Smartere innkjøp. Frokostseminar. Trondheim, 03. oktober 2017

Transkript

1 Smartere innkjøp Frokostseminar Trondheim, 03. oktober

2 Procurement & Supply Chain Område Procurement Supply Chain Analyse Design Implementering Analyse Design Implementering Tjenester vi tilbyr Spendanalyser Mulighets- og modenhetsanalyser Kostnadsreduksjoner Kategoristyring Prosessoptimalisering og støttesystemer Design av roller og ansvar Leverandørstyring Strategisk sourcing Innkjøpsstrategi Innkjøpsakademi Utviklingssenter Styring og kontroll mot roller og ansvar Distribusjonsoptimalisering Prosesskartlegging E2E SCM Modenhetsanalyse Verdikjedesegmentering Operational audit Ledetidsreduksjon Produksjons- og lageroptimalisering Avtalestruktur og SLA-regime Strukturelle endringer Outsourcing og avtaler Lagerstyring Prosess, roller, styring, system og KPI Våre referanser 2

3 KPMG Globally KPMG in Norway employees in 155 countries 24 offices employees from 37 nationalities Advisory Audit Tax Accounting 3

4 Et diversifisert auditorium 72% Privat 67% Innkjøp 24% >1000 ansatte Facility Management 6 % Offentlig 33 % Privat/ Offentlig Innkjøp/ Ledelse Bedriftsstørrelse Bygg og anlegg 19% Sektorer Industri 11 % 28% Offentlig 33% Generell ledelse 76% <1000 ansatte Annet 38% 4

5 Hvorfor kutte innkjøpskostnader P&L effect when optimizing procurement En 5% reduksjon av innkjøpskostnader kan gi en dobling av lønnsomhet. KPMGs dybdekunnskap og erfaring fra kostandsreduksjonsprosjekter har gjort det mulig for kunder å oppnå besparelser på 5-20%. Smartere innkjøp gir gode resultater gjennom - Økt strategisk fokus - Effektive prosesser - Veldefinerte tiltak - Styrket organisasjon - Kompetente ressurser 5

6 Vår tilnærming dagens agenda Fremgangsmåten har fokus på kostnadsreduksjoner og parallell organisasjonsendring dette for å sikre at endringer baseres på dokumenterte økonomiske argumenter Kostnadsreduksjon Analysere hver enkelt kategori for å finne frem til maksimalt potensial Transformasjon Designe ny optimal innkjøpsfunksjon og prosesser Utvikling og implementering av kategoristrategier Forbruksanalyser som identifiserer Quick Wins og langsiktig potensial Tett samhandling mellom behovseier og innkjøp, muliggjort gjennom kategoriekspertise og effektive systemer Implementert strategisk leverandørstyring Tverrfaglige forankrede initiativer som fører til større gjennomslagskraft Skreddersydd opplæring av ressurser 6

7 KPMGs tilnærming til analyser og identifisering av kostnadsreduserende tiltak 7

8 Fremgangsmåte Strukturert og velutprøvd leveransemodell som fokuserer på en rask og effektiv analysefase, som danner grunnlaget for varig forbedring av innkjøpsfunksjonen Oppstart Identifisering av tiltak pr kategori Kategorievaluering Analyse Implementering av tiltak Quick Wins (< 4 måneder) Implementering 4-8 uker 6-9 måneder Forbruksanalyse Value Lever Workshops Detaljert tiltaksplanlegging Medium (4 9 måneder) Kategoriplanlegging Langsikt (> 9 måneder) Kickoff Transformasjon Avslutt Modenhetsanalyse av innkjøpsfunksjonen Implementering av strategiske tiltak 8

9 Forbruksanalyse muliggjør identifisering av kortsiktig kostnadspotensial, prioritering av tiltak, samt støtte av mer langsiktige innkjøpsinitiativer Hvem kjøper? Avdelinger, prosjekter, personer, etc. Identifisering av quick wins Evne til å prioritere tiltak Spendkube Fra hvem? Leverandører, avtaletype Hva kjøpes? Varetype, kategorier, priser Dataanalyse som danner grunnlag for videre innkjøpsaktiviteter Evne til å utarbeide langsiktig sourcing plan 9

10 Eksempel på forbruksanalyse for et shippingselskap Spend analyse Kategorievaluering Tiltaksarbeidsmøter Kategori- og aksjonsplanlegging Kategori Underkategori Besparelsespotensial Forbruk/Kostnadsrate Hovedmaskineri Motor Propell Olje 0% 5% 10% 15% 20% 25% 50% 20% Utstyr for mannskap og passasjerer Mat Redningsutstyr Spesialutstyr 0% 5% 10% 15% 20% 25% Skipsutstyr Navigering Havner Logistikk 0% 5% 10% 15% 20% 25% 40% 15% Reise Mannskap Administrasjon 0% 5% 10% 15% 20% 25% 3rd party spend Lønnskostnader Finansielle kostnader 15% 10% 5% 5% ICT Annet Hardware Software Telecom Office Marketing Service 0% 5% 10% 15% 20% 25% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 10

11 Dashboard gir oversikt over selskapets forbruk 11

12 Etablering av kategoristrategi Prosess for utarbeidelse av kategoristrategi Spend analyse Kategorievaluering Tiltaksarbeidsmøter Kategori- og aksjonsplanlegging Hvem skal involveres internt? Hva er våre behov og hvordan kan leverandørene imøtekomme dem? Hvilke tiltak kan vi gjøre internt og eksternt for å bedre utnytte eksisterende kontrakter? Hva skal til for å gjennomføre handlingsplanen? Initiering Bygge faktagrunnlag Utarbeide strategi Implementering og gevinstrealisering Initiering Spend analyse Gjennomføring av anskaffelse og tiltak Internanalyse Markedsanalyse Kategoristrategi Handlingsplan Gevinstrealisering Tverrfaglige team Tverrfaglig deltakelse i arbeidsmøter(eks. fagmyndighet, økonomi, etc. Innkjøpsdata Innkjøpsdata til kategorien er forberedt Forberedelse til arbeidsmøte (kategorievaluering) Metodisk tilnærming Strukturert metodisk tilnærming til diskusjon Ekspertise Intern kompetanse på innkjøpskategoriene 1. Gevinstinitiativer Kvantifiserte besparelsestiltak Tverrfaglige utenfor boksen tiltak 2. Forankring Involvering av alle behovs- og spesifikasjonseiere Tverrfaglig forankring av initiativene 12

13 En strukturert metodikk sikrer en fullstendig og effektiv analyse av besparelsespotensiale innenfor kategorien Spend analyse Kategorievaluering Tiltaksarbeidsmøter Kategori- og aksjonsplanlegging Tiltaksområder Hva er det som kjøpes? Hva er status og innhold på eksisterende kontrakter? Er dette en del av vår kjernevirksomhet? Hvem er nåværende leverandører og hva er potensielt marked? Hvordan ser prosessen fra behov til leveranse ut? 13

14 Plasseringen i innkjøpsmatrisen gir føringer til generisk strategi for kategorien Spend analyse Kategorievaluering Tiltaksarbeidsmøter Kategori- og aksjonsplanlegging Kategorievaluering Beskrivelse av fokusområder Markedspenetrasjon Utnytt konkurransen i markedet med den hensikt å oppnå de beste prisbetingelsene Påvirkning på bunnlinje Automatisering Kontraktoptimalisering Kontorrekvisita Bundling Kontraktoptimalisering Markedspenetrasjon Markedsekspansjon Elektriske arbeider Strategisk samarbeid Spesifikasjon Transport Automatisering Bundling Markedsekspansjon Strategisk samarbeid Optimaliser og automatiser samhandlingen med leverandørene. Fokus på reduksjon av transaksjonskostnader. Kjøp større volum sjeldnere Fokus på å fjerne begrensninger som hindrer flere leverandører fra å komme med tilbud Samle kategorier og produkter for å forbedre egen konkurransesituasjon Viderefør dagens situasjon og fokuser på å optimalisere kontraktbetingelser (for eksempel betalingsbetingelser) Inngå et strategisk partnerskap med leverandører hvor fokuset er å skape samhandlingsgevinster som deles mellom kunde og leverandør Kompleksitet i leverandørmarkedet Spesifikasjon Endre egen spesifikasjon av tjeneste / produkt for å redusere markedskompleksitet og sikre forsyning 14

15 Eksempler på tiltak Kategori Tiltak Eksempel Arbeidsklær kjøp direkte fra produsent Arbeidsutstyr Analysefunn Store besparelser knyttet til direkte kjøp fra produsent Resultater Store besparelser knyttet til en enkeltartikkel grunnet gode analyser og kunnskap om marked og behov Pris grossist Pris produsent 2,7 MNOK besparelse 295 NOK 117 NOK 15

16 Eksempler på tiltak Kategori Tiltak Eksempel Utfordring av spesifikasjon for å åpne markedet Kran og løfteutstyr Analysefunn Markedsdialogen viste at spesifikasjonen som ble gått ut med begrenset markedet betydelig. Små endringer skapte troverdig konkurranse Begrenset konkurranse grunnet kombinasjon av krav til løftekapasitet, gaffelstørrelse og svingradius Resultater Fra en tilbyder til fem tilbydere Samme leverandør vant med 16 % prisreduksjon sammenliknet med tidligere kjøp 16

17 Eksempler på tiltak Kategori Tiltak Eksempel Outsourcing av flere stillinger i hel shipsflåte Analysefunn Analysefunn stor besparelse knyttet til økt bruk av utenlandsk personell Resultater Flere stillinger per båt besatt av eksterne leverandører Eksempel Pris pr telefonbestilling Electrician Electrician 22 %besparelse 6296 USD per måned 4880 USD per måned 17

18 Identifiserte tiltak prioriteres i henhold til nødvendig innsats samt tiltakets verdi. Spend analyse Kategorievaluering Tiltaksarbeidsmøter Kategori- og aksjonsplanlegging høy Besparelsespotensial Bølge 3 Initiativ 12 Initiativ 11 Initiativ 1 Initiativ 9 Bølge 2 Initiativ 8 Initiativ 6 Bølge 1 Initiativ 13 Initiativ 10 Initiativ 4 Initiativ 7 Initiativ 5 Initiativ 2 Initiativ 3 Besparelsespotensial Anskaffelse Stort potensial Årlige initiativ 1 Optimalisering av behov Størst besparelsespotensial Varig forbedring 2 3 Quick Win Moderat besparelsespotensial Snarlig effekt lav høy Implementeringskompleksitet lav Nasjonalt drevet Regionalt drevet Lokalt drevet Quick Win (< 4 mnd) Medium (4-9 mnd) Langsiktig (9-24 mnd) Tiltaksportefølje Besparelser - tidslinje 18

19 Fremgangsmåte Strukturert og velutprøvd leveransemodell som fokuserer på en rask og effektiv analysefase, som danner grunnlaget for varig forbedring av innkjøpsfunksjonen Oppstart Identifisering av tiltak pr kategori Kategorievaluering Analyse Implementering av tiltak Quick Wins (< 4 måneder) Implementering 4-8 uker 6-9 måneder Forbruksanalyse Value Lever Workshops Detaljert tiltaksplanlegging Medium (4 9 måneder) Kategoriplanlegging Langsikt (> 9 måneder) Kickoff Transformasjon Avslutt Modenhetsanalyse av innkjøpsfunksjonen Implementering av strategiske tiltak 19

20 En modenhetsanalyse gjennomføres ofte som en del av et kostnadsreduksjonsprogram for å optimalisere innkjøpsfunksjonen 20

21 Hvorfor er det vanskelig i praksis? Initiering Bygge faktagrunnlag Utarbeide strategi Implementering og gevinstrealisering Initiering Spend analyse Internanalyse Handlingsplan Gjennomføring av anskaffelse og tiltak Markedsanalyse Kategoristrategi Gevinstrealisering Lekkasjeområder Datakvalitet Detaljgrad Tilgang på fagressurser Markedskompetanse Analysekapasitet Mandat Evne til kvantifisere Tilgang på tverrfaglig team Evne til å se handlingsrom og tiltaksmuligheter Evne til å styre bestillingskanaler Støtte til implementering Oppfølging av interne initiativ Godkjent måte å rapportere besparelser 21

22 Transformasjon av innkjøpsfunksjonen 22

23 Ansvar og innhold i en innkjøpsfunksjon Ansvaret til en innkjøpsfunksjon Påvirkningsmuligheter BESTILLING TIL BETALING ENKELTANSKAFFELSER PROSJEKTOPPFØLGING LEVERANDØROPPFØLGING RAMMEAVTALER FORSYNINGSRISIKO SKATTEOPTIMALISERING CSR Juridisk INNOVASJON KONTRAKTSIMPLEMENTERING GREEN PROCUREMENT Mandat og ansvar Strategisk retning Organisering Prosesser d Roller og kompetanse Systemstøtte Dimensjonering 23

24 Utvikling av innkjøpsfunksjonen - The Journey 7 Organisasjonskart Forstå dagens situasjon (styrker, svakheter) per dimensjon 5 6 Dimensjonering Teknologistøtte 4 Rollelandskap og kompetanseprofiler Beslutningsdyktig styringsgruppe Ambisjon og målsetninger 3 2 Prosesslandskap Organisasjonsstruktur/ utseende 1 24

25 Strategisk retning Virksomhetens overordnede strategi Forretningsenhetens fokusområder HANDLINGSPLANER 1 Oppfølging STRATEGIDOKUMENT Per kategori Selskap AS Innkjøpsstrategi Per satsningsområder 25

26 Organisasjonsstruktur 2 Stor geografisk spredning Spesifikke lokale behov 1. Kategori Kostnadsreduksjon Behov lar seg kategorisere Spisskompetanse i innkjøpsfunksjonen 4. Geografier Primærfokus Høy andel prosjektinnkjøp Innkjøp må være tidlig involvert Stor individuell produktportefølje Marginale innkjøpssyneriger Nærhet til behov og kravstillere 3. Interne kunder / BU 2. Prosjekter Tett samarbeid med engineering 26

27 Organisasjonsstruktur 2 Organisatoriske modeller Desentralt Sentralt støttet Hybrid Sentralt ledet Sentralt Norske innkjøpsfunksjoner Nærhet til behovstaker Raske beslutninger Lokal styring Økt sentral styring og kontroll Volum og standardisering Sterkt fagmiljø 27

28 Prosesslandskap 3 Identifisere Strategisk prosess Gjennomføre Taktisk prosess Realisere Bestillingsprosess Forbedre Forbedringsprosess Forbruksanalyse Prestasjonsmåling (KPI) Rapportering Kvalitet- og risikostyring Støtte Basisprosess Masterdatahåndtering Kataloghåndtering Kunnskapshåndtering Leverandørintegrasjon 28

29 Rollelandskap og kompetanseprofiler 4 Anbefalt kompetanseprofil per rolle Alle kompetanseområder dekkes tilstrekkelig Kategoriansvarlig Innkjøper Bestilling System Kommunikasjon og konflikthåntering Lederskap og team Juridisk kompetanse 2 1 Analytiker d Avtaleforvalter Anskaffelsesprosess Strategisk Innkjøp Analyse 0 Prestasjonsstyring Kontraktsoppfølging Behov og produktkompetanse Markedskompetanse 29

30 Teknologistøtte 5 Tidligere har systemstøtten til innkjøpsfunksjoner i stor grad basert seg på virksomhetens kjernesystemer (ERP), - hvor innkjøp ikke har hatt øverste prioritet I II III Kontraktsforvaltning Innkjøpsystem E-Sourcing Viktig trøst og muligheter: Enklere løsninger Enkle å implementere Billige IV V Spendanalyse Andre 30

31 Dimensjonering 6 Top-Down Benchmark ledende praksis og peers Top-Down Noen tommelfingerregler Det tar tid før prosesser når målsatt effektivitetsnivå planlegg for høyere midlertidig dimensjonering Ressursbehov per rolle Jo høyere modenhet, desto større andel av ressursene vil jobbe med taktiske og strategiske prosesser To kategorier med samme størrelse (spend) kan ha svært ulike ressursbehov Bottom-up Aktivitetsbehov per prosess og rolle Bottom-up 31

32 Organisasjonsskart 7 Organisasjons kart Utarbeidelse av organisasjonskartet er det siste steget i design av en ny innkjøpsfunksjon CPO Kat.leder Kat. leder Kat leder Innkjøper Avtaleforvalter Innkjøper Innkjøper Innkjøper Avtaleforvalter Innkjøper Innkjøper Innkjøper Avtaleforvalter Innkjøper Innkjøper Resultat Detaljert organisasjonskart per kategori og/eller enhet Sikre at hele prosesslandskapet har en ansvarlig Identifisere behov for ressurs endringer Rekrutteringsbehov Kompetansebehov 32

33 Business Case Business Case Økte kostnader Driftskostnader Eks. Lønn, IT, Kompetanse, Performance Kostnadsreduksjon og kostnadsunngåelse Investeringer: Eks. System, rekrutteringskostnader, prosjektkostnader Sum av kategoristrategier 33

34 Avslutningsvis 1 9 / 10 transformasjoner medfører økte investeringer i innkjøpsfunksjonen Det store potensialet ligger innen spesifikasjon og behovsstyring Man kommer liten vei uten et tydelig, forankret mandat. Husk - økt ansvar hos innkjøp sklir ikke rett hjem hos alle Kommuniser og sørg for at ansatte tar eierskap til målbildet 5 Involver ansatte forutsetning for å sette rett design 6 Vær forberedt på en krevende overgangsperiode 34

35 Navn: Egil Hatletveit Manager Tel: Epost: Navn: Martin Rydland Manager Tel: Epost: kpmg.com/socialmedia kpmg.com/app 2016 KPMG AS, a Norwegian limited liability company and member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation.