Økonomidirektørens rolle katalysator for gevinstrealisering? SUHS-konferansen 2013, Trondheim

Transkript

1 Økonomidirektørens rolle katalysator for gevinstrealisering? SUHS-konferansen 2013, Trondheim

2 Agenda Hvorfor trenger vi å styrke økonomi- og virksomhetsstyringsfunksjonen i statlig sektor? Deloittes undersøkelse om virksomhetsstyring 2013 Hva kjennetegner strategiske og effektive katalysatorer? Hvordan skal økonomi- og virksomhetsstyringsfunksjonen i UH sektoren arbeide for å bli mer strategiske? 2

3 Kunnskapshuset Deloitte leverer et bredt spekter av tjenester til en rekke statlige virksomheter Audit & Advisory Tax & Legal Consulting Financial Advisory Support services Totalt 3

4 Hvorfor trenger vi å styrke økonomifunksjonen i statlig sektor? 4

5 22.Juli rapporten har «pisket» liv i debatten om hvordan samfunnets ressurser forvaltes - 5 -

6 Reglement for økonomistyring i staten setter store krav til økonomifunksjonen i en statlig virksomhet I 1 heter det at reglement for økonomistyring har som formål å sikre bl.a. at: Fastsatte mål og resultatkrav oppnås. Statlige midler brukes effektivt. I 4 Grunnleggende styringsprinsipper stilles det krav om at alle virksomheter skal fastsette mål og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet, og at virksomhetene skal sikre tilstrekkelig styringsinformasjon og forsvarlig beslutningsgrunnlag. I 7 stilles det krav om at tildelingsbrevene skal inneholde bl.a. overordnede mål og styringsparametere. I 9 heter det at virksomhetene skal rapportere om måloppnåelse og resultater. I 14 Intern kontroll heter det at alle virksomheter skal etablere systemer og rutiner som har innebygd intern kontroll for å sikre at måloppnåelse og resultater skal stå i tilfredsstillende forhold til fastsatte mål og resultatkrav, samt at ressursbruken er effektiv. I 16 heter det alle virksomheter skal sørge for at det gjennomføres evalueringer for å få informasjon om effektivitet, måloppnåelse og resultater innenfor hele eller deler av virksomhetens ansvarsområde og aktiviteter. 6

7 Vi har tidligere sett flere utfordringer knyttet til etterlevelsen av en god statlig økonomi- og virksomhetsstyring Mange virksomhetsledere opplever at det er komplisert å knytte politiske visjoner og mål sammen med virksomhetens planlagte oppgaver og aktiviteter. Plasseringen av ansvar for disse oppgavene er ofte utydelig. Planleggings- og rapporteringsprosesser henger ikke tett nok sammen og man har tungvinte systemer og verktøy for rapportering og justering av virksomhetsplaner. Deloitte mener at ansvaret for å iverksette og gjennomføre slike prosesser i større grad kan plasseres hos én «økonomi- og virksomhetsstyringsfunksjon» I statlige virksomheter faller ofte ansvaret for å iverksette strategiske- og forbedrings-/ effektiviserings prosesser mellom flere stoler. Det er vanskelig å plassere et slikt ansvar på en enkelt leder ettersom oppgavene går på tvers av hele virksomheten. 7

8 Vi mener forutsetningene for å lykkes med en helhetlig økonomi- og virksomhetsstyring øker om økonomi- og virksomhetsstyringsrollene samles under en leder Økonomi skal være en pådriver og katalysator for å gjennomføre strategiske og finansielle målsetninger i hele virksomheten Økonomi skal sørge for å analysere og bygge opp finansiell informasjon som støtter planprosessene og strategivalgene som skal gjøres av virksomhetens ledelse Økonomi skal sørge for kontroll i regnskapet, påse at organisasjonen følger relevante lover, regler og rutiner, samt være ansvarlig for risikostyring Økonomi skal sørge for effektive økonomi- og regnskapsprosesser som bidrar både til høy kostnadseffektivitet og tilstrekkelig kvalitet/servicenivå i de leveranser som kommer fra økonomi 8

9 Deloittes undersøkelse om virksomhetsstyring 2013

10 Deloitte har for tredje år på rad gjennomført en undersøkelse om virksomhetsstyring i statlig sektor 10

11 Øverste leder ønsker at toppledergruppen skal ha høy oppmerksomhet på kostnadseffektiv drift av aktiviteter og tjenester, men dette gjenspeiler seg ikke i ledelsens faktiske fokus Gjennomføringen av samfunnsoppdraget har i dag hovedfokuset til øverste leder i en statlig virksomhet Figur 1: Ønsket oppmerksomhet for toppledergruppen, iht. øverste leder. Skala fra 1-6 (1= ingen og 6= meget høyt) Undersøkelsen viser at øverste leder ønsker at toppledergruppen fremover skal ha større oppmerksomhet mot: Kostnadseffektiv drift av aktiviteter og tjenester Omstilling og endringsledelse Etterlevelse av strategi Deloitte mener en av hovedutfordringene til øverste leder i statlig sektor er å prioritere hva virksomheten skal gjøre på kort og lang sikt. Økonomifunksjonen må bli en bedre støttespiller for øverste leder i arbeidet med å frembringe styringsinformasjon om virksomheten gjør «de riktige tingene på rett måte» Figur 2: Øverste leders vurdering av toppledergruppens oppmerksomhet i dag. Skala fra 1-6 (1= ingen og 6= meget høyt) Source: Spørreundersøkelse virksomhetsstyring i statlig sektor juni

12 Øverste leder og økonomisjef gjør tilnærmet samme vurdering av modenheten på den statlige økonomifunksjonen Modenheten er større innenfor de grunnleggende rollene (Forvalter og Operatør) enn de mer strategiske rollene (Strateg og Katalysator) Øverste leders vurdering i år er jevnt over noe høyere enn økonomisjefenes selvevaluering i Årsaken kan være at økonomisjefen sitter tettere på egen funksjon og kjenner kravene til egne leveranser Source: Spørreundersøkelse virksomhetsstyring i statlig sektor juni

13 Øverste leder ønsker at virksomhetens økonomifunksjon skal ta initiativ til å fremskaffe bedre strategisk styringsinformasjon Figur 10: Initiativ som øverste leder ønsker at virksomhetens økonomifunksjon iverksetter de kommende to årene 100,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 60,0 % 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % Øverste leder ber økonomifunksjonen om å bli bedre i rollene Strateg og Katalysator Source: Spørreundersøkelse virksomhetsstyring i statlig sektor juni

14 Hva kjennetegner strategiske og effektive katalysatorer? 14

15 Effektive katalysatorer forstår barrierene for strategiimplementering i virksomheten og «driver» prosessene internt Barrierer for strategiimplementering Visjon Annerkjennelse Ledelse Ressursallokering Kun 5% av de ansatte forstår virksomhetens strategi Bare 25% har strategibasert annerkjennelse 85% av virksomhetenes ledelse bruker mindre enn en time hver måned på å diskutere strategi Ca 60% av virksomhetene linker ikke budsjettet til strategien Åtte av ti virksomheter lykkes ikke i å implementere sin strategi Kilde: Kaplan og Norton (2001)

16 Effektive katalysatorer har tydeliggjort sine roller Katalysatorrollen Sette resultatmål Benchmarking av tjenester mot eksterne tilbydere Operasjonalisere og fordele resultatmål Støtte opp om med analyser til den operative virksomheten Vurdere rekruttering og hvordan beholde talenter Annerkjenner strategisk atferd Analysere og optimalisere bruken av anleggsmidlene Optimalisere leveringer av tjenester og programmer Måle kostnader relatert til behandling av brukerne Strategrollen Koble finansielle forhold til strategi Fastsette strategiske prioriteringer Gjøre kost-nytte analyser og prioritere investeringer Prioritere og få besluttet tiltak og prosjekter Etablere styringsparametere Finansiell verdsettelsespolisyalternativer knyttet til langsiktige kostnadsimplikasjoner Utføre omverdenanalyser og risikovurderinger

17 Effektive katalysatorer har orden i eget hus Forvalterrollen Utarbeide prognoser Overholde rapporteringskrav (regnskapsstandarder og revisjon) Rapportere måloppnåelse til offentligheten (compliance og resultat av tjenesteyting) Fastsette kontroller av regnskapet Utarbeide reviderte årsregnskap for enhetene Utvikle og vedlikeholde finansielle policies, prosesser og prosedyrer Utføre intern revisjon Utvikle standardisert tilnærming til kostnadsføring Definere krav til ledelsesrapportering Forberede budsjettplaner (ett års perspektiv) Identifisere, håndtere og rapportere risiko Ledende Operatørrollen Utarbeide kostnadsanalyser av tjenester Bruke regnskap basert på periodiseringsprinsippet Delta i planleggingen av bruk av og investering i anleggsmidler Administrere og kontrollere pensjonsforpliktelser Administrere og kontrollere ytelser til ansatte Administrere humankapitalen (ansette, beholde, utvikle, organisere) Administrere investeringsbudsjetter for IT infrastruktur Administrere den finansielle organisasjonen Utføre prosessering av transaksjoner Utføre kostnadsregnskap Administrere kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter 17

18 Påvirkning Påvirkning Effektive katalysatorer har definert en strategi for økonomifunksjonen og er tydelig på hvilken posisjon enhet skal ha i virksomheten Identifisere forbedringsområder og fokusområder innenfor økonomifunksjonen Etablere og implementere langsiktig strategi for økonomifunksjonen. Fra «brannslukking» og enkeltstående tiltak..til forbedringstiltak som henger sammen med langsiktig strategi Stegvis forbedring Hva må vi fikse nå? Strategisk utvikling Hva skal vi være om 3 år? Visjon Tid Utvikling basert på skiftende situasjon og omstendigheter Tid Målbar progresjon drives av visjon og veikart

19 Finance Transformation er vårt metodeverk for utvikling og effektivisering av økonomifunksjonen, som både omfatter en konseptuell tilnærming og en metodisk fremgangsmåte Roller, leveranseprosesser og ressursfaktorer Prosesser som utgjør leveranser fra økonomifunksjonen Ressursfaktorer som er forutsetninger for å kunne levere Definere visjon og rolle for økonomiseksjonen Metodisk fremgangsmåte for etablering av målbilde Vurdere ytelse og kapasitet Definere overordnet målmodell Etablere veikart 1. Forstå strategien til virksomheten 2. Analysere verdiskaping 3. Kartlegge forventninger hos interessenter 4. Definere visjon og rolle for økonomiseksjonen 5. Gjennomføre ekstern benchmarking 6. Vurdere dagens ytelse og kapasitet 7. Definere krav til ytelse og prestasjon 8. Definere designprinsipper & målmodellkomponenter 9. Definere overordnet målmodell 10. Identifisere og prioritere endringstiltak 11. Etablere veikart for endringstiltak

20 Hvilken posisjon ønsker dere at økonomi- og virksomhetsstyringsfunksjonen skal ha i fremtiden? Økonomi skal være en pådriver og katalysator for å gjennomføre strategiske og finansielle målsetninger i hele virksomheten Økonomi skal sørge for å analysere og bygge opp finansiell informasjon som støtter planprosessene og strategivalgene som skal gjøres av virksomhetens ledelse Økonomi skal sørge for kontroll i regnskapet, påse at organisasjonen følger relevante lover, regler og rutiner, samt være ansvarlig for risikostyring Økonomi skal sørge for effektive økonomi- og regnskapsprosesser som bidrar både til høy kostnadseffektivitet og tilstrekkelig kvalitet/servicenivå i de leveranser som kommer fra økonomi 20

21 Kontaktinformasjon Lennart Sjøgren Partner Consulting Deloitte AS Karenslyst allé 20 Postboks 347 Skøyen 0213 Oslo Tlf: Faks: Ole Morten Sunde Manager Consulting Deloitte AS Karenslyst allé 20 Postboks 347 Skøyen 0213 Oslo Tlf: Faks: Mobil: Member of Deloitte Touche Tohmatsu Mobil: olsunde@deloitte.no Member of Deloitte Touche Tohmatsu Takk for oss!

22 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services. This communication contains general information only, and neither Deloitte AS nor Deloitte Advokatfirma AS is, by means of this publication, rendering professional advice or services and shall not be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.