Nedbemanning. - en praktisk tilnærming. Bergen Næringsråd 13. januar 2016

Transkript

1 Nedbemanning - en praktisk tilnærming Bergen Næringsråd 13. januar 2016

2 Dagens agenda 1 Introduksjon 2 Tilnærming og plan 3 Suksesskriterier 4 Spørsmål og diskusjon 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 1

3 Presentasjon Per Heiberg-Andersen, Senior Manager, KPMG Advisory - Siviløkonom og CEMS Master fra NHH og Universität zu Köln. AFF Solstrandprogrammet for ledere Morten Alskog, Manager, KPMG Advisory - Statsautorisert revisor og siviløkonom fra Norges Handelshøyskole Jan Egill Wendelboe Aarø, Advokat KPMG advokatfirma AS - Master i rettsvitenskap fra Universitetet i Bergen 2

4 Hvorfor behov for nedbemanning? Og hva ønsker vi å oppnå? Utfordrende makroøkonomi og vedvarende fall i etterspørsel Behov for reduserte kostnader Synergirealisering som følge av sammenslåinger Behov for endring av prosesser Teknologisk skift og fundamentale endringer i tjenestetilbudet Behov for ny kompetanse Behov for ny kultur Regulatoriske endringer med nye spilleregler og krav 2015, KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 3

5 Kryssende interesser? Vårt mål er å balansere disse $ Ledelsen ønsker gjerne Men må respektere Kutte mest mulig Gjennomføre raskest mulig Minst mulig støy og konflikt Velge og selektere fritt Ukomplisert og upersonlig Saklig grunn for nedbemanning vs. arbeidsgivers styringsrett Krav til tidlig og god informasjon Drøftelsesmøter tillitsvalgte og individuelt Krav til utvelgelseskriterier Formalkrav knyttet til oppsigelse Hva skiller en god vs. dårlig prosess: 1. Systematikk faser steg for steg. Nøyaktighet. Dokumentasjon 2. Tydelig mål og hensikt. Tydelig styring riktig involvering 3. Lovlighet. Med respekt og verdighet 4

6 Interessenter og roller i nedbemanningsprosessen Tillitsvalgte/ fagforening Mellomledelse Ikke innplasserte medarbeidere Toppledelse Interessenter og roller Medarbeidere med inn i ny organisasjon Styret Bedriftsforsamling 5

7 Tilnærming og gjennomføring Plan Fase 1: Oppstart og prosessdesign Fase 2: Kartlegging og forberedelser Fase 3: Implementering og realisering Fase 4: Oppfølging og etterlevelse Dokumentere strategiske valg og økonomisk effekt ved valgte tiltak Etablere og forankre målsetning, mandat og fremdriftsplan Definere og forankre kriterier for gjennomføring av prosessen Forberede linjeledere Drøfting fagforeninger Varsle ansatte og gjennomføre informasjonsmøter Designe to-be organisasjon Kartlegge kompetanse og hypotese selektering Drøfting fagforeninger Gjennomføre omstillingssamtaler/ individuelle drøftelselsesmøter Innplassering ny organisasjon Oppsigelse/sluttpakker Følge opp personell Implementere ny organisasjon Håndtere eventuelle personalsaker Kontroll og måling 6

8 Riktige tiltak, god dokumentasjon og godt planverk $ Plan Dokumentere rasjonale og målsettinger Identifisere riktige tiltak og kalkulere effekten av disse (forretningsmodellering) Fase 1: Oppstart og prosessdesign Dokumentere strategiske valg og økonomisk effekt ved valgte tiltak Etablere og forankre målsetning, mandat og fremdriftsplan Definere og forankre kriterier for gjennomføring av prosessen Hypoteser to-be prosesser og organisasjon (oppgavesett, roller, kompetansebehov) 2. Utarbeide planverk Målsettinger for nedbemanning, gevinstmål og risiko Prinsipper: Kriterier for utvelgelse, ev. tilbud om sluttpakker, kommunikasjon, personalhåndtering Fremdrift- og aktivitetsplan, kommunikasjonsstrategi og Q&A 7

9 Utfordre forretningsmodell ressurser og prosesser Eksempel: 8

10 Saklig grunn krav til beslutning om nedbemanning og utvelgelse Plan Hvem har beslutningsmyndighet om nedbemanning i selskapet? Utvelgelseskriterier - ulovfestede regler fastsetter relevante kriterier Fase 1: Oppstart og prosessdesign Nedbemanning skal være saklig begrunnet: Arbeidstaker kan ikke sies opp uten at det er saklig begrunnet i virksomhetens, arbeidsgivers eller arbeidstakers forhold jf. aml Hvor fritt står arbeidsgiver til å beslutte nedbemanning? Beslutning om nedbemanning ligger i utgangspunktet innenfor virksomhetens styringsrett. Retten kan prøve om vurderingene bak beslutningen om oppsigelsen er forsvarlige. Utvelgelseskrets hvilken gruppe arbeidstakere skal vurderes? Utg pkt: virksomheten vurderes under ett Klare driftsmessige ulemper kan gi saklig grunn til å begrense utvalgskretsen. Arbeidsgiver velger utvelgelseskriteriene Krav til saklige kriterier - objektive og subjektive Ikke-diskriminerende Anvendes likt Ta hensyn til eldre arbeidstakere Tariffavtale kan ha bestemmelser Krav til drøfting av beslutning om nedbemanningen og utvelgelseskriteriene med tillitsvalgte særregler ved masseoppsigelser 9

11 Tilnærming og gjennomføring $ Fase 2: Kartlegging og forberedelser Forberede linjeledere Drøfting fagforeninger Varsle ansatte og gjennomføre informasjonsmøter Kartlegge kompetanse og hypotese selektering Forankre forståelse for situasjon Behovet for kostnadsreduksjoner og for identifiserte tiltak hos linjeledere/ mellomledere Ledertrening ved behov forstå endringskurven Informasjons og drøftingsmøte med fagforeninger og tillitsvalgte Designe to-be organisasjon Kompetansekartlegging og hypotese selektering iht. kriterier Utarbeide møteplan drøftingsmøter Informasjonsmøte for organisasjonen Vurdere den enkelte arbeidstaker i forhold til utvelgelseskriteriene. Arbeidsgiver må innhente opplysninger om den enkelte ansatte for å kunne vurdere om den enkelte oppsigelse er saklig Er det særlige subjektive forhold som gjør seg gjeldende? - forsørgerbyrde, gjeldsbyrde, sykdom. Kan arbeidsgiver dokumentere utvelgelsen i forhold til utvelgelseskriteriene? Har arbeidsgiver vurdert annet passende arbeid til den enkelte? OBS! Tidsfrist Planlagte masseoppsigelser får tidligst virkning 30 dager etter at Arbeids- og velferdsetaten er underrettet 10

12 produktivitet Endringer møter motstand endring tar tid Fase 1: Fornektelse Fase 4: Handling Trussel, det ukjente Ser muligheter, det kjente Tid Fase 2: Motstand Fase 3: Muligheter 11

13 Gjennomføring Fase 3: Implementering og realisering Drøfting fagforeninger Gjennomføre omstillingssamtaler Innplassering ny organisasjon Oppsigelse/sluttpakker Følge opp personell $ Kalle inn, ev. sende brev til ansatte om drøftelsesmøter (den enkelte tilbys å ha med bistand om man ønsker det) Gjennomføre drøftelsesmøter med ansatte tilbud om sluttavtale Statusmøter med ledere (kollektiv og helhetlig innsikt i prosessen) Ev. justeringer mht. plan innplassering gitt mulig ny informasjon fra medarbeidere (jfr. kriterier) Oppfølgingsmøter med ansatte signering av sluttavtaler, ev. oppsigelsesprosess Krav til drøfting med den enkelte arbeidstaker Poenget med drøfting med den enkelte arbeidstakeren er å avklare om det er saklig grunn til oppsigelse Ingen formkrav til innkalling og gjennomføring av drøftingsmøtet Anbefaling: skriftlig innkalling 3-5 dagers varsel skriv referat Dersom det ikke er avholdt reelle drøftinger, så er dette et vektig argument ved vurderingen av om oppsigelsen er gyldig Formkrav til oppsigelse Krav til skriftlighet Informasjonsplikter Ikke krav til begrunnelse men ofte hensiktsmessig 12

14 Tilnærming og gjennomføring $ Fase 4: Oppfølging og etterlevelse Implementere ny organisasjon Håndtere eventuelle personalsaker Kontroll og måling Håndtering av ev. personalsaker Ny organisasjon ivareta gjenværende medarbeidere inn i ny struktur og ev. reviderte stillingsbeskrivelser Tett oppfølging av linjeledere og mellomledere mht. gevinstrealisering Måling og kontroll Rett til å kreve forhandlinger Arbeidstaker kan kreve forhandlinger: Arbeidsgiver plikter å sørge for at forhandlinger avholdes Snarest mulig og senest innen to uker etter at kravet om forhandlinger er mottatt Arbeidsgiver kan også kreve forhandlinger dersom arbeidstaker reiser søksmål eller varsler søksmål uten at forhandlinger har vært gjennomført Rett til å stå i stilling Søksmålsfrister Søksmålsfristen er åtte uker fra forhandlingene ble avsluttet Søksmålsfristen er seks måneder når arbeidstaker kun krever erstatning Dersom arbeidsgivers oppsigelse ikke oppfyller formkravene i 15-4, gjelder ingen søksmålsfrist Fortrinnsrett Oppsagte har fortrinnsrett på nye stillinger ett år fra oppsigelse 13

15 Oppsummering Tydelig ledelse og kommunikasjon Forklare organisasjonen hvorfor tiltak iverksettes Involvere fagforeninger Godt planlagt framdriftsplan God opplæring og involvering av riktig kompetanse Ledertrening og myndiggjøre ledere med personalansvar Styrt og koordinert kommunikasjon om status og framdrift i prosessen Juridisk bistand ved behov Sterk implementering konsekvent prosess Et fast fokus på leveranser under implementeringsfasen Hyppige statusoppdateringer for å bevisstgjøre organisasjonen Beredskapsplaner for uforutsigbare hendelser Endring av organisasjon og måling av effekt Organisasjonen inkluderes for å skape forståelse og eierskap Jevnlig måling av oppnådd effekt Implementering og oppfølging inn mot gjenværende organisasjon Skap forståelse for hvorfor endringen er nødvendig! Ledere som tar eierskap og driver prosessen Overkommuniser! God planlegging reduserer risiko og muliggjør raskere gjennomføring 14

16 Takk for oppmerksomheten kontakt oss gjerne! Om prosess og gjennomføring: Per Heiberg-Andersen , Om analyse og økonomisk beslutningsgrunnlag: Morten Alskog , Om juridiske spørsmål og problemstillinger: Jan Egill Aarø , 15

17 2015 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International.