Frigjøring av arbeidskapital - systematisk

Transkript

1 Frigjøring av arbeidskapital - systematisk gjennomgang og styring Optimering av Arbeidskapital = Optimering av arbeidskapitalen for å frigjøre cash flow September, 2017

2 Optimering av arbeidskapital Optimering av arbeidskapitalen for frigjøring av cash flow UTFORDRINGEN: Mange virksomheter opplever vekstsmerter og eksternfinansiering som begrensende faktorer. Samtidig medfører teknologiske fremskritt store endringer (disrupsjoner) i stadig flere bransjer, noe som fører til økt behov for finansiering av (IT) investeringer. Mange virksomheter sliter samtidig med betydelig kapitalbinding i arbeidskapital, noe som kan utgjøre en uforløst mulighet til egenfinansiering. Virksomheter i vekst vil (alt annet likt) oppleve en økning i kortsiktige eiendeler (kundefordringer og lager m.v.) som må finansieres. Tradisjonelt fokus på arbeidskapital har vært å sørge for at kundene betaler til avtalt tid. I trangere tider, med negativ vekst og / eller en mer utfordrende finansieringssituasjon har fokus på arbeidskapital vært sterkere, men primært på reduksjon av kundefordringer ved f.eks. factoring avtaler eller pantsetning av kundefordringene. Definisjon arbeidskapital: Omløpsmidler kortsiktig gjeld. I praksis kortsiktige fordringer + lager, prosjekter i arbeid leverandørgjeld og annen kortsiktig gjeld. Ved et uendret proporsjonalt forhold mellom arbeidskapital og omsetning på 10% vil kapitalbehovet for en bedrift som vokser fra 500 mill. til 600 mill. øke med 10 mill. Med en reduksjon av forholdet til 8,33% til kapitalbehovet kunne holdes uendret. HVILKEN INNSATS OG INNSIKT KREVES FOR Å GJØRE UTFORDRINGEN OM TIL EN MULIGHET? Systematisk analyse En systematisk analyse av potensialet for reduksjon av bundet arbeidskapital vil fokusere på mulighetene innenfor fordringer, lager / produksjon og kortsiktig gjeld. Vår anbefaling er at analysen av verdikjeden identifiserer og kvantifiserer forbedringspotensialet innenfor de 3 hovedprosessområdene som binder eller frigjør arbeidskapital: Order To Cash (kunder), Forecast To Fulfill (lager & produksjon) og Purchase To Pay (leverandører). Forbedringspotensialet vil variere avhengig av forretningsmodell, bransje og organisasjonens modenhet, men analysen vil typisk kartlegge både muligheter til «quick wins» og mer komplekse, lean-orienterte muligheter som optimering av lager, vareflyt og produktsortiment. Fokusområder Typiske fokusområder for analysen og de påfølgende action plans vil være: Order to Cash Kunder og fordringer: Betalingsbetingelser Oppfølging av utestående, purrerutiner, etc. Fakturakvalitet, minimering av avviste fakturaer Etablering av relevante KPI-er Forecast to Fulfill Vareflyt, lager, produksjon og produktsortiment Ukuransopprydning, avhending av varer uten bevegelse Optimalt lager vs. faktisk lager. Analyse av lagerbeholdningen i forhold til etterspørsel. Vi bruker gjerne en 9 celle analyse i dette analysearbeidet. Dette betyr at lageret blir kategorisert i forhold til hyppighet og varians i etterspørsel på artikkel og kategori nivå. Sortimentsgjennomgang, f.eks. ABC-analyse av lageret inkl. kapitalkostnad. Etablering av relevante KPI-er. Purchase to Pay Leverandører og kortsiktig gjeld. Utvalg leverandører, analyse av leverandør lønnsomhet inkl. kapitalkostnad Betalingsbetingelser leverandører Betalingsrutiner. Etablering av relevante KPI-er. Handlingsplan Etter at analysen er gjennomført anbefaler vi at virksomheten etablerer en plan med mål og omfang for utrullingen: Hva skal gjøres når, og hva ønsker man å oppnå med de ulike stegene? Deretter må endringene gjennomføres, med en tidsplan og et ressurspådrag som passer virksomheten og ambisjonene. Selve gjennomføringen av endringene kan organiseres i generell prosjektform. KPMG kan bistå med ressurser til å lede og / eller bistå virksomheten med utrulleringen og gjennomføring av prosjektet. Ved prosjektets ferdigstillelse, dvs. når prosjektets mål er nådd, anbefaler KPMG at eierskapet overføres til driftsorganisasjonen slik at fokus på lean arbeidskapital innarbeides og opprettholdes i daglig drift. 2

3 KPI-ER FOR MONITORERING AV ARBEIDSKAPITAL Purchase to Pay (leverandørgjeld): Day Payable Outstanding (DPO) Vektede gjennomsnittlige betalingsbetingelser hos leverandører (Weighted average payment terms with suppliers (WAT) % tidlig/sene betalinger i forhold til betalingsfrist. Antall og verdi av betalinger per ukedag Forecast to Fulfil (lager inkl. prosjekter i arbeid): Days Inventory Outstanding (DIO) Lagerets omløpshastighet % lagerverdi og antall lagerførte artikler (SKUs) uten bevegelse / forbruk siste 6/12/24 måneder % ukurans / total lagerverdi Order to Cash (Accounts Receivable): Days Sale Outstanding (DSO) % forfalte utestående kundefordringer (AR overdue) Gjennomsnittlige vektede betalingsbetingelser gitt kunder / Weighted average payment terms with customers (WAT) Kunders gjennomsnittlige vektede betalingsdager / Customers weighted average days to pay (WADT) DSO Varemottak Kundeordre Innkjøp av varer Betaling av innkjøpsfaktura Levering og fakturering Forfall kundefordring Kundebetaling DPO Produksjonsstart DIO Produksjon klar DAYS NET WORKING CAPITAL 3

4 POTENSIELLE GEVINSTER VED EN GJENNOMGANG AV ARBEIDSKAPITALEN: 1. Forbedret cash flow 2. Lavere finanskostnader 3. Lavere tap på fordringer 4. Mindre ukurans 5. Lavere lagerholdkostnader 6. Forbedret ROCE (return on capital employed). KRITISKE SUKSESSFAKTORER For å gjennomføre og opprettholde den forbedrede kapitalbindingen i arbeidskapitalen anbefaler vi følgende retningslinjer: 1. Konseptet må eies av den interne driftsorganisasjonen, ikke bare av CFO / økonomi og være forankret i virksomhetens toppledelse. Vi har praktisk erfaring med gjennomføring av suksessfulle prosjekter innenfor området, og vi kan som systemuavhengig partner anbefale gode systemløsninger for understøttelse av effektiv overvåkning og daglig styring av aktiviteter som påvirker arbeidskapitalen, slik som kundeovervåking og styring av innkjøpsordre. Våre konsulenter har jobbet i prosjekter som har frigjort opptil 75% av arbeidskapitalen ved systematisk analyse og gjennomføring av handlingsplaner avledet av funn som analysene har gitt. Forbedringen er gjengitt i grafen under. 2. Ledelsen må legge inn den tiden og energien det krever for å drive og opprettholde fokus gjennom verdikjeden i organisasjonen. 3. Det må etableres godt forankrede KPI-er og tiltaksplaner ved avvik, f.eks. innenfor supply chain, leveranse, salg og finans/kreditt kontroll og disse må følges opp løpende. 4. Monitorering og styring av kreditt og kundefordringer, lager og innkjøp blir enklere med egnede IT verktøy tilpasset formålet. Dette for å opprettholde en stabilt god løpende styring og dermed unngå ny oppbygging av tap på fordringer og overlager / ukurans etter at opprydningsfasen er over. HVORDAN KAN KPMG SKAPE VERDI FOR DIN VIRKSOMHET: Vi i KPMG har omfattende erfaring med forbedringsprosjekter tilknyttet arbeidskapital. Våre konsulenter arbeider med sikte på å støtte virksomheten i å bygge en organisasjon som takler endringer i forretningslandskapet. Vi anbefaler at konsulenter brukes der man trenger forsterkning innenfor kompetanse og ressurser for å sikre en god oppstart og gjennomføring. Eksempler på områder kan være støtte med analyse, gjennomføringsmetodikk, endringsledelse, prosjektledelse, coaching, fasilitering, utfordre tankesett, dokumentasjon, koordinering mm. Våre erfarne konsulenter kan bistå din virksomhet med å finne innovative løsninger for å optimere arbeidskapitalen. MER INFORMASJON: Kontakt oss gjerne dersom du ønsker mer informasjon om optimering av arbeidskapital. For informasjon om disrupsjon og teknologiske trender viser vi til vår CIO undersøkelse: ey-nash-kpmg-cio-survey-2017.html KONTAKT OSS: Dersom du ønsker å vite mer, ta kontakt med: Are Torpe Partner, KPMG Advisory are.torpe@kpmg.no Ola Gjersøyen Senior Rådgiver, KPMG Advisory ola.gjersoyen@kpmg.no 4

5 kpmg.com/socialmedia kpmg.com/app The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavour to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation KPMG AS, a Norwegian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name and logo are registered trademarks or trademarks of KPMG International.