Hvilken innføring blir gitt i verdibasert ledelse og hvordan blir kjerneverdiene praktisert i Oppland fylkeskommune?

Transkript

1 BACHELOROPPGAVE AVDELING FOR ØKONOMI OG ORGANISASJONSVITENSKAP ORGANISASJON OG LEDELSE Hvilken innføring blir gitt i verdibasert ledelse og hvordan blir kjerneverdiene praktisert i Oppland fylkeskommune? Dato: 16. Mai 2012 Kandidat: 47 og 49 Denne oppgaven er gjennomført som en del av Bachelorstudiet innen organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Lillehammer. Dette innebærer ikke at høgskolen går god for de metoder som er anvendt, de resultater som er framkommet, eller de konklusjoner som er trukket.

2 Intro Forord I forbindelse med siste del av bachelor i Organisasjon og Ledelse ved HiL skal vi to skrive en hovedoppgave som avslutter vår treårige høgskoleutdanning. I denne sammenheng har vi valgt å se på Verdibasert ledelse og hvordan Oppland fylkeskommune utøver denne måten å lede på etter verdier som en del av sin organisasjonspolitikk. Vi ønsket å se på hvordan de utøver verdibasert ledelse for å se om det er mulig at en stor organisasjon når ut til alle sine ansatte med samme budskap og hvordan de eventuelt klarer dette. Det er også interessant om felles forståelse for verdier og ledelse mot disse kan gjøre det lettere for ledere å ta avgjørelser. På grunnlag av dette har vi valgt å gå for en todelt problemstilling for å få mest mulig innblikk i hvordan ledere i fylkeskommunen har fått kjennskap til verdibasert ledelse og hvordan de bruker verdiene i ledelse mot sine ansatte. Oppgaven er først og fremst ment for sensorene av bachelorprogrammet vårt, men etter ønske fra fylkeskommunen og våre informanter, vil vi derfor også dele oppgaven og våre funn med dem. Vi vil sende en stor takk til fylkeskommunen og deres informanter som tok så varmt imot oss og var villig til at vi fikk bruke dem i oppgaven vår. En takk går også til våre veiledere Kari Batt-Rawden og Torgeir Skyttermoen, og alle lærere ved studiet som har fulgt og lært oss opp i de tre årene vi nå har tilbakelagt. Lillehammer, Mai Guro Ingebretsen og Elin-Christin Husebø Kandidat 47 og 49 Page 1

3 Sammendrag Verdibasert ledelse er ikke en ledelsesform i seg selv, men et motebegrep og et supplement til en måte å lede sine ansatte på. Det er derfor lite forskning på området som er empirisk bevist. I teori og informasjon vi har lest om verdibasert ledelse fremkommer det at man skal lede og ta avgjørelser med utgangspunkt i verdiene til bedriften. Ved å gjøre de ansatte også kjent med verdiene til bedriften vil også disse kunne ta avgjørelser med utgangspunkt i verdiene. På bakgrunn av dette skal man kunne delegere ansvar og innføre en flatere organisasjonsstruktur. Kritikken på denne forklaringen på å lede sine ansatte er om det er mulig å lede sine ansatte bare på bakgrunn av verdier. Det er en fin tanke, men hvor mulig er det? Bør man ikke ha noen regler og mål i bunn for ledelse? Er den derfor bare et supplement? Vi har gått inn i Oppland fylkeskommune sin organisasjon som beskriver denne type å lede sine ansatte i deres organisasjonspolitikk. Her intervjuet vi fire ledere med grunnlag i kvalitativ forskning for å se på hvilke innføring de har fått i verdibasert ledelse og hvordan de arbeider med verdiene. Ved å ta for oss kjerneverdiene som er utformet av fylkeskommunen stilte vi spørsmål om forståelsen av disse og hvordan de arbeider med dem. Vi ser at lederne føler at måten de er blitt presentert for verdiene har skjedd på en tilfredsstillende måte. I verdibasert ledelse er det viktig at alle enheter jobber med verdiene og definerer dem til egen bruk slik at de passer til arbeidsoppgavene. Da vi var i felten så vi at informantene hadde lagt ulik vekt på dette og vi ser at det kanskje kan ha en sammenheng med hvordan de benyttet verdiene i det daglige arbeidet. Kandidat 47 og 49 Page 2

4 Innholdsfortegnelse Intro... 1 Forord... 1 Sammendrag... 2 Innholdsfortegnelse... 3 Innledning Innledning Bakgrunn og tema Presentasjon av problemstillingen Presentasjon av organisasjon Forfunn og tese Avgrensninger Oppgavens struktur... 9 Hoveddel Teori Styringsmekanismer Verdibasert ledelse verdibasert ledelse i det offentlige Informasjon om Oppland fylkeskommune Metode Hele prosessen Begrunnelse for valg av samfunnsvitenskapelig metode Utvalg og rekruttering av informanter Utforming av intervjuguide Intervjuenes setting Intervjuprosessen Foreliggende dokumenter fra organisasjonen Krav til god kvalitativ forskning Analyseprosessen Etiske betraktninger Presentasjon av data Innføring i verdibasert ledelse Verdiene Verdiene i bunn for ledelse og felles kulturforståelse Kandidat 47 og 49 Page 3

5 5.0 Analyse Innføring i verdibasert ledelse Verdiene Verdiene i bunn for ledelse og felles kulturforståelse Avslutningen Konklusjon Styrker og svakheter ved oppgaven Kildeliste Vedlegg Vedlegg 1: Organisasjonskart Oppland fylkeskommune Vedlegg 2: Verdiene til Oppland fylkeskommune Vedlegg 3: Einar Aadland sin modell for arbeidet med verdibasert ledelse Vedlegg 4: Informasjonsskriv og samtykkeerklæring Vedlegg 5: Intervjuguide Kandidat 47 og 49 Page 4

6 Innledning 1.0 Innledning Her vil vi ta for oss prosjektets bakgrunn og tema og videre vil presentere problemstillingen og organisasjonen vi har hatt intervjuene i. På slutten vil vi se på forfunn og tese, avgrensninger vi har gjort og oppgavens struktur. 1.1 Bakgrunn og tema I alle organisasjoner er det ledere på ulike nivå som koordinerer, delegerer og styrer sine ansatte for å nå de delmål og mål som er satt. Det finnes mange ulike måter å lede sine ansatte på og eksempler på dette er regelstyring og målstyring. I regelstyring har man klare regler for hvordan oppgaver skal løses, mens i målstyring gis de ansatte større handlingsrom for hvordan de gjennomfører sine oppgaver så lenge de oppnår de mål som er satt. En organisasjon sine utfordringer er å få de ansatte til å føle en tilhørighet og forståelse for hva man jobber for og imot. Ved å innføre felles verdier som en del av kulturen, er man med på å gi de ansatte ett inntrykk av nettopp dette. Vi har derfor valgt å ta for oss temaet verdibasert ledelse som er et begrep for å lede etter verdier. I verdibasert ledelse er noe av formålet at alle ansatte skal ha mulighet til å være med på utformingen av verdiene slik at de også er innforstått med disse. Ved å få til dette vil man kunne delegere ansvar og ansatte kan ta beslutninger på bakgrunn av hva bedriften jobber mot og deres mål. Dette vil også gi de ansatte mer selvstendighet og større mulighet til å påvirke eget arbeid (Aadland 2004). Ved å styre på denne måten vil man kunne innføre en flatere organisasjonsstruktur. Det blir tettere kontakt blant de andre ansatte og på tvers av fagenheter. God kommunikasjon og samarbeid gir også mulighet for egenutvikling og læring. I små organisasjoner med få ansatte og få ulike enheter vil det være lettere å klare å implementere en slik måte å arbeide på. Vi synes det er interessant å se er om det er mulig for en stor organisasjon å gjennomføre dette. Hvordan vil en stor organisasjon klare å implementere en felles kultur og verdiforståelse hos alle sine ansatte? Kandidat 47 og 49 Page 5

7 1.2 Presentasjon av problemstillingen På grunnlag av dette har vi valgt å gå for en todelt problemstilling. Problemstillingen vår er derfor hvilken innføring blir gitt i verdibasert ledelse og hvordan blir kjerneverdiene praktisert i Oppland fylkeskommune? Verdibasert ledelse tar utgangspunkt i at alle ansatte skal opptre og ta beslutninger ut fra organisasjonens verdier, og det er derfor viktig at alle har kjennskap til disse. Vi har derfor basert oppgaven vår på å finne ut hvordan lederne får denne innføringen. Her har vi lagt vekt på om de har fått være med på å utforme verdiene og om de har tatt med verdiene til sin enhet for å jobbe med dem der. Vi mener at å videreformidle verdiene til sine medarbeidere er med i innføring fordi verdiene skal strekke seg ut i hele organisasjonen. Skal de ansatte ha forståelse for beslutninger tatt ut fra verdiene, må det arbeides for å få de implementert til alle i organisasjonen. I den andre delen av problemstillingen vil vi som på hvordan verdiene blir praktisert. Vi vil se om de virkelig benytter seg av verdiene og om de er bevisste på å bruke dem. Som vi sa tidligere er det viktig at alle forstår verdiene, men det også viktig at de blir brukt i hele organisasjonen. Dersom de ansatte ikke kjenner til verdiene og vet hvordan de skal utføre sine arbeidsoppgaver og beslutninger på grunnlag av verdiene, vil heller ikke denne måten å lede på anses som vellykket. I tillegg til dette håper vi også å kunne finne ut om verdiene kan være med på å gjøre det lettere for lederne å lede sine ansatte med utgangspunkt at de kan ta avgjørelser på bakgrunn av verdiene. 1.3 Presentasjon av organisasjon Informasjonen til denne presentasjonen er hentet fra internettsidene til fylkeskommunen, informantene vi har intervjuet og gjennom møte vi hadde med fylkespersonalsjefen, som sitter i rådmannens ledergruppe. Oppland Fylkeskommune er en stor organisasjon med over 2000 ansatte. Det er en politisk styrt organisasjon med fylkesordføreren som den politiske leder og fylkesrådmannen som den administrative leder (Oppland fylkeskommune 2012). I vår oppgave tar vi for oss den Kandidat 47 og 49 Page 6

8 administrative delen av fylkeskommunen. Med seg i styring av organisasjonen har fylkesrådmannen en ledergruppe som samarbeider med de ulike enhetene. Hele organisasjonskartet er stort og fullversjonen har vi lagt som vedlegg (vedlegg1). Vi har valgt å lage et utsnitt av organisasjonskartet som viser hvordan den politiske siden og den administrative er delt opp og hvordan dette henger sammen. Som vi ser av modellen er sentraladministrasjonen med fylkesrådmannen øverst og fagenhetene representert herunder. Modell 1: Utsnitt av organisasjonskart for Oppland fylkeskommune Oppland fylkeskommune sin organisasjonspolitikk er tuftet på verdibasert ledelse. Allerede i 2005 innførte de verdi- og rammestyring i det de kalte arbeidsgiverpolitikken. I denne prosessen ble fire av de fem kjerneverdiene de har i dag utformet, og dette er raushet, ansvarlighet, kreativitet og fleksibilitet. I arbeidsgiverpolitikken lå verdiene til grunn for Kandidat 47 og 49 Page 7

9 styring, men da de i 2011 gikk over til organisasjonspolitikk, utarbeidet de den siste verdien som i dag er verdien tillit (vedlegg 2). Organisasjonspolitikken er med på å skulle vise betydningen av hva godt medarbeiderskap er og beskrives i Oppland fylkeskommune som åpenhet, læringsvilje, inkluderende og gode arbeidsmiljøer, og kvalitet og effektivitet i oppgaveløsning og tjenester. De er en stor geografisk spredt organisasjon med over 2000 ansatte og enhetene innarbeider sin egen kultur og kulturforståelse. Men de har allikevel utarbeidet fem kulturtrekk som de ønsker skal være felles for hele organisasjonen. Verdibasert ledelse og medarbeiderskap er nevnt som ett av disse. 1.4 Forfunn og tese I våre søk etter organisasjon som drev med verdibasert ledelse, fant vi Oppland fylkeskommune. De profilerer at de driver denne type å lede på og arbeider aktivt mot å opprette og opprettholde en god organisasjonskultur. På nettsiden deres fant vi et dokument som omhandler deres organisasjonspolitikk (Oppland fylkeskommune 2011). Dette dokumentet har vi tatt utgangspunkt i når vi har arbeidet med dette tema. De beskriver fem hovedelement for en god organisasjonskultur, og ett av disse er verdibasert ledelse og medarbeiderskap. I beskrivelsen av dette kulturtrekket kommer de inn på mye av det vi hadde lest som viktige elementer for å drive verdibasert ledelse. De legger blant annet vekt på god kommunikasjon, læring, tillitt og trivsel. På grunn av at de viste klart at de kobler verdibasert ledelse og medarbeiderskap, og hvordan jobbe for at de ansatte skal trives i bedriften, var dette helt i tråd med det vi ønsket å se nærmere på. 1.5 Avgrensninger Å skulle se på alle elementer som gjør seg gjeldene i hele styringsformen i en organisasjon, vil være meget tidkrevende og bli et for stort omfang. På grunn av at det er viktig at alle ansatte i denne type ledelse er innforstått med verdiene og utfører sine handlinger på grunnlag av disse, har vi derfor valgt å konsentrere oss om innføring og bruk av verdiene i organisasjonen. Vi har derfor avgrenset oss til å fokusere på innføring og bruk av kjerneverdiene. Kandidat 47 og 49 Page 8

10 For å finne ut hvordan de ansatte har kjennskap til verdiene har vi derfor valgt å intervjue ulike ledere, siden det er ledernes ansvar å videreformidle disse. Å skulle intervjue både ansatte og ledere, ville blitt for stort omfang for denne type oppgave. Vi har derfor intervjuet fire ulike ledere i ulike fagenheter i organisasjonen. Noen av lederne arbeider tettere på fylkeshuset enn andre, og dette er gjort for å kunne se på om den geografiske spredningen har innvirkning på hvor godt implementert organisasjonspolitikken er. 1.6 Oppgavens struktur I oppgaven har vi først innledet med å fortelle om bakgrunn for tema. Her presenterer vi problemstillingen og hvilken organisasjon vi har basert oppgaven på. Vi tar for oss teori som vil være gjennomgående i hele oppgaven og skal være med å belyse og besvare problemstillingen. Vi har tatt med ulike styringsmekanismer i teorien for å vise utviklingen av disse frem til verdistyring. Videre kobler vi verdistyring opp mot verdiledelse og til slutt tar vi for oss hvordan dette gjøres i det offentlige. Deretter presenterer vi metoden vi har brukt for å belyse vår problemstilling. Her vil vi ta for oss hva metode er, hvilken vi har valgt og hvorfor vi tok det valget. Videre ser vi på viktige elementer som omhandler intervjuprosessen, valg av informanter og krav som stilles til god metode. Til slutt vil vi gå inn på analyseprosessen og hvilke etiske betraktninger vi har måttet forholde oss til sammen med kritikk av vår metode. Etter delen om metode vil i presentere funnene våre fra intervjuene. Vi har valgt å presentere dataene før vi tar for oss analyse for å gjøre det mest mulig ryddig for leseren. I analysen tar vi for oss funnene og trekker inn teorien som er beskrevet tidligere i oppgaven. Her vil se om det er sammenheng mellom teori og funnene vi gjorde i feltet. Avslutningsvis vil vi se på om vi har fått svar på vår problemstilling i en konklusjon. Etter dette vil vi se på vår egen oppgaven og trekke fram styrker og svakheter. Kandidat 47 og 49 Page 9

11 Hoveddel 2.0 Teori I dette kapittelet tar vi for oss teori som vi anser som relevant for vår oppgave. Det vil være om forskjellige styringsmekanismer, ledelse, verdier og verdibasert ledelse. På grunn av at våre informanter jobber i en offentlig organisasjon vil vi også se litt på verdibasert ledelse i det offentlige. Til slutt i kapittelet presenterer vi mer dyptgående om oppland fylkeskommune. Dette gjør vi av den grunn at vi vil se på om ledere i organisasjonen arbeider som Oppland fylkeskommune ønsker. 2.1 Styringsmekanismer For å komme fram til hva verdibasert ledelse er vil vi se litt på utviklingen av styringsmekanismer fram til verdistyring. Styringsmekanismer er måten organisasjonen legger opp for hvordan ledere og ansatte skal nå organisasjonens mål. Det er viktig å se på dette for å forstå hvorfor verdistyring har blitt så populært. De forskjellige styringsmekanismene har utspring i hverandre fordi den foregående hadde svakheter. Så derfor har vi valgt å ta for oss regelstyring og målstyring som ligger verdistyring nærmest i tid. Disse har utviklet seg over tid og sammen med samfunnets utvikling og endringer i organisasjonens interne og eksterne rammebetingelser. Alle styringsformene kan rendyrkes, men det beste resultatet er ofte å bruke deler av to eller alle tre (Aadland 2004) Regelstyring I 70-årene var det regelstyring som var den mest populære og brukte styringsformen. Denne styringsformen tar utgangspunkt i at de ansatte må kontrolleres og detaljstyres. Det vil si at det finnes regler, instruksjoner og budsjetter som gir klare retningslinjer for handlinger. Om det er en rendyrket form vil det være slike retningslinjer for nesten enhver handling. Det blir fokusert på hva en skal gjøre og hvordan det skal gjøres. Beslutninger og avgjørelser blir tatt via regler og instruksjoner, og ikke med sunn fornuft hos medarbeiderne. Ledelsen fokuserer på straff og belønning for å kontrollere sine ansatte (Aadland 2004). Kandidat 47 og 49 Page 10

12 Gjennom årene har det blitt mer konkurranse blant organisasjoner på grunn av samfunnsendringer og det krever at man kan ta beslutninger raskt. Regelstyring gir liten delegering og myndighet hos medarbeidere, og dette hemmer hurtige beslutningsprosesser som en behøver i en konkurransepreget hverdag. Ofte har man ikke tid til å høre med sjefen, eller å følge alle regler og instruksjoner for å kunne ta en viktig beslutning. Man så at regler og instruksjoner ikke ga nok fleksibilitet i et marked med økende konkurranse og krav, og med tiden tok målstyringen over (Merchant og Van der Stede 2007) Målstyring Ved målstyring er det viktig å sette mål og oppnå dem, og dette ble populært i 80-årene. Vesentlige aktiviteter er resultatrapportering og måloppfølging (Aadland 2004). Målene skal fungere som en motivasjon til medarbeiderne ved at de skal være utfordrende å nå, men ikke umulige. For at medarbeiderne skal få en tilhørighet til målene bør hver enkelt forstå og erkjenne individuelle og felles mål, også gjerne være med å utforme dem. Strategiene i bedrifter med målstyring går ofte ut på å tilfredsstille kunder i dag og i framtiden, sørge for økonomisk avkastning og møte konkurranse fra andre. Medarbeidere får mer frihet i sitt arbeid, men målene må oppnås. Ledelsen benytter gjerne belønning for måloppnåelse og straff hvis det behøves (Merchant og Van der Stede 2007). I målstyring var det en del elementer som ikke fungerte, og dette omtales gjerne som styringskostnader. En av disse var for eksempel at de ansatte i organisasjonen ikke er flink til å jobbe langsiktig. Dette skjer fordi de ser kun det målet de blir målt mot i en periode av gangen og ikke flere perioder. Denne kostanden er også veldig typisk for budsjettstyring og da benyttes rullerende budsjett. På grunn av at samfunnet var i endring ble målene fort utdaterte, og derfor ble de vanskelig å jobbe mot mål som ikke var reelle. I målstyring blir også målene satt foran menneskene, og dette medfører gjerne en kald organisasjonskultur. De ansatte tenker kun på seg selv og sitt mål og helheten i organisasjonen og et langsiktig perspektiv blir nedprioritert. Det er allikevel viktig å huske på at mål er viktig for ansatte sammen med oppfølging av sjekkpunkter og milepæler, men det skal ikke overskygge alt annet i en organisasjon. Det viste seg også at mennesker ikke er så målrettet og handler så rasjonelt som styringsmekanismen krevde (ibid). Kandidat 47 og 49 Page 11

13 2.1.3 Verdistyring På grunn av kostnadene til regelstyring og målstyring ble det behov for en styringsmekanisme som kunne motivere ansatte og passe inn i et samfunn som stadig var i utvikling. Det viser seg nemlig at verdier og følelser motiverer medarbeider i minst like stor grad som fornuften. Verdistyring tar utgangspunkt i at verdirasjonalitet er en sterkere motivasjonskilde enn den harde formålsrasjonaliteten (Aadland 2004). Å jobbe med verdier gir en mer langsiktig tankegang enn regel- og målstyring ved at man skal være mer bevisst på visjonen og verdiene til organisasjonen. Dette vil gjøre det lettere å følge med i markedets utvikling og endringer fordi en ikke har faste regler og mål som må følges. Denne styringsformen overgår ikke regelstyring og målstyring, men den gjør det mulig å redusere fokuset på regel- og målstyring. 2.2 Verdibasert ledelse Verdistyring er organisasjonens måte å styre hele bedriften på, og en leder i en slik organisasjon driver derfor verdibasert ledelse Verdibasert ledelse I verdibasert ledelse tar man utgangspunkt i at verdiene skal være motivasjonskraft og handlingsenergien til de ansatte. Dette er et felles utgangspunkt for å nå målene til organisasjonen. Det er med på å skape et bedre kulturfellesskap mellom både de tekniske og de institusjonelle omgivelsene. De tekniske omgivelsene i en organisasjon handler om eksterne interessenter deriblant kunder, konkurrenter og samarbeidspartnere. De institusjonelle omgivelsene handler om oppfatninger, verdier, normer og forventninger (Jacobsen og Thorsvik 2009). Alle organisasjoner vil det finnes subkulturer, også om en har verdibasert ledelse. Verdiene skal skape et større kulturfellesskap og minke subkulturene. Verdiene forteller oss også hva organisasjonen står for og arbeider mot. Det er verdiene som skal motivere ansatte til å nå organisasjonens mål, og ikke hva en selv ønsker å oppnå for egen vinning. For å utvikle en verdibasert organisasjon er det to hovedpunkter en må gjøre; 1) implementere en verdibasert praksis og 2) selvrefleksjon (Aadland 2004). Dette vil gi denne definisjonen: Verdibasert leiing er å motivere og mobilisere organisatoriske handlingar og avgjerder på basis av ønskte verdiar, og å avdekkje og avgrense innslaget av Kandidat 47 og 49 Page 12

14 handlingar og avgjerder som uttrykkjer førmedvitne eller ikkje-ønskte verdiar (Aadland 2004, 157). Det handler om å etablere organisasjonens identitet og visjon. Det er lederens ansvar å fremme dialog og sette ansvarlige og selvstendige medarbeidere i stand til å klare seg uten detaljerte instrukser og regler. De ansatte vi få en egenkontroll, holdningene vil være verdifokuserte, ha ekte lojalitet ovenfor organisasjonen og et stort handlingsrom (ibid). Man styrer mot en flatere organisasjonsstruktur og bort fra den game hierarkiske modellen. Det blir viktigere i dagens samfunn der det er utvikling i markedet å flate ned strukturen for å imøtekomme disse endringene. I en organisasjon som er verdibasert slipper lederen taket på makten og kontrollen for at medarbeiderne skal vokse via økt ansvar og myndighet. Dette gjøres fordi lederen mener at medarbeiderne er beslutningsdyktige og kan ta viktige avgjørelser. Lederen gir denne tilliten til medarbeiderne for å få det beste ute av hver enkelt I sammenheng med ledelse Det finnes mange forskjellige definisjoner på ledelse, men vi har valgt å benytte Jacobsen og Thorsvik sin som tar utgangspunkt i at ledelse er en spesiell atferd som mennesker utviser for å påvirke andre menneskers atferd, holdninger og tenkning. Da får vi denne definisjonen på ledelse Når ledelse skjer innenfor rammen av en organisasjon, er hensikten med ledelse vanligvis å få andre til å arbeide for å realisere bestemte mål, å motivere dem til å yte mer, og få dem til å trives i arbeidet (Jacobsen og Thorsvik 2009, 381). Dette vil si at ledelse først og fremst handler om en prosess mellom mennesker, og utøvelsen av ledelse tar sikte på å inspirere andre. Denne definisjonen fokuserer på tre sider ved ledelse; 1)ledelse er en rekke handlinger som utøves av en eller flere personer, 2)ledelse har til hensikt å få andre mennesker til å gjøre noe og 3) ledelse skal bidra til at organisasjonen når sine mål. Det er viktig å påpeke at denne definisjonen er uavhengig om det er en person som har en formell lederposisjon eller ikke. Ledelse er noe som utøves og må ikke være fra en person som har en lederstilling (Jacobsen og Thorsvik 2009). Formelle ledere har fått myndighet til å lede andre mennesker, men dette er bare en liten del av ledelsesbegrepet. Dette er en arbeidsform som både medarbeidere og andre interessenter Kandidat 47 og 49 Page 13

15 kan utøve. Nesten alle ansatte i en organisasjon vil være med i en situasjon der en trenger å ta beslutninger (Busch 2011). For at verdibasert ledelse skal ha en forankring som er ledelsesmessig og verdimessig vil den utøves av en eller flere personer, rettlede andre mennesker og har forankret organisasjonens verdier for å nå målet og målene til organisasjonen. Dette kan utøves på individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå Verdier For å ha en forståelse av verdibasert ledelse er det viktig å vite hva verdier er. Verdier kan sees på som abstrakte idealer og kan utvikle seg individuelt, på gruppe nivå og også på organisasjonsnivå. På gruppenivå og organisasjonsnivå vil verdiene danne grunnlag for felles normer og inngå i kulturen. Milton Richard definerer en verdi som «en vedvarende tro på at en spesiell handlemåte eller sluttilstand personlig eller sosialt er å foretrekke framfor det motsatt eller annerledes handlemåte eller sluttilstand» (Milton Rokeach i Kaufmann og Kaufmann 2009, 263). Det handler om våre grunnleggende prinsipper som gir opphav til spesielle væremåter og handlingsmåter. Verdiene kommer til uttrykk både privat og i arbeidslivet og dreier seg ofte om hva som er rett og galt. Verdier kan ha flere funksjoner og kan gjerne deles opp i fire. For det første kan de være standarder eller veivisere for handlingene vi skal utføre, holdningene vi skal ha og vurderingene vi må gjøre. For det andre kan verdier fungere som en plan for beslutninger og konfliktløsning. Dette kan være hvordan vi skal velge mellom flere alternativer, ta beslutninger og løse konflikter. For det tredje gir også verdier oss motivasjon. Verdiene blir en drivkraft for handlingene fordi vi sjeldent ønsker å nå mål som strider i mot verdiene man har. Til sist er verdier en grunnpilar for selvaktelse. Det vil si at verdiene er med på å opprettholde og utøve vår selvfølelse (Kaufmann og Kaufmann 2009). Verdier blir også ofte delt inn i kjerneverdier og perifere verdier. Perifere verdier er mer overfladiske enn kjerneverdiene og enklere å endre. Kjerneverdiene har et mye dypere rotfeste og verdiene er også derfor mye vanskeligere å endre (ibid). Ved verdibasert ledelse skal verdiene påvirke medarbeiderne sine mot rette handlinger og avvike dem for uønskede handlinger. Da er det viktig at verdiene har et godt rotfeste og da må verdiene være kjerneverdier. Kandidat 47 og 49 Page 14

16 Når en organisasjon arbeider for å sette kjerneverdiene i fokus, arbeider de samtidig med å bevisstgjøre de ansatte på hvordan de vil at de skal opptre på organisasjonens vegne. Det henger sterkt sammen med etikk og etiske retningslinjer. Hvordan skal de ansatte handle, og hvordan ønsker man å bli oppfattet. Har bedriften verdier man skal arbeide mot, og de ansatte vet hvordan det etisk forventes at de skal opptre, er det lettere for den ansatte å ta valg og gjennomføre sine handlinger på samme grunnlag (Aadland 2004) Iverksettelse og arbeidet med verdibasert ledelse Verdibasert ledelse har hovedfokus på to nivåer; 1) hva man ønsker å gjøre, hvordan man gjør det og hvorfor, 2) hva man faktisk gjør, hvordan man gjør det og hvorfor. Det første nivået kalles det normative nivået og nivå nummer to kalles deskriptivt-refleksive nivået. Å jobbe på denne måten med to nivåer gjør at man blir bevisst på å jobbe mot at gapet mellom ord og handling skal bli mindre. Dette er viktig for å bli framstilt som en troverdig person, leder og organisasjon. Vi vil her ta for oss hvordan dette gjøres i verdibasert ledelse (Aadland 2004). For å iverksette verdibasert ledelse er første skritt å avklare organisasjonens verdigrunnlag, og dette er organisasjonens etiske selvforpliktelse. Disse kjerneverdiene vil stå i sentrum ved praktiske handlinger og representerer organisasjonens viktigste kjennetegn til omgivelsene. Når verdiene skal lages er det viktig at de ansatte får en tilhørighet til dem. Derfor er det viktig at ikke ledelsen tar ansvaret og gjør dette på egenhånd. Ledelsen bør ta initiativet men alle medarbeiderne bør være med på å komme med forslag og utforming av de kommende kjerneverdiene (ibid). Det er viktig at alle de ansatte i organisasjonen er innforstått med verdiene til organisasjonen og vet hvordan de fungerer i det daglige. Her finnes det utallige måter en kan jobbe på for å forsikre seg dette, og verdifortellinger kan være et godt alternativ. Det er fortellinger som formidler interne og eksterne bilder og oppfatninger av verdiene i det daglige arbeidet. Det kan sammenliknes med de gamle eventyrene med moral i siste del. Fortellingene bør ikke bare dreie seg om det som skjer i bedriften, men også hvordan utenforstående oppfatter dem og organisasjonen. Disse fortellingene muliggjør en verdianalyse av de faktiske verdiene i organisasjonen. Denne måten å jobbe med verdiene på gjør at medarbeiderne får en tilhørighet til verdiene og benytter de likt i samme situasjoner (ibid). I organisasjoner som er store med mange avdelinger og også geografisk spredt er det veldig viktig å jobbe med verdiene slik. Dette fordi arbeidsoppgavene kan Kandidat 47 og 49 Page 15

17 være svært forskjellig og da vil en ikke alltid benytte verdiene likt på tvers av fagenheter og avdelinger. Videre i arbeidet med verdibasert ledelse er det viktig at gapet mellom handling og ord ikke blir for stort. Blir dette for stort vil man bli oppfattet som mindre troverdig. For å finne ut av dette kan man benytte seg av verdistudiegrupper som analysere begrensede oppgaver i organisasjonen. Disse oppgavene skal være små og helt ned på detaljnivå. Ved å jobbe slik får man ikke et bilde av helheten, men det viser seg at slike detaljer kan være representative for helheten. Å jobbe på denne måten gjør at man hele tiden kan finne ut av i hvor stor grad verdiene blir brukt (ibid). I teksten har vi kun vist til eksempler på måter man kan jobbe på med verdiene. Det er viktig at man ikke kun gjør dette bare en gang, men jobber med det gjennom hele året og implementerer verdien i alle deler av organisasjonen, slik som i medarbeidersamtaler, lønnssetting, jobbannonser også videre. Som vedlegg (vedlegg 3) har vi lagt med en av Aadland sin modell for gjennomføring av verdibasert ledelse. Denne er kun et eksempel og ikke en fasit. 2.3 verdibasert ledelse i det offentlige Å drive verdibasert ledelse i det offentlige og det private har likhetstrekk for man leder sine ansatte ut fra hvilke verdier som er utformet i organisasjonen. Forskjellen er at i det offentlige må verdiene i tillegg ta hensyn til generelt samfunnsansvar, rettssikkerhet, likhet og offentlig innsyn. Det lages regelsystemer for å sikre at disse verdiene blir fulgt og i tillegg så forventes det at medarbeiderne tilegner seg dem. Et byråkrati er sterkt preget av formelle regler, men det bygger også på en rekke normative prinsipper og verdier (Olsen 2007 i Busch 2011). Selv om medarbeiderne er underlagt disse verdimessige kontrollene, må de få muligheten til å vise skjønn, utøve lederatferd og tolke regler (Busch 2011). Ansatte i det offentlige domineres av medarbeidere med høy kompetanse knyttet til tjenester som har til ansvar for offentlig velferdsproduksjon. Dette er blant annet lærere, leger, politi og sykepleiere. Her må verdiene tilrettelegges de ulike enhetene som gir grunnlag i ansvarlighet, integritet, objektivitet, uavhengighet og høy tjenestekvalitet (ibid). Kandidat 47 og 49 Page 16

18 2.4 Informasjon om Oppland fylkeskommune Her presenterer vi mer dyptgående om organisasjonen vi har brukt i oppgaven vår. Første avsnitt tar for seg hvordan organisasjonen ønsket å innføre verdistyring og hvordan de arbeidet med denne. Denne informasjonen har vi fått i møte med fylkespersonalsjefen, som har som ett av sine hovedansvar å arbeide med fylkeskommunens organisasjonspolitikk og dermed har historisk kjennskap til tema. Videre ser vi på arbeidet med innføringen av den organisasjonspolitikken de arbeider for i dag. Her kommer all informasjon fra Oppland fylkeskommune sine hjemmesider Arbeidsgiverpolitikk Oppland Fylkeskommune er en stor organisasjon med over 2000 ansatte. I 2005 innførte de verdi- og rammestyring i det de kalte arbeidsgiverpolitikken. Det var en prosjektgruppe som ble satt sammen og de utformet fire av de fem verdiene vi kjenner til i dag, og dette er raushet, ansvarlighet, kreativitet og fleksibilitet. I arbeidsgiverpolitikken lå verdiene til grunn for styring, men det ble til at sentraladministrasjonen forklarte hvordan organisasjonene skulle løse oppgavene. De er en politisk styrt organisasjon med mange ansatte og stor geografisk spredning. I samtaler med de tillitsvalgte kom det frem at de følte at det var vanskelig å få forankret verdiene ut til alle i organisasjonen, og det var enighet om at de måtte gi et klarere uttrykk for en felles ambisjon i hele organisasjonen Organisasjonspolitikk Fylkeskommunen er en organisasjon som er opptatt av å drive med åpenhet og dialog, og har derfor arbeidet aktivt med å implementere en felles organisasjonspolitikk med en felles forståelse av verdiene. For å få til dette ble organisasjonspolitikken utarbeidet. Det var viktig at alle medarbeiderne skulle få en tilhørighet til den og på grunnlag av det ble alle enheter, tannklinikker og skoler med i prosessen om utarbeidelsen av kjerneverdiene. Da de arbeidet med dette kom de fram til at de var fornøyde med verdiene, men ville legge til en til og dette var tillit. I etterkant har det vært gjennomført kursing av de ansatte i verdibasert ledelse og de felles kjerneverdiene. Det har blitt lagt vekt på at alle lederne skal ta for seg de felles verdiene til Oppland fylkeskommune, og jobbe med disse for å gjøre de til sine egne på enhetsnivå. På denne måten håper de at flere skal få kjennskap og forståelse for at verdiskaping og Kandidat 47 og 49 Page 17

19 utvikling kommer gjennom samhandling i møte mellom mennesker, ikke gjennom detaljstyring og kontroll. 3.0 Metode Metode betyr å følge en bestemt vei mot målet. «Samfunnsvitenskapelig metode dreier seg om hvordan vi skal gå fram når vi skal hente inn informasjon om virkeligheten» (Johannessen, Kristoffersen, og Tufte 2010, 32). Dette kan deles inn i fire faser som er forberedelse, datainnsamling, datanalyse og rapportering. Noen av de viktigste kjennetegnene til empirisk forskning er systematikk, åpenhet og grundighet. Informasjonen en henter inn gir ny innsikt i samfunnsmessige forhold og prosesser (Johannessen, Kristoffersen, og Tufte 2010). 3.1 Hele prosessen Metode dreier seg altså om å følge en bestemt vei mot nå målet. Av den grunn har vi valgt å skrive kort om hele prosessen vi har hatt fra start til mål for å få gjennomført vår bacheloroppgave. I forberedelsesfasen var vi ganske fort enig om å skrive om verdibasert ledelse. Problemet i denne fasen var å finne en vinkling og problemformuleringen. Dette brukte vi mye tid på i samarbeid med vår veileder Kari Bratt Rawden. I tillegge snakket vi med direktør på Hunderfossen, Jon Olav Aursand som har tatt en master i temaet. Samtidig med dette arbeidet var vi mye på biblioteket for å finne bøker og kilder vi kunne benytte. Vi har hatt problemer med å finne kilder som er pålitelige og vi tror at grunnen til dette er fordi verdibasert ledelse er en ganske ny tankegang. Mange bøker og artikler vi fant viste til få kilder, eller det var skrevet av konsulenter. Vi var i kontakt med Hunderfossen Hotell for å muligens benytte dem i vår oppgave, men fordi verdibasert ledelse ikke var implementert i denne organisasjonen forsøkte vi Oppland fylkeskommune med hell. Her fikk vi to kontaktpersoner og hjelp med å finne informanter og informasjon vi trengte til oppgaven. Vi utformet en intervjuguide og hadde intervjuer på forskjellige steder med informantene våre. Videre prosess nå var transkribering, analyse og avslutning med konklusjon. I denne tiden fikk vi ny veileder og fikk mange fine innspill her som hjalp oss videre på veien til vårt endelige produkt. Kandidat 47 og 49 Page 18

20 3.2 Begrunnelse for valg av samfunnsvitenskapelig metode For å kunne belyse vår problemstilling har vi valgt en fenomenologisk tilnærming i kvalitativ design. «Som kvalitativt design betyr en fenomenologisk tilnærming å utforske og beskrive mennesker og deres erfaringer med og forståelse av, et fenomen» (Johannessen, Kristoffersen, og Tufte 2010, 80) Et viktig nøkkelord er menig fordi forskeren prøver å forstå et fenomen gjennom andre menneskers erfaringer. I dette tilfellet er vårt fenomen verdibasert ledelse. Den metodiske tilnærming vi ønsker å benytte er kvalitativ tilnærming, nærmere bestemt kvalitativt intervju. Ved bruk av denne typen intervju vil vi få til en samtale med informantene våre, som er strukturert og med mål. Samtalen gjør at en kan gå i dybden og fange opp nyanser ved hjelp av lytting, snakke, samhandle og stille spørsmål. Vi ser på det som hensiktsmessig for å få fram informantenes erfaringer og se fenomenet gjennom «deres øyne». Grunnen til at vi har valgt kvalitativ intervju er fordi mennesker har forskjellige erfaringer og kunnskap, og dette vil informantene våre også ha. Ved å ha et kvalitativt intervju kan informantene komme med sine erfaringer fra verdibasert ledelse og bruken av fylkeskommunen sine kjerneverdier. Ved å bruke en kvantitativ spørreundersøkelse vil det være veldig vanskelig å tilrettelegge spørreskjemaet til hver enkelt (Johannessen, Kristoffersen, og Tufte 2010)). Vi ser det som hensiktsmessig å kunne få snakke med informantene og føre en samtale og utdype det informantene synes er viktig. Derfor vil da et kvalitativt intervju være bra her. Kvalitative intervjuer kan gjennomføres på forskjellig måter. Det kan være strukturert og da har man på forhånd laget en intervjuguide med faste spørsmål og temaer som skal følges i rekkefølge. Det positive med denne formen er at man letter kan sammenlikne svarene som er gitt og analysearbeidet blir mindre tidkrevende. I motsatt ende er det ustrukturerte intervjuet med åpne spørsmål der temaene er gitt, men spørsmålene tilpasses den enkelte intervjusituasjonen. Denne formen for intervju kan føles svært uformell for informanten og det kan gjøre at det er lettere å ha en samtale og finne fram til informasjonen en trenger. Den svakere siden er at en ikke kan sammenlikne svarene fordi Kandidat 47 og 49 Page 19

21 et ustrukturert intervju vil være situasjonsbestemt og situasjonene vil ofte være forskjellig fra informant til informant (ibid). Vi har selv valgt å gå for en mellomting, semistrukturert intervju. Vi har laget en overordnet intervjuguide, med spørsmål, tema og rekkefølgen kan variere. Et viktig moment her er at en kan variere rekkefølgen og spørsmålene, det gjør at en lettere kan holde en samtale med informanten fordi en tilpasser seg hver enkelt. Da kan en få med seg veldig mye viktig informasjon. 3.3 Utvalg og rekruttering av informanter I et forskningsprosjekt vil en gjerne kunne si noe om populasjonen som omfatter veldig mange personer. I vårt tilfelle vil populasjonen være på over 2000 mennesker siden det er så mange som jobber i Oppland fylkeskommune. Dette er ikke mulig fordi det vil bli alt for tidkrevende, men man kan framstille en miniatyr utgave av populasjonen. Om man gjør dette vil det være et utvalg, og hvis denne sammensetningen er lik som i populasjonen vil man ha et representativt utvalg. Som regel er ikke informantene i kvalitativ undersøkelse representativ, men hensiktsmessig fordi man gjerne har en strategisk utvelging. Det vil si at man har bestemt seg for hvilken målgruppe forskningen skal rette seg opp i mot (ibid). Da vi valgte våre informanter ble dette gjort i samarbeid med kontaktpersonene våre på fylkeskommunen. Vi hadde et møte med dem der vi gikk igjennom organisasjonskartet med ønsker og kriterier om hvem vi ønsket å intervjue. Vi ønsket at våre informanter skulle være 1) ledere, 2) noen skulle jobbe på fylkeshuset og noen skulle ha kontor utenfor og 3) de måtte ha et visst innblikk i verdibasert ledelse. Å sette slike krav er å benytte seg av en kriteriebasert tilnærming (ibid). Kriteriene ble satt fordi vi vil se om den verdibaserte tankegangen strekkes seg utover i organisasjonen selv om at den er geografisk spredt. Det ville også være lite hensiktsmessig å snakke med informanter som ikke satt inne med kunnskap eller hadde jobbet med verdibasert ledelse, det kan for eksempel være fordi man er nyansatt. Vi fikk til sammen fire informanter der to var fagenhetsledere, og to ledere i enheter som jobber utenfor fylkeshuset. Vi var også så heldig at vi fikk snakke med en av våre kontaktpersoner som var med på å utarbeide organisasjonspolitikken som benyttes i dag. Vi så på det som viktig å snakke med vedkommende for å se hvordan prosessen var lagt opp og for å oppklare ting som var uklart etter intervjuprosessen. Kandidat 47 og 49 Page 20

22 Kontaktpersonene våre kontaktet informantene i første omgang, og var de interessert og hadde tid fikk vi kontaktinformasjon og kontaktet dem. Noen ble kontaktet på mail og andre på telefon. Alle fikk informasjonsskriv om prosjektet og samtykkeerklæringen tok vi med da vi skulle intervjue dem (Vedlegg 4). 3.4 Utforming av intervjuguide For å få svar på problemstillingen vår valgte vi å dele intervjuguiden i tre deler; 1) hvilken innføring som var gitt i verdibasert ledelse, 2) hvordan verdiene blir praktisert og til slutt 3) en avsluttende del om verdiene hjelper til ledelse. Ved den første delen brukte vi teori fra Aadland for å forme spørsmålene. Grunnen til dette var for å vite hvordan man kan jobbe med verdibasert ledelse og viktigheten av at alle er innforstått med den måten å tenke på. På del to av intervjuguiden jobbet vi masse med verdiene til Oppland Fylkeskommune. Dette fordi hele denne delen rettet seg mot om man praktiserer verdiene. Så da lagde vi spørsmål som knyttet seg mot verdiene og som fikk fram om verdiene ble brukt i arbeidet. Vi lagde disse spørsmålene ganske åpne. Dette var med vilje fordi vi skulle intervjue en del forskjellige personer. Vi hadde lagt med en del underpunkter til hjelp for oss selv hvis det skulle bli vanskelig å holde samtalen gående eller at informanten ble usikker. Da kunne vi hjelpe dem inn eller komme med tanker på forskjellige ting. I den avsluttende delen tar vi for oss om verdiene har en betydning for det å lede og om det skaper en felles kulturforståelse. Disse spørsmålene var veldig åpent da vi stilte spørsmålene for å få informantene til å tenke seg litt om å forhåpentligvis komme med gode poenger som de har opplevd med å ha verdibasert ledelse. Dette var en veldig fin måte å slutte med, for det var også enkelt for informanten å komme med ekstra informasjon eller tilføye ting de hadde glemt. 3.5 Intervjuenes setting Intervjuene ble gjort i forskjellige settinger fordi informantene var spredt geografisk og tiden var et problem for dem. Informantene hadde selv enten booket et møterom, eller vi møtte dem på kontoret. På den måten fikk de bestemme selv hvor intervjuet skulle foregå. Settingen ble avslappet siden informanten befant seg på steder de var kjent med. Vi ble Kandidat 47 og 49 Page 21

23 ikke forstyrret av telefoner, bråk eller andre ansatte under intervjuet. Så vi syntes dette fungerte veldig bra. 3.6 Intervjuprosessen Intervjuene gikk som regel etter intervjuguiden, men det ble gjort om på rekkefølgen på ett eller flere spørsmål på nesten alle informantene. Dette ble gjort for å få en bedre flyt i samtalen eller fordi informantene svarte på flere spørsmål samtidig. Vi begge to var med på intervjuene, en av oss var intervjueren og den andre tok notater og kunne komme med oppfølgingsspørsmål hvis hun følte det var nødvendig. For å få best mulig flyt i samtalen brukte vi en lydopptaker, da slapp en av oss å skrive ned alt som ble sagt. De fleste av informantene sytes det var helt greit at vi brukte lydopptakeren, mens andre var litt skeptiske. Selv de som var skeptiske lot oss bruke den, og den ble da brukt på alle intervjuene. Under intervjuene stilte vi en del oppfølging og oppklaringsspørsmål til informantene. Disse spørsmålene varierte fra informant til informant, avhengig av hva de sa. Ved første intervju kom det opp to spørsmål som vi hadde med videre i intervjuguiden til de andre informantene. I hovedsak prøvde vi å holde oss tett opp til intervjuguiden fordi noen av informantene ble veldig ivrige og vi var nøtt til å styre de inn mot spørsmålene våre. Tiden vi brukte på intervjuene varierte fra 45 minutter til 1 time og 5 minutter. Tidsdifferansen kommer av at informantene ikke svarte like langt på hvert spørsmål og at vi ikke alltid kom med oppfølgingsspørsmål. Totalt sett er vi veldig fornøyd med intervjuene, og vi fikk masse spennende og relevant informasjon. 3.7 Foreliggende dokumenter fra organisasjonen Da vi var på vårt første møte på oppland Fylkeskommune fikk vi flere nyttige dokumenter som vi har jobbet med. I hovedsak har vi jobbet mest med organisasjonspolitikken deres. Her er kjerneverdiene beskrevet og det er disse vi har jobbe med. I tillegg har vi også fått fylkesrådmannens gjennomføringsdokument 2012 og regionalt handlingsprogram Vi fikk også veiledning på dokumenter som fantes på deres hjemmesider. Her har vi også jobbet mye for å finne informasjon om organisasjonen. Kandidat 47 og 49 Page 22

24 3.8 Krav til god kvalitativ forskning For å gjøre en god forskning stilles det en del krav. Videre her skal vi se på disse kravene og hva vi har gjort for å opprettholde det og hvordan Pålitelighet (reliabilitet) Når en driver med forskning er det et grunnleggende spørsmål som kommer opp, og det er hvor pålitelig dataene er. Reliabilitet knytter seg til hvilke data som brukes, måten de samles inn på og hvordan de bearbeides. Det er lite hensiktsmessig med krav til reliabilitet i kvalitativ forskning fordi det som regel ikke benyttes strukturerte datainnsamlingsformer slik som i kvantitativ forskning, men det er ofte samtalen som styrer datainnsamlingen. Videre er kvalitativ forskning ofte verdiladet og kontekstavhengig, spesielt ved observasjon. Til slutt så bruker forskeren også seg selv som instrument og ikke ferdig utformede spørreundersøkelse for å smale inn data. Det er ingen andre som har nøyaktig samme bakgrunn, erfaring og samme måte å tolke på og derfor er det ingen andre forskere som kan sette seg inn i fortolkningsprosessen. (Johannessen, Kristoffersen, og Tufte 2010) For å styrke vår pålitelighet har vi gitt en god beskrivelse av konteksten, og en detaljert beskrivelse av hele framgangsmåten for hele prosessen. Ingen av oss har jobbet i denne organisasjonen før så vi har ingen «inside» informasjon som kan gjøre at man vil vinkle seg mot en retning i forhold til en annen. Vi ser at det som trekker ned på påliteligheten er at vi bruker oss selv som instrument for å samle inn og tolke data. I tillegg er det kun vi som sitter med den erfaringen, bakgrunnen og måten vi tolker på. Dette gjør det vanskelig for andre å gjøre samme undersøkelse og komme svar på problemstillingen som vi gjør Troverdighet (Intern Validitet) Troverdighet går ut på om en studerer det en hadde til hensikt. I kvalitativ analyse slik som dette er dreier det seg om i hvilken grad fremgangsmåtene og funnene til forskeren på en riktig måte reflekterer formålet med studiet og representerer virkeligheten. For å sikre intern validitet kan en bruke tid på å bli kjent med feltet og metodetriangulering, det vil si at en bruker ulike metoder samtidig under forskningen. Dette er å gjøre vedvarende undersøkelser. For å styrke validiteten lønner det seg også å formidle funnene til informantene og få bekreftelse på at det stemmer med hva som er funnet (ibid). Kandidat 47 og 49 Page 23

25 På grunn av tid har ikke vi kunnet informere informantene våre om funnene som vi har gjort. For å få en klarhet i ting som har kommet opp etter intervjuene har vi vært i møte med en av kontaktpersonene våre for å få svar og tilleggsinformasjon på en del ting. Selv om at vi brukte lydopptaker valgte vi å transkribere hvert enkelt intervju rett etter at vi hadde hatt dem. Dette for at vi sammen skulle huske mest mulig om hva som ble sagt, holdninger og kroppsspråk. På den måten er vi hele veien to om ting, og da er det færre muligheter for misoppfatninger Overførbarhet (Ekstern Validitet) Dette går ut på om resultatene kan brukes eller overføres til liknende fenomener. Det vil da si om våre funn kan være nyttige i andre sammenhenger. I denne undersøkelsen som er kvalitativ snakker en ofte om overføring av kunnskap. Det vil da være hvorvidt vi kan komme med begreper, beskrivelser, fortolkninger og forklaringer som kan være nyttige for andre og på andre steder enn der undersøkelsen blir gjort (ibid). For å sikre dette har vi valgt å benytte oss av et semi-strukturert intervju, men der vi i hovedsak stiller de samme spørsmålene til våre informanter i Oppland fylkeskommune. Det vil selvfølgelig være forskjellig oppfølgingsspørsmål og mengden av dem. På den måten kan våre funn benyttes i lignende avdelinger i organisasjonen. Funnene kan overføres til andre lignende organisasjoner som har verdibasert ledelse, men dette er en spesifikk undersøkelse, og vil først og fremst gjelde for Oppland fylkeskommune Overensstemmelse Dette begrepet går ut på at funnene er et resultat av forskning og ikke av forskerens subjektive holdninger. Det handler om å få en overensstemmelse mellom virkelighet og resultat og da må forskeren avdekke og forklare alle beslutninger som er gjort under hele prosessen. På den måten kan leseren følge opp og vurdere alle beslutninger som er gjort (Johannessen, Kristoffersen, og Tufte 2010). Vi har ikke tidligere erfaringer med å være i felt og jobbe praktisk med metodefaget. Dette kan gjøre at vi går glipp av viktige elementer når vi er i felt som vi kunne ha brukt. For å begrense dette mest mulig har vi benyttet en båndopptaker under alle intervjuene. Da får vi Kandidat 47 og 49 Page 24

26 med alt som blir sagt og vi transkriberer det etter på. Vi har heller ikke transkribert før og til tider kunne det være vanskelig å vite om informasjonen vi fikk var relevant eller ikke. Derfor har vi benyttet opptakene ved framlegge av data i senere tid da vi trengte det for å være sikre på at vi ikke hadde glemt noe. Å ha fordommer er veldig vanlig, og ofte er en ikke klar over at man har det heller. Dette kan være negativt når en jobber med metode fordi en skal være så åpen som mulig. Før vi gikk i felt hadde vi en formening om at den verdibaserte tankegangen ikke kunne være forankret helt ut til de ytterste leddene i organisasjonen siden de er så mange som over 2000 ansatte. I tillegg så er heller ikke organisasjonen samle på et sted, men er geografisk spredt. Vi diskuterte sammen at vi hadde en fordom og dette hjalp oss mye under intervjuet. Da stilte vi opp med så åpent sinn som vi kunne. Det viste seg at vi ikke hadde helt rett i vår fordom og dette kommer frem i resultatet vårt. For at det skal være overenstemmelse må også vi som forskere avdekke og beskrive alle beslutninger vi har gjort i hele prosessen. Dette har vi dessverre ikke mulighet til å gjøre på grunn av omfanget på oppgaven, men vi har beskrevet det i viktige tilfeller. Det er viktig å huske på det vi nevnte tidligere om at i denne typen forskning er det forskeren som er verktøyet og derfor vil det bli vanskelig for andre å kunne gjøre en helt lik forskning. Vi har gjort det vi kan, men ser at det ikke kan være 100% overenstemmelse. 3.9 Analyseprosessen Ved analyse av fenomenologiske studier er det mange forskjellige måter som kan benyttes, men vi har valgt å gjøre en analyse av meningsinnhold. Det vil si at man konsentrerer seg om innholdet i dataene (Johannessen, Kristoffersen og Tufte 2010) I vårt tilfelle er dette informasjonen som informantene fortalte oss på intervjuene vi hadde. Det første vi gjorde var å transkribere alle intervjuene, og det gjorde vi sammen like etter at vi hadde hatt hvert enkelt intervju. Vi følte det var best å gjøre det sammen siden vi ikke har gjort det tidligere og når det var så ferskt i minne. Da vi transkriberte tok vi med informasjon som vi så på som relevant for oppgaven og utla ting vi ikke så på som relevant. Videre sorterte vi også informasjonen etter slik som vi hadde bygget opp intervjuguiden. Dette måtte vi gjøre fordi vi hoppet litt rundt under intervjuet og Kandidat 47 og 49 Page 25