Kapittel 9. Fra ledelse til management?

Transkript

1 Kapittel 9. Fra ledelse til management? Innledning 1 Hvilke krav skal man stille til de som skal lede andre? Dette er blitt et viktigere spørsmål etter hvert som internasjonaliseringen har satt både næringslivet og de nasjonalt etablerte styringsordningene under press. Temaet er også aktualisert av offentlige reformer og diskusjonen omkring behovet for å utvikle en mer responsiv og effektiv offentlig sektor. Bakgrunnen for den tendens som vi nå opplever fra hierarkisk styring og henimot ledelse som samordningsform, er at makten må begrunnes på nye måter. Det er ikke lenger tilstrekkelig å vise til at man er tildelt myndighet ovenifra, at man er en god stridsmann, eller at man er den dyktigste på sitt område. Det er blitt viktigere med ledere som kan se helheten og kan bidra til samordning mellom ulike fag og interesser. Internasjonaliseringen i næringslivet og i konsulentnæringen bidrar til at diskusjonen omkring hvilke ledere vi trenger stadig kommer opp. Samordningen skyves nå stadig lenger ned i organisasjonene og dette gjør at profesjonell ledelse blir viktigere. Det leies inn konsulenter for å drive med lederutvikling og ledelsesopplæring. Veksten i den økonomisk-administrative utdanningen og i lederopplæringen er formidabel. Det snakkes om management og "new public management". Disse nye tendensene utfordrer etablerte demokratiske idealer, der det er folkevalgte politikere som skal "lede an" i samfunnsutviklingen, mens ledelse for øvrig dreier seg om iverksetting og effektiv ressursutnytting. Det snakkes om "demokratiets sorte hull" og "det demokratiske underskudd" som oppstår når lederne får for stor makt på bekostning av folkevalgte organer. Problemet er at det politiske systemet blir overbelastet, og at det er teknokrater og snevre interesserepresentanter som kommer til å slå an tonen. Det er denne nye og mer komplekse politiske virkeligheten som aktualiserer behovet for profesjonell ledelse. Når stadig nye ledelsesfunksjoner blir profesjonalisert er det viktig at dette ikke går på bekostning av de demokratihensyn og den legmannsfilosofi som har stått så sterkt i Norge. Offentligheten må også få innsyn i de forhold som ligger til grunn for politikerne og ekspertenes vurderinger, fortolkninger og vedtak. Først i kapitlet vil jeg gi en oversikt over hvilke ledelsesidealer som finnes, og drøfte i hvilken grad disse har gjort seg gjeldende i Norge. Jeg vil antyde noen spenninger og likheter mellom de ulike ledelsesidealene. I tilknytning til det profesjonelle ledelsesidealet er det vokst fram et eget 1 Tidligere publisert i Byrkjeflot, Haldor (red.) Fra styring til ledelse Bergen: Fagbokforlaget 355

2 kompetansefelt for ledelse som får stadig større betydning. Etter å ha drøftet betydningen av denne utviklingen vil jeg gå inn på diskusjonen omkring management i Norge. Til slutt vil jeg ta for meg forholdet mellom demokrati og ledelse. Autorisering av ledelse For å forstå dagens konfliktlinjer kan det være nyttig å se på hva som gjør at lederskapet blir oppfattet som legitimt. 2 Jeg vil da skille mellom seks former for ledelse; tradisjonell ledelse, byråkratisk ledelse, legmannsledelse, faglig ledelse, forhandlingsledelse og profesjonell ledelse (tabell 9.1). Disse seks ledelsesidealene skiller seg fra hverandre etter hva som er begrunnelsen for at den aktuelle lederpersonlighet blir utpekt, og tilsvarende hva som er grunnlaget for at den samme person oppnår innflytelse og tillit når han eller hun først er blitt leder. Til sammen bruker jeg betegnelsen autorisering om disse to delene av ledelsesprosessen. Ledelsesfunksjonen blir som oftest etablert gradvis, og det oppstår da visse innforståtte og ikke-formaliserte regler for hvordan lederen kan og bør opptre i de aktuelle posisjonene. Ledere som vil ha innflytelse må i dag demonstrere at de har allmenn lederkompetanse eller kompetanse på det aktuelle fagområdet. De må både vise vilje til å ta ansvar og framstå som handlingsorienterte, responsive og representative. De bør også demonstrere en høy grad av personlig integritet. I praksis er det vanskelig å oppfylle alle disse betingelsene på en gang. Ledelseskunsten vil ofte bestå i å foreta en avveining mellom ulike hensyn og i å kombinere ulike ledelsesidealer. Nærmere beskrivelse av de ulike ledelsesidealene Hvilke ledelsesidealer kan man velge mellom? På hvilken måte er slike idealer betinget av den historiske og sosiale kontekst? Dette er det temaet jeg vil behandle i første del av dette kapitlet. I tabell 9.1 har jeg skilt mellom seks typer ledelse etter bakgrunnen for at de aktuelle ledere blir autorisert. 3 2 Størstedelen av den yrkesgruppe som bruker betegnelsen ledelse om arbeidet sitt er ikke valgte representanter, men utpekt eller ansatt til den aktuelle jobben. Det er flere grunner til å konsentrere seg om slike ledere, og ikke først og fremst folkevalgte ledere. For det første er denne form for ledelse mest utbredt. For det andre kommer de motstridende forventninger som stilles til ledere best til syne i slike posisjoner. For det tredje handler det ikke alltid om ledelse i de tilfeller der utpekingen skjer ved allmenne valg. I de tilfeller der prinsippet er at lederen speiler velgerne direkte er det mer rimelig å bruke betegnelsen delegat i stedet for leder. 3 Weber mente at en leder kan oppnå legitimitet ved å inkarnere tradisjonen (tradisjonell autoritet), representere en allmenn og fornuftig lov (legal autoritet), eller fordi han eller hun er besjelet med eksepsjonelle egenskaper (karismatisk autoritet). De to første autoritetsformene tilsvarer det jeg nedenfor vil kalle for tradisjonell ledelse og byråkratisk ledelse. Grunnen til at jeg ikke opererer med en egen kategori for karismatisk ledelse er at dette er en ustabil form for ledelse som ikke kan institusjonaliseres. Før eller siden inntreffer det Weber kaller en rutinisering av karisma, og det oppstår da nye autoritetsformer (Elster 1976: ). Det er blitt innvendt mot Weber at han 356

3 Tradisjonell ledelse Den første form for ledelse er den tradisjonelle. Her er lederen leder fordi det alltid har vært slik og fordi personens status tilsier at han eller hun bør være det. Ofte har slik ledelse et rituelt preg. Lederskapet skal strengt tatt ikke begrunnes på saklig vis, da det ikke skal diskuteres hvorvidt det er bra eller ikke om den aktuelle personen er leder. Det er bare slik. Myndigheten er delegert ovenifra. Det kan være Gud, kongen eller i den senere tid regjeringen og Stortinget, som på denne måten innlemmer underordnede i sin myndighetsutøvelse. Opprinnelsen til dette idealet må søkes i førdemokratiske og tradisjonelle samfunn der det ble tatt for gitt at enkelte personer var spesielt moralsk høyverdige og var "født som ledere". Det kan dreie seg om kongen og hans representanter og om Gud og hans representanter på Jorden. Det var slik ovenifra-og-ned-representasjon som i begynnelsen lå til grunn for utviklingen av det engelske parlamentet (Rommetvedt 1993). Familieoverhodet har hatt en slik rolle som kilde for absolutt autoritet, og begrepet paternalister brukes også om tradisjonelle bedriftsledere (Kjeldstadli 1988). 4 først og fremst oppfattet den form for autoritet som var delegert ovenifra som legitim. Han manglet en kategori for representativ eller demokratisk autoritet (Cohen 1985:293). Demokrati var nærmest et biprodukt av karisma (Breuer 1994:179). Han unnlot dessuten å skille mellom byråkratisk og faglig autoritet (Parsons 1964:59-60). Jeg er enig i denne kritikken, og dette er da også begrunnelsen for å bruke seks kategorier. Når jeg snakker om byråkratisk lederskap er det med henvisning til tradisjonelt byråkrati. Moderne byråkratier vil være en blanding av de fire siste idealmodellene. 4 Kjeldstadli har drøftet hvor utbredt det paternalistiske systemet har vært i norske bedrifter. Sejersted snakker på den annen side om legmannsledere. Kanskje er ikke motsetningen mellom legmannsledelse og paternalisme så stor. I enkelte tilfeller, sier Kjeldstadli (1988: ), delte til og med bedriftslederen hushold med arbeiderne. Det var det religiøse broderskapet og håndverksfellesskapet som holdt mange av bedriftene sammen. Dette tyder på at det i norsk sammenheng ikke har vært noe skarpt skille mellom de paternalistiske og legmannsorienterte bedriftslederne og at Kjeldstadlis og Sejersteds beskrivelser ikke er uforenlige (Kjeldstadli 1988: ). 357

4 Tabell 9.1. Seks idealtypiske former for ledelse Ledelsesform (eksempel) Grunnlag for utvelgelse Forutsetning for at lederskapet aksepteres Viktige kvalifikasjoner (verdier) Tradisjonell ledelse ("Guds eller kongens utvalgte") Byråkratisk ledelse ("Den lojale karrierist") Legmannsledelse ("vekkelsesføreren") Faglig ledelse ("Professoren og mesteren") Forhandlingsledelse ("Høvdingen") Profesjonell ledelse ("Den handlingsorienterte integratoren") Tradisjon. Utpekt ovenifra Ansiennitet og andre formelle kriterier Den fremste blant likemenn Den kyndigste blant de kyndige Den dyktigste til å fremme gruppens interesser Den dyktigste til å lede og som har allmenn erfaring eller utdanning i ledelse Må ikke bryte med etablert tradisjon uten at dette er påbudt ovenifra Opptrer i samsvar med lover og regler. Lojal i forhold til embetet og organisasjonen Blir oppfattet som folkets representant Lojal overfor faglig kollegium At gruppeinteressene ivaretas på en djerv måte At organisasjonens interesser ivaretas på en profesjonell måte Respekt for øvrigheten. Ivareta slektskap og vennskap (Lydighet og ærbødighet) At man ivaretar og viser respekt for statens interesser ("Lojalitet og nøytralitet") Evne til å opptre på en folkelig måte og ivareta lokale interesser ("Oppofrende og uselvisk innsats for fellesskapet") Evne til å opptre i pakt med vitenskapelige idealer ("Vitenskapelighet og objektivitet") Strategiske evner ("Interessehevding og diplomati") Evne til å utvikle handlingskapasitet og kommunisere organisasjonens formål utad og innad ("Samhørighet og handling") Byråkratisk ledelse Et annet ledelsesideal forbindes med embetsmannsstaten. Her gjaldt også det hierarkiske ledelsesprinsippet, men retten til å lede ble nå begrunnet på saklig vis, slik Weber har vist i sin teori om byråkratiet. Det ble nå viktig at lederne opptrådte i pakt med lover og regler og var lojale i forhold til embetet og embetsverket. Bare de som hadde nok ansiennitet og oppfylte diverse formelle 358

5 kriterier kunne bli valgt ut. Det ble nødvendig å legge fram skriftlig dokumentasjon på fullført utdanning og tidligere arbeidserfaring. Legmannsledelse Begrunnelsen for legmannslederskapet er at den aktuelle person framstår som "den fremste blant likemenn". I utgangspunktet kunne det dreie seg om at det dannet seg en gruppe tilhengere omkring en spesielt karismatisk person. Tilhengerne oppfattet det ofte slik at den aktuelle lederen hadde magiske og overnaturlige evner som han eller hun hadde fått i gave fra guddommen eller forsynet. Etter hvert ble imidlertid denne form for folketro mindre utbredt, og det ble lagt mer vekt på representativitet, samhørighet og personlig integritet. 5 Talegaver og sosial intelligens kunne være viktig. Legmannslederne ble gitt tillit og bidro til å styrke selvtilliten til sine tilhengere. Det som kvalifiserte dem til denne tilliten var at de ikke tok sikte på egen vinning, men ville ofre sine egne interesser for et overordnet formål. 6 Opprinnelig bygde legmannsledelse på motsetningen mellom "leg" og "lærd". Etter hvert som flere fikk høyere utdanning og gikk inn i spesialiserte yrker, oppstod det imidlertid også en motsetning mellom ulike former for "lærde" personer. Det ble mulig å opptre som leg på ett område selv om man var lærd på et annet. Parallelt med embetsmannsstaten oppsto det også en rekke folkebevegelser som bygde på legmannsidealet. I etterkrigstiden er det den nye middelklassen som ofte har stilt seg i spissen for folkebevegelsene. Legmannsledelse dreier seg mer om å arbeide i forhold til media og å utvikle prosedyrer og forslag til hvordan "lukkede" saksområder skal åpnes for motekspertise og offentlig innsyn. Ofte blir det viktig å ta i bruk prinsipper som forbindes med kommunikativ ledelse (Eriksen 1997). Faglig ledelse Det faglige lederidealet består i at det er den kyndigste blant de kyndige som skal utpekes. Liksom i byråkratiet stilles det her en del formelle krav relatert til utdanning eller systematisk opplæring i fagets ferdigheter. Dette betyr at ikke alle kan velges, men bare de som råder over en gitt fagkunnskap. Man rekrutteres ikke inn i et strengt hierarkisk system basert på ansiennitet, slik som i byråkratiet. Utvelgelsen vil som oftest skje gjennom en kollegial vurdering. Det er ikke de med lengst fartstid, 5 Selv om dette ledelsesidealet er svekket av sekulariseringen og demokratiseringen finnes det fremdeles. I boken Om Ledelse sier Tian Sørhaug at det alltid er et magisk og religiøst innslag i ledelse (Sørhaug 1996). 6 Ifølge Gilje og Sejersted springer den norske tradisjonen for legmannslederskap ut fra haugianerbevegelsen. Hauge framsto som meget karismatisk. Etter hvert som han bygde opp eiendomsfellesskaper omkring økonomiske virksomheter bidro han til å bryte opp tradisjonelle slektskapsbånd. Haugianerne ble den faste kjernen i den politiske bonderørsla (Koht 1975:352). Kulturelt sett har haugianerne preget den religiøse legmannsbevegelsen helt fram til våre dager (Sejersted 1993:33, Gilje 1994, Strandbakken 1987). 359

6 men de som er dyktigst i faget som skal lede. De faglige lederne appellerer til allmenninteresser, og påberoper seg vitenskapen eller hensynet til allmenndanningen som sin legitimitetsbasis. Bedret produktivitet og økt velferd er målsettinger som i høy grad har vært forbundet med fagfolkenes dominans. Men faglederne er avhengig av en viss utviklingsoptimisme på fagets vegne, og at det ikke er for mye tvil om hva som er verdifull ekspertise. Etter hvert som det er blitt stilt mer kritiske spørsmål ved vitenskapens progressive og positive betydning, rokkes det også ved fagledernes legitimitet. Kravet om bedre prioritering av ressursene og avveining mellom samfunnsmessige og vitenskapelige hensyn bidrar til å undergrave deres posisjoner. Forhandlingsledelse Prinsippet som ligger til grunn for utvelgelsen av forhandlingslederen er at den skal velges som er den dyktigste til å fremme gruppens interesser i forhandlinger med andre. Her dreier det seg om å ivareta gruppespesifikke interesser. Strategiske evner blir viktig, interesseorganisasjoner og fagorganisasjoner legger vekt på slike kriterier. Det som søkes er ofte en person som bidrar til indre samling og mobilisering, samtidig som han eller hun også evner å opptre strategisk i konflikter. Etter hvert som det vokste fram stadig flere, og ofte motstridende, interessegrupper og fagbyråkratier, ble slike strategiske egenskaper viktigere. De som autoriseres i et slikt system blir gitt et eksplisitt mandat til å gå inn i forhandlinger og samhandling med andre parter. I etterkrigstiden fikk det korporative styringsprinsipp nærmest en offentlig godkjennelse. Kompromisset ble opphøyet til "den største politiske og demokratiske dyd" (Sejersted 1997a). Under samfunnskorporatismen, som er det begrep Trond Nordby bruker for å beskrive norsk etterkrigstid, ble det forutsatt at samfunnsstyringen kunne skje ved at de enkelte gruppeinteresser lot seg representere ved forhandlingsledere (Nordby 1994). Kritikken mot slik ledelse har gått ut på at det er de lederne som representerer de mest ressurssterke organisasjonene som vinner fram. Andre organisasjoner som er svakere eller som ikke baserer sin virksomhet på at de skal fremme sine medlemmers økonomiske interesser kommer i bakgrunnen. Slike forhandlinger forutsetter også at kompromiss er mulig. I de tilfeller der det ikke dreier seg om delelige goder er denne forutsetningen urealistisk. Profesjonell ledelse Det nyeste og kanskje mest aktuelle ledelsesprinsippet er det profesjonelle lederskapet. Her dreier det seg ikke om å lede på grunnlag av substansiell kjennskap til fag eller virksomheter. Det er ledelsesfunksjonen selv som er blitt faget og karriereveien. Begrunnelsen for at man blir utpekt til leder er at man kan lede hva som helst. Bare de lederne som er i stand til å demonstrere slik allmenn kompetanse oppnår fornyet tillit. Ettersom ledelse er et eget fag forutsettes det at man kun har 360

7 lojalitet overfor de prosjektmål og de organisasjonsmessige mål som er satt. Det som da får størst betydning er at man er djerv til å utvikle strategier og at man stadig "mestrer" endringer i omgivelsene ved å foreta tilpasninger i organisasjonen. Det profesjonelle ledelsesidealet øker i betydning når organisasjoner blir viktigere og når det stilles større krav til handling og resultater. Slike ledere legger mer vekt på å være tilpasningsdyktige og responsive i forhold til omgivelsene enn å ivareta likebehandlingshensyn og rutiner. Dette betyr at det er lettere å bryte med etablerte mønstre for arbeidsdeling og sosiale relasjoner. Moderniseringens betydning for ledelse Beskrivelsen av disse ledelsesformene er idealtypiske, og dette betyr at de aldri eksisterer i rendyrket form. I praksis vil det alltid dreie seg om blandingsformer, og det er en forutsetning for moderne ledere som ønsker å bli værende i sin posisjon at de evner å kombinere elementer fra de ulike idealtypene. Jeg skal i det følgende argumentere for at de profesjonelle og legmannsorienterte ledelsesidealene er blitt viktigere. 7 Ifølge Crozier (1993) er det i ferd med å skje et viktig skifte i den måte organisasjonene ledes på. For første gang siden Taylors tid ser han muligheten av at den rasjonaliseringslogikk som har vært forbundet med ledelse brytes, og at verdiledelse og kulturledelse blir viktigere enn rasjonell og effektivitetsorientert ledelse. Det er tre årsaker til dette. For det første den økte kompleksitet som er en konsekvens av profesjonalisering og teknisk utvikling. For det andre økningen i frihetsverdier blant folk, noe som betyr at de er mindre interessert i å innrette seg etter tradisjonelle rutiner og organisasjonsstrukturer. For det tredje framveksten av tjenestesamfunnet, som gjør at den masseproduksjonslogikken som hittil har rådet er på vei til å bli avleggs. Mens prinsippet i byråkratisk ledelse var at man skulle sikre at folk gjorde det som reglene foreskrev at måtte gjøres, er problemstillingen nå hvordan man skal få folk til å opptre ansvarlig og ta initiativ uten at de føler seg tvunget til det. Heller enn å utvikle mer sofistikerte strukturer og prosedyrer basert på faglige kriterier, må man nå søke å forenkle dem. Det utøvende ledd må profesjonaliseres og gis autonomi og frihet. Intelligensen må plasseres i menn og kvinner - ikke i rutiner og strukturer. Det som er viktigst er ikke summen av individuelle kompetanser, men gruppens evne til å samarbeide (Crozier 1993, Mayntz 1993). 7 Det går fram av det som er sagt ovenfor at de tradisjonelle og byråkratiske ledelsesidealene er blitt stadig mindre innflytelsesrike. Det holder ikke lenger å vise til at man har blitt tildelt et embete eller en posisjon ovenifra, og at man opptrer i samsvar med de regler og normer som myndighetene har etablert. Av denne grunn, men også av plasshensyn, har jeg lagt mindre vekt på det tradisjonelle byråkratiet i dette kapitlet. Se også fotnote

8 Det som mangler i Croziers argument er en tematisering av de nye krav som stilles til legitimering av ledelsesaktiviteten. Når frihetsverdiene blir viktigere, blir også offentlighetens krav til legitimering av virksomheten vanskeligere å møte. Medieutviklingen og kapasitetsproblemene i velferdsstaten bidrar også til å gjøre legitimitetsproblemet mer akutt. Det er altså ikke bare den tekniske utviklingen og profesjonaliseringen som skaper mer turbulente omgivelser. Økt kompleksitet er et resultat av to sammenfallende prosesser: funksjonell spesialisering og organisasjonsmessig differensiering. Kollektiv spesialisering: fagledelse og forhandlingsledelse Innflytelsen til forhandlingslederne og de faglige lederne i samfunnet er i stor grad bygd på at de er forankret i etablerte kollektiver. Mens de faglige kollektivene er kunnskapsbaserte og orientert mot status, er forhandlingskollektivene i større grad basert på økonomiske interesser og klassetilknytning. For faglederne er det ofte mest hensiktsmessig å bruke kompetanseargumentet når de skal fremme gruppeinteressene, mens forhandlingslederne må opptre strategisk og appellere til rettferdighetshensyn. Forhandlingsledelse ble viktigere etter hvert som lønnsarbeidet økte i omfang, samtidig som de gamle standsidealene slapp taket. Så lenge forhandlingslederne representerte store og enhetlige arbeidstakergrupper, fortrinnsvis i privat sektor, var det mulig for staten å "styre" ved å koble ulike interessenter i komiteer og forhandlingsprosedyrer, og på denne måten bidra til at det ble inngått kompromisser. Dette systemet forutsatte at konfliktene først og fremst gikk på fordelingen av økonomiske goder. Etter hvert som det offentlige oppgavespekteret økte, og dermed også befolkningens forventninger, ble imidlertid dette forhandlingssystemet overbelastet. De nye politiske bevegelsene kom til å dreie seg mer om verdispørsmål, som abort og miljø, og om identitetspolitikk, for eksempel knyttet til kjønn og religion (Rommetvedt 1996, Piore 1995). Disse tendensene har bidratt til å svekke forhandlingsledernes innflytelse. I stedet kom legmannslederne og de profesjonelle lederne til å tre fram i søkelyset. Økt kompleksitet Med funksjonell spesialisering sikter jeg til den spesialisering og segregering som skjer innenfor de etablerte organisasjonene og yrkesfeltene. Et eksempel på dette er helsesektoren, der det nå finnes mer enn 100 yrkesgrupper. De fleste av disse er underordnede spesialister innenfor sykehushierarkiet (Holter 1994:175). Dette hierarkiet fungerer fremdeles i henhold til etablerte byråkratiske prosedyrer, selv om det blir stadig mer profesjonalisert. Når spesialiseringen blir så omfattende at overordnede hierarkiske nivåer mister kontrollen, skjer det en segregering innad i organisasjonen, for eksempel ved at det opprettes nye underavdelinger. Lederne i disse avdelingene er imidlertid 362

9 fremdeles underordnet andre i autoritetshierarkiet. Ledelseslogikken i slike hierarkiske systemer er annerledes enn i systemer som oppstår som følge av organisasjonsmessig differensiering, da det må brukes faglige og regelorienterte argumenter for å oppnå forfremmelse og statusheving. Med organisasjonsmessig differensiering mener jeg at det oppstår nye funksjoner som selvstendiggjøres og danner utgangspunkt for nye organisasjoner og autonome enheter. Her kommer markedet inn som en viktig drivkraft, men slik differensiering kan også foregå innenfor frivillig sektor eller ved at det opprettes nye autonome og delvis konkurrerende enheter innenfor staten. Et eksempel på slik differensiering er den omfattende veksten innenfor forretningsmessig tjenesteyting eller innenfor tele- og datasektoren. I disse tilfellene er synlighet og ekstern legitimering viktig, og dette gir støtet til profesjonalisering av ledelsesfunksjonen. Dynamikken er annerledes enn for eksempel innenfor det profesjonelle helsebyråkratiet. Begrunnelsen for lederskapet består i at allmenninteressene vil være tjent med at organisasjonenes mål oppfylles. I begge tilfeller kommer ledelse til å dreie seg stadig mer om samordning og legitimering av komplekse virksomheter. Det er imidlertid viktig å skille mellom de tilfeller der dette kan bli gjort ved å hevde gruppeinteresser og faglige idealer, og de situasjoner der de profesjonelle og kommunikative ledelsesidealene blir framhevet. Når tjenesteytingen blir viktigere er det i økende grad kunden eller brukeren som kommer til å stå i sentrum. De tjenester som tilbys blir et resultat av mye mer komplekse prosesser enn en enkelt faggruppe kan ha oversikt over. Den eksterne legitimiteten blir lett svekket dersom det utad oppfattes slik at det ikke er enighet mellom faggruppene om hva som skal gjøres. Det er også vanskelig å feste lit til den faggruppen som sitter i ledelsen og hevder å representere helhetsinteressene. Koblingen mellom kyndighet i faget og myndighet i virksomheten må før eller siden brytes når det skjer en slik økning i kompleksitet. Det blir et viktigere kriterium for å bli autorisert som leder at man ser koblingene mellom den aktuelle aktivitet og forventninger og krav i omgivelsene. 8 Ledelse dreier seg ikke først og fremst om kontroll og effektivitet, men om å sikre folk den nødvendige autonomi slik at de kan opptre ansvarlig og interaktivt innad, og responsivt utad. Når ansvaret skyves nedover til kvasi-autonome enheter blir det viktig å formidle virksomhetens overordnede formål og idégrunnlag til de ansatte. I mange tilfeller er konkurransen mellom ulike profesjoner og ekspertiseområder et hinder for overordnet samordning. Det må da utvikles mer kommunikative og prosedyreorienterte ledelsesformer, slik at det kan skje samordning på lavere plan. 8 Ifølge Andersen (1995) er det nå ingen som har enerett på å definere allmenninteressene. Han illustrerer de krav som stilles til moderne ledere når han sier at helheten og det allmenne defineres lokalt (1995:214). 363

10 I en tid der troen på allmennvitenskapelige prinsipper er for nedadgående, reises det tvil omkring muligheten og ønskeligheten av hierarkisk styring. Det er da naturlig at kravet om legmannsledelse og prosedyrer for legmannsinnsyn forsterkes. To tendenser går altså sammen. Profesjonell ledelse blir viktigere, da dette kan være en måte å oppnå samordning i mindre enheter. Legmannsledelse blir viktigere, da kravet om åpenhet og innsyn i ekspertsystemer oppstår naturlig som en reaksjon på spesialiseringen og segregeringen innenfor ekspertsystemer og faglige byråkratier. En annen måte å si dette på er at det skjer en utvikling fra hierarkisk og gruppebasert ledelse henimot personbaserte og allmenne ledelsesformer. Jeg vil nå si noe mer om forskjeller og likheter mellom fagledelse og forhandlingsledelse på den ene side, og profesjonell ledelse og legmannsledelse på den andre. Individualisering og generalisering: legmannslederskap og profesjonelt lederskap Legmannslederskapet oppstod langt tilbake i historien, men betydningen av dette idealet er ikke varig svekket på samme måte som tradisjonell og byråkratisk ledelse. I etterkrigstiden har det oppstått mange folkebevegelser med brodd mot det som er blitt oppfattet som teknokratisk faglederskap og sneversynte forhandlingsledere. Legmannslederskapet er omdefinert til å få et mer ad-hoc-preg, der det dreier seg om å redefinere de politiske spillereglene slik at berørte parter og allmenninteressene ivaretas på en bedre måte. Ikke minst media har bidratt til å eksponere behovet for slikt lederskap. Kravet om legmannsinnsyn i lukkede ekspertiseområder reises med jamne mellomrom. Motsetningen mellom spesialiserte profesjoners behov for å opprettholde faglige kriterier og tjenesteyternes behov for å kunderette organisasjonene, er også åpenbar. Behovet for kommunikativ og profesjonell ledelse aktualiseres i tider der utviklingen går både i retning av spesialisering og differensiering. I slike tider øker også etterspørselen etter legmannsledelse og profesjonell ledelse. Legmannslederne og de profesjonelle lederne baserer ikke sin innflytelse på varige bindinger til spesifikke kollektive interesser. I stedet framhever de betydningen av at lederne representerer allmennheten og ikke kollektivet eller faget. Det kan være en fordel at man ikke er spesielt kyndig innenfor det virksomhetsområde man er satt til å lede. Forskjellen mellom legmannsledelse og profesjonell ledelse ligger i at legmannsidealet ikke er så opptatt av hvorvidt lederen er lojal i forhold til organisasjonen. Nå er ikke den profesjonelle lederen først og fremst lojal i forhold til spesifikke organisasjoner, men til det såkalte organisasjonsimperativet: "whatever is good for the individual can only come from the modern organization" (Scott and Hart 1989:3). Når det gjelder den moderne form for legmannsledelse er det mer snakk om et kommunikasjonsimperativ. Hva som er godt for enkeltmennesket kan man bare finne ut gjennom kommunikasjon og dialog. 364

11 Betydningen av disse ledelsesidealene i Norge I historisk og komparativ sammenheng er det profesjonelle lederskapet svakt utviklet i Norge. 9 Det sivile samfunn, småbedriftene og det politiske liv har i stor grad vært preget av legmannslederidealet. Mye av drivkraften i industriutviklingen har vært å finne i småbedrifter, sparebanker og den legmannsekspertise som ellers har vært utviklet i lokalsamfunnet (Sejersted 1993). Veien fra folkelig mobilisering til å oppnå innflytelse i forhold til statsmakten har vært kortere enn i de fleste andre land. Forvaltningen har vært hovedbasen både for tradisjonell byråkratisk ledelse og fagledelse. Regelorienterte jurister var toneangivende i embetsmannstaten. Etter hvert oppstod det flere separate faglige hierarkier dominert av fagledere. Det beste eksemplet på dette er kanskje helsevesenet. Trond Nordby snakker i den forbindelse om at det utviklet seg en "indre korporatisme" i forvaltningen, der fagprofesjonene selv stod for både planlegging, administrasjon og utøvelse av virksomheten (Nordby 1993). 10 Sosialøkonomene fungerte som "statens elitestyrker" og bidro til overordnet vitenskapelig legitimering av de enkelte fagbyråkratienes virksomheter, også i industrien der de høyskoleutdannede ingeniørene etter hvert gjorde seg sterkt gjeldende. 11 Både arbeiderbevegelsen og de nye profesjonene har deltatt aktivt i samfunnsstyringen. Den sterke stillingen til statsapparatet har bidratt til å gjøre den hierarkiske organisasjonsmodellen populær i frivillige organisasjoner. Trond Nordby snakker i denne forbindelse om "likedanning mellom organisasjon og stat - på statens premisser" (Nordby 1994:108). Det er et karakteristisk trekk ved Norge at de nasjonale og de demokratiske og progressive krefter "løper sammen" (Sejersted 1993:172). Norge har i langt mindre grad enn for eksempel Sverige utviklet sterke aktører i det private næringsliv. Dette fraværet av et sterkt økonomisk borgerskap kan være noe av forklaringen på at det profesjonelle ledelsesidealet har stått så svakt. 12 Embetsmannsstanden møtte heller ikke motstand fra et sterkt adelskap, og den kom dermed til å bli både en tradisjonsbærende og statsbærende elite. Denne elitens moralske og faglige autoritet var basert på høyere utdanning, fortrinnsvis i juridiske fag, og i deres formelle posisjoner i staten. Den ble utfordret 9 Norge var ikke et management-dominated society, ifølge en amerikansk Marshall-utsending til Norge i 1953 (Pedersen 1996:287). 10 Wenche Sommervold (1997) har tatt opp noen av de dilemmaer som oppstod når sykepleierne utfordret dette faglige hierarkiet ved å argumentere for en mer profesjonell ledelsesforståelse. 11 En tidligere versjon av fagledelse i industrien var håndverkstradisjonen. Her skjedde all opplæring i lauget eller bedriften. Slike tradisjoner for systematisk faglig opplæring har ikke vært sterke i Norge, noe som også bidrar til at legmannsidealet har stått og fortsatt står sterkt i småbedriftene. 12 Bendix (1956/1974) har lagt stor vekt på at det er i de tilfeller der det utvikles et sterkt og autonomt økonomisk borgerskap at det blir utviklet ideologier som gjør det mulig for lederne å begrunne sin makt på andre måter enn ved å vise til at man er tildelt myndighet fra staten. 365

12 av folkelige bevegelser og næringsdrivende entreprenører. 13 Avstanden mellom elitene og befolkningen har vært liten. Frivillige organisasjoner har bidratt mye på velferdsområdet. Etter hvert har de blitt innvevd i det offentlige. Organisasjonene i det sivile samfunnet og næringslivet har operert under statens beskyttende vinger, men de har likevel hatt en viktig demokratisk funksjon. Per Selle hevder endatil at "frivillige organisasjoner har vært en hoveddrivkraft i offentliggjøringen av velferden" (Selle 1996:129) 14 Den kraftigste utfordringen mot embetsmannsstanden kom under det såkalte "fagstyret" som vokste fram i sosialdemokratiets tidlige regjeringstid (Nordby 1993, Slagstad 1996). I denne tidsperioden var det norske samfunnet preget av en politisk elite med stor tillit i befolkningen, og denne eliten ga fagfolkene stor frihet til å lede an i gjenoppbyggingen av landet. Torgersen (1994) snakker her om at ledelsesfunksjonen bygges på kjennskap til substansen, det vil si at ledelsesferdigheten blir tilkjent eksperten på det aktuelle området. De offentlige politiske og faglige eliter inntok lederskapet, og dette ga også faglederne stor betydning i bedriftene. Næringslivet i Norge har godtatt å være underordnet offentlig styring, så lenge dette ikke har truet arbeidsgivernes styringsrett. Jens Arup Seip har i den sammenheng beskrevet hvordan direktørene i det private næringsliv trodde de var kommet i paradis da de oppdaget at de fikk nyte fordelen av autonomi og fravær av risiko på en gang (Seip 1963:37). Dette synspunktet underbygges i en rapport fra amerikanske produktivitetseksperter til den norske industriminister, der det heter at "industry has often abdicated its chance to show leadership in favor of the ministry of industry" (SMEC 1952:19). 15 Fagstyret og levningene fra embetsmannsveldet utfordres på to måter. På den ene siden ser man tendenser til at legmannsfilosofien forsterkes. Massemedienes økte utbredelse og betydning gjør at kravet til offentlighet, demokrati og normen om å konsultere de berørte parter blir viktigere. Det profesjonelle ledelsesidealet bidrar til lukking på andre områder. Det dreier seg ikke bare om at lojalitetskravet forsterkes i organisasjonene, men også om at det er oppstått en samordningselite med interesse av å holde enkelte ting borte fra den offentlige debatt. Storbedriftene har vokst sterkt de siste ti årene, og internasjonaliseringen har gitt et fåtall konsern, som Statoil, Telenor og Aker/RGI stor betydning. Sejersted antyder endatil at staten er blitt næringslivets og Statoils forlengede arm (Sejersted 1996). Etter initiativ fra Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) er det opprettet et 13 Jamfør den nye litteraturen om haugianerbevegelsens betydning (Christoffersen 1996, Gilje 1994). 14 Ïfølge Berge Furre (1996) har tilliten til det offentlige alltid vært større enn til frivillige virksomheter og markedet I Norge. Lafferty (1986) framhever også statsvennligheten I den norske politiske kultur. 15 Denne rapporten bar tittelen Planning for productivity og var fra amerikanernes side ment som en plan for det videre produktivitetsarbeidet i Norge i forlengelsen av Marshallhjelpen. Rapporten, som ble levert til 366

13 "forum for verdiskaping", der næringslivsledere og politikere drøfter viktige spørsmål i tilknytning til næringsutvikling og industripolitikk. I dette forumet er det iallfall ikke kommunikasjonsimperativet som gjelder, da det offentlige innsynet er svært begrenset (Nordby 1994). Det er uklart i hvilken grad denne sammenvevingen mellom offentlige og private interesser representerer noe nytt, eller om dette samarbeidsforumet først og fremst er en formalisering av etablerte mønstre for nettverksrelasjoner i Norge. Siden 1980-tallet har det vært en tendens i retning av at det teller mer å ha utdanning og erfaring innenfor ledelse (per se), enn ansiennitet og erfaring innenfor en gitt faglig eller organisasjonsmessig sammenheng. Dersom rekrutteringen til ledende posisjoner i økende grad skjer på tvers av offentlige og private virksomheter, samtidig som topplederne skifter jobb oftere, kan dette tyde på at det utvikles en ny samordningselite med mer homogen bakgrunn. En viktig drivkraft i denne retningen vil det være dersom det profesjonelle ledelsesidealet blir gjort mer gjeldende, samtidig som det oppstår et eget kompetansefelt for ledelse. Framveksten og løsrivingen av et eget kompetansefelt for ledelse Utviklingen i retning av profesjonell ledelse må ses i sammenheng med den ekspansjon som har skjedd innenfor det økonomisk-administrative fagområdet og tendensen til at ledelseskompetanse blir oppfattet som noe som kan framdyrkes innenfor institusjoner som er løsrevet fra spesifikke fagområder og yrker. Spesielt på 1980-tallet opplevde vi i Norge en veldig vekst både i det økonomisk-administrative studietilbudet og innenfor lederopplæring og konsulentvirksomhet. Denne veksten var for en stor del etterspørselsdrevet, samtidig som endringer i den offentlige politikk i retning av desentralisering og ansvarsdelegering bidro til at det kom i gang lederutviklingstiltak på nye områder. Det vokste også fram en del nye tidsskrifter, blant annet et med navnet Ledelse, samtidig som ledelsestemaet ble merkbart viktigere i dagspressen og i populærvitenskapen. 16 Veksten innenfor dette kompetansefeltet har vært sterk i de fleste land, men på noen områder har utviklingen vært spesielt eksplosjonsartet i Norge. Det gjelder ikke minst innenfor konsulentbransjen, der antallet selskaper, omsetning og ansatte ble fordoblet fra 1980 til 1990 (Nesheim 1993). På utdanningsområdet var også utviklingen dramatisk, som vi skal se. Delvis har denne utviklingen industriminister Brofoss i 1952, har vært hemmeligstemplet inntil det lyktes å få den nedgradert ved utgangen av 1980-tallet (Yttri 1996a:246, SMEC 1952). 16 Det tradisjonsrike norske tidsskriftet Bedriftsøkonomen ble omdøpt til Norsk Harvard i Disse ledelsestidsskriftene ser imidlertid ikke ut til å ha hatt samme livskraft som de utenlandske forbildene. Norsk Harvard er nedlagt. Ledelse har gått inn i Økonomisk Rapport. Det er opprettet flere aviser med næringslivsledere som målgruppe, deriblant dagsavisene Dagens Næringsliv og Finansavisen. Finans og personlig økonomi er blitt mye viktigere tema i aviser, etermedier og ukeblad. Det høye opplagstallet ( i 1996) for tidsskriftet Dine Penger er et klart uttrykk for denne tendensen. 367

14 sammenheng med at ledelse og administrasjon er et av de yrkesfelter som har vokst raskest i Norge, med en fordobling av antall ansatte fra 1972 til 1990 (fra til ). Det har også skjedd en markert oppgradering av utdanningsnivået; mens 46 prosent av de ansatte i offentlig administrasjon hadde høyere utdanning i 1976, hadde 56 prosent slik utdanning i For yrkesgruppen bedrifts- og organisasjonsledelse i privat sektor økte andelen med høyere utdanning fra 31 til 44 prosent i samme perioden (Pape 1993:29). Utdanningsnivået er altså høyere i offentlig sektor, men forskjellen blir mindre. Ledelsessjiktet i store bedrifter har fremdeles betraktelig mer utdanning enn det tilsvarende sjikt i mindre bedrifter. Dette er viktig, da det ser ut til å være en rimelig godt dokumentert antagelse at etterspørselen etter kompetanse øker i takt med utdanningsnivå (Nordhaug og Gooderham et al. 1996:29). Man kan fortsatt trekke et skille mellom den såkalte høyindustrielle kultur i storbyene og "legmannsbedriftene" i distriktene. Blant annet fordi størstedelen av norsk industri plasserer seg i det siste sjiktet, er det norske næringslivet generelt sett lite kunnskapsintensivt (Pape 1993). Nyere studier av småbedrifter i Møre og Romsdal viser at siviløkonomene er på vei inn i ledelsessjiktet (Bjarnar og Gammelsæter 1995). Det klages ofte over at samarbeidet mellom høyere utdanningsinstitusjoner og næringslivet er for lite utviklet. Bedriftslederne mener at utdanningssystemet ikke møter deres behov, samtidig som representanter for utdanningsinstitusjonene gir uttrykk for at næringslivet ikke er i stand til å dra fordel av Norges relative fortrinn i kunnskapsproduksjon. Dette er paradoksalt på bakgrunn av at Norge er det OECD-land som bruker mest ressurser til utdanning, og at ingeniørtettheten er dobbelt så stor som i EU-området (OECD 1996, Pape 1993:22). 17 Når det gjelder et meget lederrelevant fagområde, nemlig bedriftsøkonomi, kom utviklingen sterkt, men sent i Norge. Norges Handelshøyskole (NHH) ble opprettet først i 1936, nesten 30 år etter Handelshøyskolen i Stockholm. NHH hadde monopol på å utdanne siviløkonomer helt til 1985, mens alle de andre nordiske land alt hadde minst to institusjoner for slik utdanning før Siden den tid har veksten innenfor de økonomisk-administrative studieretningene vært dramatisk. Antallet uteksaminerte siviløkonomer er blitt femdoblet på ti år. Mens det i 1975 var studenter i bedriftsøkonomi i Norge, var det bare ved de rent private høyskolene mer enn studerende innenfor dette feltet ved utgangen av 1980-tallet (Pape 1993:18). 18 Et av de mest spesielle trekk ved 17 Se også IMD (1995), Kvinge et al. (1996) og Nordhaug og Gooderham et al. (1996). 18 På dette området har det vært spesielt høy andel av utenlandsstudenter. Mellom 35 og 50 prosent av det årlige totale antall studenter i bedriftsøkonomi studerte utenlands i årene 1945 til 1994 (Amdam 1995). 40 prosent av medlemmene av Siviløkonomforeningen og over 30 prosent av topplederne hadde graden sin fra utlandet på 368

15 Norge i internasjonal sammenheng er at en privat utdanningsinstitusjon har fått en så stor betydning - Bedriftsøkonomisk Institutt (BI). Mest eksplosiv var veksten innenfor BIs ettårige program i perioden 1980 til 1986, da antallet nye studenter økte fra til Et antall tilsvarende halvparten av årets uteksaminerte artianere søkte BI i 1986 (Amdam og Mordt 1992). Jørgen Randers, som var rektor ved BI fra 1981 til 1989, sier at det var hans mål "å få mye mer kommers inn i det norske samfunn. Den eneste måte å få dette til var ved å produsere så mange økonomer at det var en i hver pølsebod, også i Finnmark" (Spilling 1996:27). Både i Norge og internasjonalt har det vokst fram et helt kompleks av konsulentvirksomheter, utdanningsinstitusjoner og videreutdanningssentra som mer eller mindre bygger på ideen om profesjonelt lederskap og økonomisk styring. Mange av disse institusjonene har amerikanske forbilder, for eksempel MBA-studier eller spesifikke lederteknikker. Så godt som alle viktige oppskrifter på suksess innenfor ledelsesfeltet er kommet til oss via USA. Konsulentnæringen og utdanningssystemet representerer en massiv overføring av kodifisert kunnskap basert på erfaringer fra amerikanske organisasjoner eller tanker amerikanske forskere har gjort seg omkring utenlandske organisasjoner. Denne tendensen forsterkes av internasjonaliseringen, da de fleste store aktører i den pågående oppkjøpsbølgen er amerikanske. 19 En annen indikasjon på omfanget av denne overføringen er den dominans amerikanske forskere har oppnådd innenfor ledelsesforskningen, i den populære ledelseslitteraturen og i pensumplanene ved de økonomisk-administrative høyskolene. 20 Kunnskapsfeltet ledelse er på vei til å bli homogenisert og standardisert på en måte som vi ennå ikke aner konsekvensene av. Hva skjer når de yrkesgrupper som lever av å spre standardiserte oppskrifter og konsepter, ekspanderer på denne måten? Dette med spredning av konsepter har vært et yndlingstema innenfor nyinstitusjonalismen i organisasjonssosiologien. Til å begynne med ble det antatt at alle vestlige organisasjoner ble strømlinjeformede, likeartete og rasjonaliserte som en konsekvens av dette. Men det stemte ikke alltid, og man måtte søke forklaringer på de tilfeller der organisasjoner som brukte samme oppskrift utviklet seg svært forskjellig. Hvorfor ble ikke japanske organisasjoner amerikaniserte når de tok i bruk amerikanske oppskrifter? I stedet for å bruke mer endimensjonale begreper som imitering og spredning, brukes det nå begreper som "oversettelse", begynnelsen av 1990-tallet (Amdam 1996:28). Før 1980-tallet var de kontinentale og nordiske land viktige, men siden da har nesten halvparten av utenlandsstudentene fått utdannelsen i USA (Amdam 1995, 1996). 19 Se Aftenposten og Nesheim (1993) om internasjonaliseringen i norsk konsulentbransje. De tre største og mest sentrale norske konsulentselskapene, Habberstad, IKO management og Hartmark Iras, er nå blitt kjøpt opp. Fire av ti konsulentselskaper er koblet opp mot internasjonale aktører (Jevnaker 1996:14). 20 Lars Engwall har i flere studier påvist en entydig utvikling i retning av at amerikanske lærebøker blir viktigere og at det for en stor del er amerikansk forskning som siteres (Engwall 1992, 1996). 369

16 "oppdagelse" og "innovasjon" om de prosesser som oppstår i slike tilfeller. 21 Det skilles også mellom teorier og konsepter. Målstyring og total kvalitetsledelse er eksempler på konsepter, det vil si "en samling byggeklosser som er kjent i forveien", mens teorier er mer omfattende antagelser om sammenhenger mellom menneskelige egenskaper og atferd (Klausen 1996:110). Målstyring er et konsept som har hatt meget stor betydning i norsk offentlig sektor. Målstyring Flere forfattere har vært opptatt av de inkonsistenser som forbindes med dette konseptet: Det såkalte "styringsparadokset" der den overordnete styringen skal bli bedre, samtidig som man gjennom utstrakt delegering skal oppnå mer entreprenørskap på lavere plan (Czarniawska-Joerges 1992, Bleiklie 1997). Nå er imidlertid slike inkonsistenser ofte et kjennetegn ved konsepter. Målstyring blir støttet utfra vidt ulike grunner, og det er da naturlig å anta at dette konseptet vil ha ulike virkninger alt etter hvem det er som definerer hvordan det skal tas i bruk. Dette vil gjelde i enda større grad for andre og mer avgrensede ledelsesteknikker. Et eksempel på dette er total kvalitetsledelse, som i en gitt periode utfordret målstyring som det mest populære konseptet i offentlig sektor (Røvik 1996). Det er slike forhold som gjør at den observerte tendens i retning av homogenisering innenfor kompetansefeltet ledelse ikke behøver å føre til en tilsvarende strømlinjeforming av organisasjonenes ledelsessystemer. Samme type reformer og ledelsesideologier kan ha ulike virkninger. En hypotese vil være at homogenisering innenfor kunnskapsfeltet kan skje parallelt med en økt differensiering i praksisfeltet. Selv om utviklingen internasjonalt sett går mer entydig i retning av privatisering, deregulering og tilpasning av offentlige og private virksomheter til den nye internasjonale konkurransesituasjonen, kan virkningene av likeartete reformer og ledelsesideologier være forskjellige. 22 Profesjonenes betydning Jeg har tidligere vært inne på at den etablerte arbeidsdelingen mellom ingeniører og sosialøkonomer hadde som konsekvens at det faglige ledelsesidealet ble viktig i næringslivet. Disse "styringsprofesjonene" ble på 1980-tallet utfordret av siviløkonomene, som i større grad var talsmenn 21 Begrepet translation eller oversettelse er hentet fra Latour (1986). Når man sier at en idé eller oppskrift oversettes betyr dette at everyone shapes it according to their own projects og at the faithful transmission of a statement becomes a single and unusual case among many, more likely, others (Latour 1986:268). Dette forklarer også hvordan organisasjoner utvikler seg svært forskjellig selv om de imiterer samme oppskrift. 22 Dette er et poeng som ofte overses, ikke minst i OECD-utredningene omkring offentlige reformer (OECD 1995). Komparative undersøkelser av offentlige reformer viser betydelige forskjeller i innflytelsen av new public management-tenkningen. Se Naschold (1996), Olsen og Peters (1996) og Christensen og Lægreid (1997). Mer om dette nedenfor. 370

17 for profesjonell ledelse. Det er da rimelig å anta at en økning i innslaget av økonomer i bedriftenes ledelse ville gi det profesjonelle ledelsesidealet større betydning. Mens det så sent som i 1970 var mer enn fem ganger så mange ingeniører som økonomer i toppledelsen, var det i 1989 nesten tre ganger så mange økonomer. Det oppstod også et marked for kjøp og salg av bedrifter og bedriftsledere. Dette er blitt forsøkt forklart med at de markedene bedriftene opererte i ble mer internasjonale og at det trengtes nye ledere for å møte den nye konkurransesituasjonen. Dessuten ble det utviklet konserner, og det måtte økonomer til for å styre slike komplekse organisasjoner (Gammelsæter 1990). Om dette er riktig skulle man anta at økningen av økonomer ville fortsette. Dette ser imidlertid ikke ut til å ha vært tilfelle. En ny undersøkelse viser at sivilingeniørene igjen har styrket sin stilling, slik at de nå utfordrer siviløkonomenes dominans (Skaalebraaten 1996:10). 23 Den allmenne indignasjon i forhold til jappetidens utskeielser og bankkrisen kan kanskje forklare noe av den relative svekkelsen i siviløkonomenes posisjon i bedriftsledelse på begynnelsen av tallet. Legitimitetsgrunnlaget for profesjonell bedriftsledelse var jo i utgangspunktet særdeles spinkelt (Byrkjeflot og Halvorsen 1996). Men den langsiktige tendens er at siviløkonomene og den profesjonelle ledelsesform blir viktigere. Siviløkonomene var 1990-tallets lønnsvinnere og opplevde en mye sterkere lønnsvekst enn sivilingeniørene. Søknaden til ingeniørutdanningen går nedover, mens siviløkonomistudiet er like populært (Grønstad 1997). Kanskje vil dette forsterke tendensen i retning av at ledelse oppfattes som en egen karrierevei og profesjon. Management-modellens status og betydning i Norge Det amerikanske begrepet "management" brukes stadig oftere. 24 I kjølvannet av internasjonaliseringen i næringslivet og frikommuneforsøket har det oppstått en diskusjon om management-tradisjonens status i Norge. Dette må ses i sammenheng med de moderniseringstendensene jeg har beskrevet ovenfor, der de institusjonelle forutsetningene for våre tradisjonelle ledelsesidealer er i ferd med å bli undergravet. Her vil jeg ta for meg betydningen av den anglo-amerikanske påvirkningen, da amerikanerne som kjent har lange erfaringer med profesjonell ledelse. 23 Begynnelsen av 1990-tallet var en meget turbulent periode. Halvparten av topplederne i landets 50 største bedrifter ble skiftet ut på tre år, og en tredjedel av skiftene kom i sammenheng med omorganiseringer og fusjoner (Aurdal 1994). 24 Det snakkes om management på norsk (Isachsen og Joynt 1985), management som manipulasjon (Sejersted 1995), management-modellen i kommunene (Baldersheim 1993) og new public management (Christensen og Lægreid 1997). 371

18 Tre amerikaniseringsbølger Sett i et europeisk perspektiv har de etablerte styringsmodellene spesielt vært utsatt for amerikansk påvirkning i tre perioder. For det første i forbindelse med produktivitetskampanjene og Marshallhjelpen i den tidlige etterkrigstid. For det andre i forbindelse med strukturrasjonaliseringen og utviklingen av store masseproduserende og divisjonaliserte enheter i næringslivet på 1960-tallet. 25 For det tredje i forbindelse med internasjonaliseringen og revitaliseringen av den europeiske integrasjonen på 1980-tallet. I de første to bølgene var det næringslivet det handlet om, mens det offentlige også ble utsatt for press i retning av management på 1980-tallet. Den norske regjeringen stilte seg først nølende til tilbudet om dollarhjelp, men etter hvert kom Norge til å motta mer Marshall-hjelp per innbygger enn noe annet europeisk land (Dagens Næringsliv 1997). Det viste seg imidlertid vanskelig å få igang en målrettet innsats for bedring av produktiviteten i industrien, da arbeidsgiverforeningen satte seg imot at det ble opprettet et nasjonalt produktivitetsinstitutt. Dette ble vedtatt opprettet i 1953, men kom ikke igang før i Norge var et av de landene i Europa der det tok lengst tid før et slikt institutt kunne opprettes. Inntil da hadde drakampen omkring produktivitetsarbeidet og management-satsingen for en stor grad foregått bak kulissene, uten at offentligheten fikk innsyn i amerikanernes sterke kritikk av den sløsing som de mente skyldtes industriledernes manglende vilje til å ta i bruk moderne management-metoder (Yttri 1996b, Pedersen 1996). Neste amerikaniseringsbølge, på 1960-tallet, fikk mindre betydning, da det i liten grad var aktuelt å kopiere konsepter for masseproduksjon og divisjonalisering i norsk industri. Det var visse tilløp til divisjonalisering, for eksempel i Borregaard, der den nye generaldirektøren forsøkte å omdanne organisasjonen til et multidivisjonalt konsern etter amerikansk oppskrift. Dette forsøket møtte sterk motstand og ble stoppet. De mer forsiktige omstillingene som ble gjennomført ved Norsk Hydro var mer vellykkede. Her kom divisjonaliseringen som et resultat av press nedenifra, og en mer grunnleggende omlegging ble ikke foretatt før på 1980-tallet. 26 Bevegelsen i retning av nye ledelsessystemer i norsk industri på 1960-tallet var lite omfattende. Det mest interessante i denne sammenhengen er de spirer til profesjonell ledelse som oppstod på 1950-tallet og som mer eller mindre "overvintret" fram til 1980-tallet: den såkalte Kenning-tradisjonen i norsk ledelse. 25 Den ideologiske og kulturelle innflytelsen må ikke undervurderes. Det amerikanske management-budskapet stod sentralt i Servan-Schreibers bok Den amerikanske utfordring (1968). Boken, som ble en bestselger i hele Europa, kom også i flere opplag i Norge. 26 Borregaard var Norges første industrikonglomerat. Toppunktet ble nådd omkring 1960, med ansatte. Fram til midten av 1980-årene ble den samlede sysselsettingen mer enn halvert (Berg og Lange 1989:261). Den samlede sysselsettingen i Norsk Hydro ble i den samme perioden tredoblet fra til (Gammelsæter 1991:177). 372

19 Kenning-tradisjonen i norsk ledelse Det var Marshall-hjelpen som brakte den amerikanske bedriftskonsulenten George Kenning til Norge i Kennings synspunkter har siden den tid vært et viktig utgangspunkt for diskusjonen omkring bedriftsledelse. Kenning anså det som en hovedoppgave å være tilgjengelig for topplederne, blant annet ved å lede gruppediskusjoner. Tusenvis av norske bedriftsledere har gjennomgått omfattende kursing i Kennings 31 teser om ledelse ("Praxes"). Boken som presenterer tesene er trykket i et opplag på eksemplarer i Norge (Kalleberg 1991, Heitman 1995:87). I 1978 fikk Kenning St. Olavs Orden for sin innsats i norsk næringsliv. I 1995, sju år etter hans død, eksisterte det fremdeles fem-seks grupper med framtredende ledere som møttes med jamne mellomrom, og der Kennings ledelsesfilosofi stod sentralt. 27 De sosiale møteplassene som hadde utviklet seg omkring Kenning-budskapet hadde fått stor betydning. Ifølge Thorvald Reinertsen, tidligere konsernsjef i Elkem, har sannsynligvis alle norske bedrifter som har ledelsesprinsipper brukt Kennings 31 punkter for god ledelse som modell. En gjennomgang av strategidokumenter og formaliserte ledelsesprinsipper i bedrifter som Norske Skog, Elkem, Aker og Uni Storebrand i 1995, viser at Kenningkonseptet dominerer. I noen bedrifter, som for eksempel Norske Skog, er ledelsesprinsippene nærmest en direkte avskrift av Kennings Praxes. 28 Kennings lederfilosofi må betraktes som en noe særegen avlegger av amerikansk managementideologi. På enkelte punkter avviker Kenningledelse fra det som nå for tiden forbindes både med management og profesjonell ledelse. Kennings lederideologi var sterkt innrettet mot bedriftens indre forhold. Han var lite opptatt av å utvikle den aktive strategiske holdning som nå preger managementkonseptet. Dette fokuset på interne forhold må ses i sammenheng med at Kennings ledelsesfilosofi bygger på erfaringer fra General Motors i en tid der masseproduksjonsidealet stod sentralt. I forhold til de ledelsesidealer vi presenterte innledningsvis er det derfor naturlig å karakterisere Kenning-- ledelse som en kombinasjon av det profesjonelle og det byråkratiske ledelsesideal. På flere sentrale 27 Karl Glad, presidenten i NHO, ledet den mest etablerte av gruppene, der blant annet Harald Norvik (Statoil), Svein Aaser (Hafslund Nycomed), Torstein Moland (Norges Bank), Kjell Kran (Sparebanken Nor og Statoil) og Jan Reinås (Norske Skog) deltok. Ut fra dette kan det virke som det meste av den norske næringslivseliten på et eller annet vis var tilknyttet det nettverket som var bygd opp omkring Kennings ideer (Olsen et al. 1995). 28 Se Olsen et al. (1995). Kenning-filosofien har ikke vært enerådende. Representanter for Norsk Hydro og Kværner har uttalt at de ikke baserer seg på Kennings tenkning. Aker A/S har vært en av de viktigste formidlere av Kenning-budskapet i Norge, blant annet gjennom den såkalte "Akerskolen". Da Harald Norvik overtok direktørstillingen i Statoil i 1988, tok han med seg Kenning-budskapet fra Aker. I de senere år har Statoil beveget seg vekk fra Kenning-ledelse, blant annet ved å satse på lagutvikling og samarbeid. Statoil legger nå mer vekt på lederens eksempelsettende rolle og betydningen av fagkompetanse (Espedal 1995:9-142). 373

20 punkter uttrykker Kenning-tesene vesentlige sider ved management-ideologien. Gjennom Kenning ble norske bedriftsledere derfor konfrontert med sentrale læresetninger i amerikansk bedriftsledelse. Kenning mente at norske ledere ikke tilfredsstilte det amerikanske lederidealet, der profesjonalitet, ansvar ("accountability"), organisasjonslojalitet og klar arbeidsdeling var sentrale verdier. Denne vurderingen finner man også i det tidligere omtalte dokumentet "Planning for productivity" fra amerikanske produktivitetseksperter. Her ble "sjefsveldet" ("bossism") i norsk industri framstilt som et av de viktigste hindre for bedret produktivitet. De eldre bedriftslederne er paternalistiske autokrater. De isolerer seg på toppen, og evner ikke å utvikle det nedre ledersjiktet og slippe løs inititativet nedenifra (SMEC 1952:19). Kenning repeterte stadig de fire områdene der norske bedriftsledere sviktet i forhold til det amerikanske management-idealet: 1. Manglende profesjonalitet 2. Manglende organisasjonslojalitet 3. Uklare ansvarsforhold 4. Uklar arbeidsdeling Profesjonalitet. I Kennings tredje bud for god bedriftsledelse heter det: "Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan som leder lede hva som helst." Implikasjonen av dette er at ledelse bør oppfattes som et særegent yrke; "To maximize use of others is a full time occupation" (tese 2) (Schjander 1995:169). Problemet var at norske bedriftsledere først og fremst var orientert mot virksomhetens faglige substans. Den gjennomsnittlige norske bedriftslederen var mye mer faglig kompetent enn den amerikanske. Denne sterke bindingen til faget forhindret lederne fra å utvikle en profesjonell forståelse av ledelse. I møter med norske bedriftsledere hadde Kenning følelsen av at han satt sammen med en gruppe eksperter - ikke ledere (Schjander 1995:63). Ansvar og lojalitet til organisasjonen. I tese 17 heter det: "Lederen må vise full lojalitet overfor organisasjonen." Kenning mente at lederansvaret var absolutt - det vil si at lederen skal stilles til regnskap for det som skjer innenfor et definert ansvarsområde. "No one in Norway seems even to understand what responsibility actually means (...)", sa Kenning (NPI 1959:29). Problemet var at ledere i Norge hadde lojalitet til topplederne og ikke til organisasjonen. Topplederne var ikke vant til at underordnede ledere gjorde noe annet enn det som ble foreskrevet ovenifra. Blant amerikanske underordnede ledere var det mye større vilje til å erkjenne ansvar og tilta seg myndighet (NPI 1959: 31). 374