Ledelse i offentlig sektor -utfordringer og muligheter! noen luftige tanker om ledelse. Arthur Wøhni Kommunaldirektør

Transkript

1 Ledelse i offentlig sektor -utfordringer og muligheter! noen luftige tanker om ledelse Arthur Wøhni Kommunaldirektør

2 Hvem er jeg : Can.agric NLH-Ås Jordskifte 1985 Nordland fylkeskommune generalplanforsør Bodø kommune arealplanlegger byplansjef Drammen kommune byplansjef Asplan Viak konsulent 2006/07 Bærum kommune(2007 ) Plansjef/ kommunalsjef Kommunaldirektør Samfunn

3 Hvilken leder er jeg?

4 Disposisjon Del 1: Utfordringer kommunal ledelse Kjennetegn ved offentlig virksomhet Byråkrati - Kort visitt til gamle og nye teoretikere -New Public Management - Fra administrasjon til ledelse (og tilbake til styring) Del 2: Hvordan lede primadonnaer Del 3(hvis tid) : Plan og politikk erfaringer fra et planlegger liv

5 Offentlige virksomheter Har folkevalgt ledelse Ikke primært lønnsomhet eller markedskonkurranse Multifunksjonelle oppgaver, ofte vanskelig å avgrense problemet og måle resultat Offentlighetsprinsippet og lovbestemte krav til prosess og ansvar Saklighetsnorm; være nøytral og avveie mellom hensyn Lånt av :Haldor Byrkjeflot UiO

6 Hva kjennetegner offentlig sektor A) Ofte mer komplekse og mindre entydige problemer (wicked issues) betyr at resultatmål er vanskeligere å avklare og styre etter. Målstyring er mulig men spørsmålet er om det er like hensiktsmessig som på mange områder i privat sektor B) Offentlig ansatte føler en svakere forpliktelse overfor organisasjonen ( organizational commitment ) enn ansatte i privat virksomhet. Og svakere forpliktelse i Norge enn mange andre land C) Mindre frihetsgrad i offentlig sektor, spesielt med hensyn til personalfunksjonen Lånt av :Haldor Byrkjeflot UiO

7 Byråkratiet slik det oppfattes?

8 Byråkratiet etter Max Weber Imot dette står utviklingen av..et spesialisert, høyt kvalifisert sjikt av åndsarbeidere med langvarig teoretisk utdannelse og en i integritetens interesse høyt utviklet standsære uten denne standsære ville den frykteligste korrupsjon og laveste forsumpning bli vår skjebne (Weber 1919/1971:13)

9 Mintzbergs teser om governing management Business er ikke bare av det gode, offentlig styring ikke bare av det onde Business kan lære av offentlig sektor i like høy grad som omvendt, og begge kan lære av kooperative og ikke-eide organisasjoner Vi trenger en stolt, ikke en kraftløs offentlig sektor Framfor alt trenger vi balanse mellom de ulike samfunnssektorer Mintzberg

10 New Public Management (NPM)- bevegelsen Borgere betraktes som forbrukere/kunder Brukerne involveres i tilretteleggingen av ytelsene Det bør skapes markeder eller kvasimarkeder (For eksempel ved anbud) Rammebudsjetter bør erstatte detaljregulering Organisasjon og ledelse bør ha privat sektor som forbilde ledelsesfunksjonen bør styrkes Jespersen

11 Utviklingstrekk etter NPM - Massiv satsning på utvikling og implementering av formaliserte styringssystemer (a la Balansert Målstyring). - Dvs: system for identifisering, registrering og måling av så vel finansielle som ikke-finansielle verdidrivere. - Legger opp til at styringsinformasjon og styringsgrep skal være så tett koplet som mulig.

12 NPM og ledelse

13 Fukuyama 2014 :Gjenreiser viktigheten av byråkratiet En velfungerende stat er forutsetning for utvikling av liberalt demokrati. Staten må underleggs Rule of law accountability Getting to Denmark

14 Politikk og administrasjon Ledelse i spenningsfeltet mellom politikk og administrasjon Det politiske system Forankret i folkestyret, økt offentlighet, medieskapt dagsorden, fare for vilkårlighet, mer diffust ansvar mellom politikere og administrasjon/ytre etat Krav til lederrollen Innspill til og iverksetting av politikk, fleksibel saksbehandling, innsikt i politikk og samfunn, nærhet til politiske prosesser Strukturen her og de neste er lånt av Tom Colbjørnsen BI

15 Politikk og administrasjon Administrasjon Krav til faglig soliditet, helhetlige konsekvensvurderinger, opplæring av politikere, motvirke vilkårlighet, ivareta rettssikkerhet Krav til lederrollen Skape forutsigbare rammer for saksbehandling og tjenesteyting, distanse til politiske prosesser

16 Leder utfordringer Politikken endrer karakter Skapes i økende grad i en politisert offentlighet Administrasjonens og virksomhetenes dagsorden preges av flere uforutsette enkeltsaker Økt offentlighet og innsyn i sakene Aktive medier Rettighetsbevisste NGO er (organiserte særinteresser) Advokater Eksperter Politikeres markeringsønsker

17 Kommunale lederes hovedutfordring Spenningen mellom politikk og administrasjon er den mest spesielle utfordringen for kommunale ledere Ledere balanserer politikeres behov for markering og demokratisk styring, mot egen enhets behov for faglig grundig og helhetlig saksbehandling, deriblant hensynet til borgernes rettssikkerhet Ledere må selv være med å utvikle et grensesnitt i forhold til den politiserte offentligheten

18 Nye krav til offentlig ledelse Ø Hands-on profesjonell ledelse Ø Mer bruk av standarder og prestasjonsmåling Ø Større vektlegging av produksjonskontroll Ø Vektlegging av privat sektor lederstil Ø Vektlegging av større disiplin i ressursbruk!

19 Fra administrasjon til ledelse

20 Utfordring og mulighet OFFENTLIG ADMINISTRASJON Regeladministrasjon Stabilitet Monolittisk byråkrati Input-orientert Underdanig ift politisk nivå Lojal embedsmann/rådgiver Rutinepreget høring av fast gruppe av interesseorganisationer Hvordan løses en gitt fastlagt oppgave på en rettslig korrekt måte? OFFENTLIG LEDELSE Innovasjon Forandring Partnerskap Output-orientert Initiativrikt ift politisk nivå Proaktiv leder Strategisk inkludering/ eksludering av skiftende relevante offentlige og private aktører i prosessen Hvordan skapes nye resultater på en utradisjonell måte uten å bryte med regler? Lånt av :Haldor Byrkjeflot UiO

21 PERSONALFELTET: FRA LEDELSE TIL STYRING LEDELSE: Desentralisert, direkte og dialogbasert påvirkning utøvd gjennom relasjonen mellom den enkelte leder og den/de ansatte. STYRING: Sentralisert og direktivlignende påvirkning utøvd indirekte gjennom formelle strukturer og formaliserte styringssystemer.

22 Faresignaler: fra ledelse tilbake til styring!? Hierarki og kontroll fungerer dårlig i et kunnskapsintensivt arbeidsliv, sier Professor Tian Sørhaug Arbeidslivet preges av mer kontroll og mindre tillit enn tidligere. Jeg mener å kunne se en vending fra ledelse til styring nå. Tidligere hadde vi den omvendte utviklingen, hvor vi gikk fra mer styring og til mer ledelse av ansatte. Nå handler det mer og mer om kontroll av ansatte Vi har en kontroll- og tillitskrise i arbeidslivet nå. Dette er en langsom krise hvor det kan være vanskelig å se faresignalene, men det er like fullt en krise. Vi får mer og mer kontroll av ansatte, noe som fører til mindre tillit mellom ansatte og ledelse. Det fører i sin tur til enda mer kontroll. Men kontroll kan aldri erstatte tillit, sier han. Professor Tian Sørhaug i TU

23 To parallelle trender Lokal skjønnsutøvelse og skreddersydd brukertilpasning Kontroll, tilsyn og dokumentasjonskrav

24 Delegering, fristilling og lokal skjønnsutøvelse Forventninger om skreddersøm av tjenester til brukeres individuelle behov, delegering og økte muligheter for skjønnsutøvelse, ny teknologi, konkurranseeksponering Krav til lederrollen Krever at virksomhetene og deres ledere er offensive, nyskapende, risikovillige og unike Stor frihet til medarbeiderne til å bruke og utvikle sin kompetanse gjennom å utforske og utmeisle nye løsninger tilpasset nye og skiftende behov Effekter Ivaretar varierte brukerbehov, og personlig utfoldelse og kompetanseutvikling blant medarbeiderne Fare for privat misbruk av frihet, uønskede fordelingseffekter og samfunnsvirkninger

25 Kontroll, tilsyn og jakt på feil Mer detaljerte lover og forskrifter, mer aktive offentlige tilsyn, flere internasjonale regler (for eksempel EU direktiver), rettsliggjøring, granskning, mediemakt Krav til ledelse Fokus på avvik ( management by exception ), konformitet til regler, sterk vekt på å forebygge feil, og direkte styring av medarbeidere Effekter Ivaretar den svake part, og hensynet til tredjeperson og vitale samfunnsinteresser Kan hindre nyskapning gjennom frykt for å feile, mindre personlig utfoldelse og utvikling, og færre brukertilpassede tjenester Tom Colbjørnsen

26 Faresignaler Mer avviksorientert ledelse fører til at opptatthet av tidligere feil får uforholdsmessig stor oppmerksomhet på bekostning av fremtidsfokus Omfattende dokumentasjonskrav og byråkratiske prosesser fortrenger resultatorientert ledelse Granskning og kvasi-rettsprosesser

27 finn fem feil - Frykt for feil fremmer konformitet og hindrer nyskapning Frykt for mediaskapt renommètap Skille lederrolle og selvbilde Viktig for å håndtere kritikk og mediestorm

28 Hva er ledelse?

29 Hva er ikke ledelse

30 Del 2 : Hvordan rekruttere og beholde fagfolk Vi må forstå hvem det er vi lede Fra lønnsmottakere til primadonnaer - Kan fagfolk ledes? Ledelseskultur og bedriftskultur må smelte sammen medarbeiderskap Vi må organisere arbeidet som styrker selvledelse og medansvar for ledelse Lean Couching Visjon- omdømme

31 Hvem er det vi leder-4 arketyper

32 Hvem er det vi leder -II

33 Anbefalt lesning: Helle Hedegaard Hein: Ledelse af primadonnaer myter og fakta NHH Bulletin nr. 4, 2008 (

34 Er det mulig å lede sterke fagfolk? Mange fristes til å svare nei: Å lede kunnskapsmedarbeidere er som å gjete katter! De lever etter mottoet Fri oss fra ledelse! De har egne agendaer på tvers av ledelsens mål og strategier De involverer seg stadig i utagerende konflikter Er ikke dette presumptivt intelligente folk som burde vite å oppføre seg bedre? Lånt av Tom Colbjørnsen BI

35 Kunnskapsarbeidets særpreg Medarbeidernes sterkeste dedikasjon og forpliktelse er overfor faget og yrket, og ikke virksomhetens mål og strategier Yrkesutøverne er del av en mission for høyverdige formål Involveringen i arbeidet er dyp og personlig Grensene mellom arbeid og fritid er flytende Faglig kick og flyt er kunnskapsarbeiderens viktigste kilder til motivasjon og glede Men ikke glem pengene! Lånt av Tom Colbjørnsen BI

36 Kunnskapsarbeidets særpreg Faglige medarbeidere stiller seg ikke prinsipielt avvisende til å bli ledet De er også raske til å kritisere ledere for mangelfullt lederskap Samtidig reiser ledelse av fagligfolk spesielle utfordringer!

37 Kunnskapsarbeidets særpreg Kunnskapsmedarbeidere ønsker også tydelig ledelse Ledere kan formidle en tydelig strategisk retning som gir forutsigbarhet og ro til å konsentrere seg om det faglige arbeidet Ledere er nødvendig for å skaffe ressurser og infrastruktur for faglig arbeid Ledere kanaliserer positive og kritiske tilbakemeldinger Ledere bidrar til konfliktløsning

38 Lederutfordringene Fag versus administrasjon Kunnskapsmedarbeidere reagerer sterkt på beslutninger og lederstil som oppleves å krenke faglige verdier og standarder Faglige verdier og standarder betraktes som overordnet virksomhetens administrative, økonomiske og strategiske hensyn

39 Lederutfordringene Skap et arbeidsmiljø for godt faglig arbeid Kunnskapsmedarbeidere er mest lykkelige når de lykkes i arbeidet Ledere bør vise romslighet overfor utlufting av frustrasjon i periodene mellom de lykkelige stunder Alle medarbeidere har et medvirkningsansvar for et godt arbeidsmiljø

40 Lederutfordringene Ledelse er ikke en avansert form for tjenerskap ( curlingledelse ) Strategiske grep kan kreve inngrep som oppleves som faglig krenkende Kunnskapsmedarbeidere har et medvirkningsansvar i gjennomføring av virksomhetens strategi og mål Styringsretten gjelder også i kunnskapsorganisasjoner Her har de tillitsvalgte et stort ansvar Lånt av Tom Colbjørnsen BI

41 Mange Oppskrifter på ledelse: Serviceledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Transformativ ledelse Total kvalitetsledelse Verdibasert ledelse Process value management Knowledge management Dialogbasert ledelse Fjernledelse Selvledelse Storytelling Karaokeledelse

42 Noen ledelses «verktøy«for kulturendring Medarbeiderskap Lean Couching Omdømme ledelse Strategi og Visjon

43 Medarbeiderskap

44 Stikkord: arbeidsglede

45 Praktisk effektivisering i byggesaksbehandling LEAN-modellen

46 Lean Formål Bruker i fokus i alt vi gjør Prinsipper Involvering av ALLE medarbeiderne Metode Systematisk arbeid med problemløsning The essence of LEAN is that each individual employee is given the opportunity to find problems in his own way of working, to solve them and to make improvements Wakamatsu and Kondo, Toyota experts

47

48 Resultater fra medarbeiderundersøkelse Byggesak Bærum kommune Medarbeiderne gir et positivt bilde av forbedringsarbeidet både i forhold til mål, involvering, kvalitet og eget bidrag til forslag til endringer Til tross for omfattende og krevende endringer i løpet av det siste året er 90% positive til å prøve ut nye arbeidsmetoder i avdelingen

49 Coaching er: En type dialog og kontinuerlig kommunikasjonsprosess hvor coachen skaper muligheter for den som blir coachet til å: Ø Fokusere på mål og resultater Ø Bruke hele sitt potensial Ø Løse problemer Ø Øke læring og utvikling Ø Nå resultater Professor Kjell A. Eliassen Handelshøyskolen BI KD Knowledge Development Ltd.

50 Coachende ledere Ø Setter mål Ø Utvikler strategier Ø Er fokusert Ø Måler utvikling og fremskritt Ø Sørger for at alle ser det store bildet Ø Utvikler sterke sider og reduserer svakheter Ø Gir ærlige tilbakemeldinger KD Knowledge Development Ltd.

51 Fra målstyring til strategi Ø Offentlig etater trenger strategisk styring Ø Hva er strategi for en etat i en kommune? Ø Strategi og politikkens logikk Ø Hvordan legge opp til en strategi-prosess? KD Knowledge Development Ltd.

52 OMDØMMEHÅNDTERING Samlebetegnelse på aktiviteter som sikter mot å presentere en organisasjon på mest mulig fordelaktige måter overfor ulike interessenter i omgivelsene Omfatter aktiviteter som Merkevarebygging (branding) Kommunikasjonsstrategier Samfunnsansvar (Corporate Social Responsibility) Design av visuelle symboler Omdømmeskaping er et lederansvar.

53 Den omdømmestyrte virksomhet: Farer, utfordringer og tankekors 1. Når omdømmesamfunnet blir et dømmesykt samfunn 2. Når opptatthet av omdømme blir fasadepussing 3. Når omdømmehåndtering overlates til kommunikasjonseksperter 4. Viktigheten av å ha omdømmeberedskap. Kjell Arne Røvik Professor i Statsvitenskap Universitetet I Tromsø

54 Krav til kommunale saksbehandlere Forutsigbar Hurtig Næringsvennlig ikke så firkantet Dialogbasert Enkelt Fleksibelt Korrekt Off. godkjent konfliktavklart Forpliktende Komplett / dekkende

55