Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon?

Transkript

1 Hvilke trender ser vi i styring og ledelse av kommunesektoren? Hva blir utfordringene for folkevalgte og administrasjon? KS Akershus Høstkonferanse 29. oktober 2015 Innlegg v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent

2 Konklusjon Jakten på balanse mellom ledelse og styring Den gyldne middelvei Aristoteles

3 Ledelse er påvirkning av og samspill med mennesker i organisasjonen, og omgivelsene, for å sikre at organisasjonen når mål.

4

5 KS og KS-Ks ledelsesmodell Ledelse er påvirkning av og samspill med mennesker i organisasjonen, og omgivelsene, for å sikre at organisasjonen når mål.

6 Hva sier forskning om tradisjonell ledelse? Ledelse og styring Initiation of structure - Å skape strukturer, utøve styring, oppgaveorientert ledelse. Consideration - Å ta hensyn, medarbeiderorientering, relasjonsorientert ledelse. Sammenhenger mellom relasjonsorientert ledelse og effektmål: Fra 6 % til 48 %. Sammenhenger mellom oppgaveorientert ledelse og effektmål: Fra 6 % til 16 %. Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, 2004.

7 Offentlige ledere er overraskende bra «Martinsen og Glasø (BI) har i sine analyser sammenlignet personlighetstrekkene til ledere i næringslivet med ledere i offentlig sektor. Resultatene overrasket forskerne, og utfordrer kanskje våre oppfatninger og stereotypier om ledere i offentlig sektor. Ledere i offentlig sektor skårer høyere både på nytenkning, støtte og målrettet grundighet enn sine kollegaer i privat sektor.»

8

9

10 Kolliderer ledelsesinnsikter med styringsfilosofien i din kommune? Jakten på indre motivasjon gjennom myndiggjøring Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll. Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse. Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Bård Kuvaas 2007 / Pfeffer & Veiga 1999 Det trenger ikke være noen konflikt mellom god styring, tillit og myndiggjøring!

11 Kommunestyret Politisk styringsdialog Styring er et politisk ansvar Rådmann / kommunalsjef Team av virksomhetsledere Ledelse og styring Ledelse og styring er et administrativt ansvar Virksomhetsleder Avdelingsteam Medarbeider Profesjonell læringsdialog Gjennomføring er et profesjonelt ansvar

12 Krevende å være folkevalgt Kunnskapseksplosjonen vanskelig å treffe velfunderte politiske beslutninger Informasjonsgap mindre informert samme ansvar Fare for at det utvikles A og B lag ulik tilgang på adm. støtte for politikkutforming Fragmentering / oppdeling flere og flere beslutninger flyttes ut av politiske fora (delegering desentralisering, interkommunalt samarbeid, selskapsdannelser, nettverk)

13 Makt uten ansvar (Stortinget) ansvar uten makt (lokalpolitikerne)? MEN: Det finnes mye ressurser i den norske velferdskommunen, og handlingsrommet er større enn bare budsjettet: Tillitskapital

14 Tillitskapitalen Tillit til at kommunene representerer innbyggernes felles interesser Tillit til at beslutninger er demokratiske og skjer i tråd med nedfelte forvaltningsprinsipper Hva som er gjenstand for styring og påvirkning endrer seg. Politikk for å utløse frivillighet og samfunnsansvar: Kommunen utløser ressurser i samspill med ulike samarbeidspartnere og innbyggere på grunnlag av tillitskapital.

15 Styring og ledelse Er du nær kan du både lede og styre. Er det avstand kan du styre. MEN: Du kan også forme lederskapet i organisasjonen.

16 Hva er styring? Styring er påvirkning på systemnivå gjennom visjon, mål, verdier, ressurser, rammer og tiltak, handlingsbetingelser (delegering, rollebeskrivelser, regelverk mm) som folkevalgte og ledelse fastsetter for å sikre at organisasjonen når mål innenfor definerte rammer. Styring muliggjør påvirkning på avstand. De folkevalgte fatter vedtak. Styring er viktig for ledere fordi styring virker uavhengig av leders fysiske tilstedeværelse. Gir medarbeiderne tydelige rammer som de kan operere innenfor. Passelig med styring gir medarbeiderne handlefrihet. (Styring av mennesker og ressurser utenfor organisasjonen krever likeverdighet da snakker vi om partnerskap og nettverksstyring) Gode prosesser styrker alltid effekten av styring

17 Når skolen er som aller best

18 Hva har Nossebro skole gjort? 1. Samme arbeidstid, samme budsjett, samme personal men nå jobber vi forskningsbasert: Alle lærere må sette seg inn i og være med å drøfte forskning. 2. «Vi plukker inn lærere framfor å plukke ut elever»: Spesialpedagogiske ressurser settes inn i klassen eller som veiledning i studietiden som alle elever har, ingen elever trekkes ut. Pedagogisk teamarbeid - løfter kvaliteten. Kreative løsninger for enkelt elever individuelle tilpasninger. 3. Elevens framgang er skolens felles ansvar. Oversikter over elevens framgang som alle lærere og eleven selv kan følge. Sommerskole. Leksehjelp. Tilbud om å snakke med kurator, helsesøster og spesialpedagog. Elvene bruker ressursene som hjelp til egen framgang. 4. Tydelige forventninger til elevene og til lærerne. Skape kultur for framgang. Vi trenger innsikt i tjenestene det er forutsetningen for riktig styring, utvikling, stolthet, vite at vi bruker ressursene riktig og at vi når mål.

19 5 grep for god styring 1. Sørg for innsikt høy styringskvalitet (virker ressursene når vi mål) 2. Bruk flere styringsformer (en påvirkningsmetode er ikke nok bruk målstyring, regelstyring og verdistyring) 3. Styringsprosesser og styringsdialog (gode prosesser og møte mellom mennesker kompenserer for styringssvikt og fremmer tillit) 4. Styringsforenkling (styringen må være enkel for å virke godt ift medarbeidere) 5. Styringstak (det finnes en grense for omfang av styring hva vi klarer å håndtere som mennesker, og hvor mye tid vi skal bruke på det. For mye styring gir opplevelse av mistillit.)

20 Sørg for innsikt høy styringskvalitet (virker ressursene? når vi mål?) Når lykkes dere i barnevernet. Hva ser dere etter? Er det når dere ikke har barn i barnevernet? Dere lykkes når alle barn har tiltaksplanen, og dere har måloppnåelse på tiltaksplanen. Hvor mye av arbeidstiden i hjemmesykepleien brukes i direkte kontakt med brukeren? Kan vi rette mer tid mot brukerne? 70% av timene går til yngre brukere under 67 år i hjemmesykepleien. Hvordan skal vi forberede oss til «eldrebølgen»? Det er ikke sammenheng mellom høy bemanning og lavt fristbrudd i barnevernet. Hva vet vi om ressursbruk og kvalitet i barnevernet? Hva er vår leveringsdyktighet i hjemmesykepleien er det samsvar mellom vedtak og utført tjeneste? Vi (de som jobber der, ledelsen, de folkevalgte) trenger god dialog om og innsikt i tjenestene. Å jakte på effekt - resultatmål

21 Bruk flere styringsformer (en påvirkningsmetode er ikke nok bruk målstyring, regelstyring og verdistyring) Målstyring overordnete mål (meningsskapende gir retning) målbare mål (konkretisering - gir også grunnlag for evaluering forbedring - kontroll) Regelstyring Verdistyring Gode prosesser styrker alltid effekten av styring

22 Styringsprosesser og styringsdialog (gode prosesser og møte mellom mennesker kompenserer for styringssvikt og fremmer tillit) God dialog kompenserer for svakheter i styringssystemet Delegering. Lav styring. Løst koblet system. Leder er «alene hjemme» Formell styring. Delegering. Målprosesser og rapporteringsprosesser. «Tellinger» Dialog om resultater og prosesser. Distribusjon. Medskaping. «Tellinger og fortellinger» Forvaltningslogikk Forvaltningslogikk Læringslogikk Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52)

23 Styringsforenkling (styringen må være enkel for å virke godt ift medarbeidere) Medarbeiderne forholder seg for eks til årsplan og stillingsbeskrivelse Delegasjonsreglement Politiske vedtak enkeltsaker Barnehageloven Rammeplanen

24 Styringstak (det finnes en grense for omfang av styring hva vi klarer å håndtere som mennesker, og hvor mye tid vi skal bruke på det. For mye styring gir opplevelse av mistillit.) Resultatindikatorer (RAMP-Kriteriene): Følgende krav bør stilles til beslutningsrelevante resultatindikatorer Indikatorene må måle forhold som er Relevante Indikatorene må være oppdatert og Aktuelle Indikatorene må kreve Minst mulig ressurs i registreringen (tenk økonomi) Indikatorene må være Pålitelige Kilde: Åge Johnsen, Resultatledelse i det offentlige

25 5 grep for god styring 1. Sørg for innsikt høy styringskvalitet (virker ressursene når vi mål) 2. Bruk flere styringsformer (en påvirkningsmetode er ikke nok bruk målstyring, regelstyring og verdistyring) 3. Styringsprosesser og styringsdialog (gode prosesser og møte mellom mennesker kompenserer for styringssvikt og fremmer tillit) 4. Styringsforenkling (styringen må være enkel for å virke godt ift medarbeidere) 5. Styringstak (det finnes en grense for omfang av styring hva vi klarer å håndtere som mennesker, og hvor mye tid vi skal bruke på det. For mye styring gir opplevelse av mistillit.)

26 Takk for oppmerksomheten!