Utfordringar for kommunal styring og leiing og kva er dei gode grepa? Kva finnast i «verktøykassa»?

Transkript

1 Utfordringar for kommunal styring og leiing og kva er dei gode grepa? Kva finnast i «verktøykassa»? 30. august 2016 Rådmannssamling KS Sogn og Fjordane Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent as

2 Agenda Utfordringar og moglegheiter i utvikling av kommunal leiing Utfordringar og moglegheiter i utvikling av kommunal styring Administrativ styring av organisasjonen Politisk styring og demokratiske prosessar

3 Styring og ledelse Er du nær kan du både lede og styre. Er det avstand kan du styre. MEN: Du kan også legge til rette for prosesser som former lederskapet og medarbeiderskapet i organisasjonen.

4 Den gode organisasjonen jobber både med å utvikle god ledelse og godt medarbeiderskap

5 KS og KS-Ks ledelsesmodell Ledelse er samspill med og påvirkning av mennesker i organisasjonen, og omgivelsene, for å sikre at organisasjonen når mål.

6 KS-Ks Helhetlige ledelsesmodell God kommunal ledelse handler om 1. Styringsdialog å legge til rette for god demokratisk styring i samspillet mellom politikk og administrasjon 2. Styring og struktur å bygge en klar, tydelig og åpen organisasjon 3. Relasjoner å utfordre, stille krav og støtte medarbeidere 4. Utviklingsprosesser å lage endringsprosesser der tillitsvalgte og medarbeidere er medarkitekter 5. Kultur å lede med tydelige verdier å bygge en kultur som støtter opp om samfunnsoppdraget som skal løses 6. Omgivelser å være en lærende organisasjon som utvikler seg og løser oppgavene i samspill med omgivelsene Ledelse og styring av hele kommunen fra «tett på ledelse» til overordnet styring

7 Hva er styring? Styring er påvirkning på systemnivå gjennom visjon, mål, verdier, ressurser, rammer og tiltak, handlingsbetingelser (delegering, rollebeskrivelser, regelverk mm) som folkevalgte og ledelse fastsetter for å sikre at organisasjonen når mål innenfor definerte rammer. Styring muliggjør påvirkning på avstand. De folkevalgte fatter vedtak. Styring er viktig for ledere fordi styring virker uavhengig av leders fysiske tilstedeværelse. Gir medarbeiderne tydelige rammer som de kan operere innenfor. Passelig med styring gir medarbeiderne handlefrihet. (Styring av mennesker og ressurser utenfor organisasjonen krever likeverdighet da snakker vi om partnerskap og nettverksstyring) Gode prosesser styrker alltid effekten av styring

8 Hva sier forskning om tradisjonell ledelse? Ledelse og styring Initiation of structure - Å skape strukturer, utøve styring, oppgaveorientert ledelse. Consideration - Å ta hensyn, medarbeiderorientering, relasjonsorientert ledelse. Sammenhenger mellom relasjonsorientert ledelse og effektmål: Fra 6 % til 48 %. Sammenhenger mellom oppgaveorientert ledelse og effektmål: Fra 6 % til 16 %. Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, 2004.

9 Kolliderer ledelsesinnsikter med styringsfilosofien i din kommune? Jakten på indre motivasjon gjennom myndiggjøring Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll. Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse. Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Bård Kuvaas 2007 / Pfeffer & Veiga 1999 Det trenger ikke være noen konflikt mellom god styring, tillit og myndiggjøring!

10 Utfordringar og moglegheiter i utvikling av kommunal leiing

11 Offentlige ledere er overraskende bra «Martinsen og Glasø (BI) har i sine analyser sammenlignet personlighetstrekkene til ledere i næringslivet med ledere i offentlig sektor. Resultatene overrasket forskerne, og utfordrer kanskje våre oppfatninger og stereotypier om ledere i offentlig sektor. Ledere i offentlig sektor skårer høyere både på nytenkning, støtte og målrettet grundighet enn sine kollegaer i privat sektor.»

12

13 Nettverkssmeden Er god til å tenke nye samarbeidspartnere inn i utvikling av nye tjenester og løsning av nye oppgaver. Ser hvordan ulike ressurser og faglighet kan spille sammen i et positivt spill. Er bevisst på at viktige oppgaver krever involvering og tydeliggjøring av felles ansvar.

14

15 KS-Ks Helhetlige ledelsesmodell God kommunal ledelse handler om 1. Styringsdialog å legge til rette for god demokratisk styring i samspillet mellom politikk og administrasjon 2. Styring og struktur å bygge en klar, tydelig og åpen organisasjon 3. Relasjoner å utfordre, stille krav og støtte medarbeidere 4. Utviklingsprosesser å lage endringsprosesser der tillitsvalgte og medarbeidere er medarkitekter 5. Kultur å lede med tydelige verdier å bygge en kultur som støtter opp om samfunnsoppdraget som skal løses 6. Omgivelser å være en lærende organisasjon som utvikler seg og løser oppgavene i samspill med omgivelsene Ledelse og styring av hele kommunen fra «tett på ledelse» til overordnet styring

16 Ledelse og styring av virksomheten «tett på ledelse» Mestringsorientert ledelse og utvikling av godt medarbeiderskap - fremmer nærvær og høy ytelse

17 10-FAKTOR KS' medarbeiderundersøkelse Faktor Navn Eksempel kommune Norge Beskrivelse Faktor 1 Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon) Faktor 2 Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. Faktor 3 Selvstendighet 4,3 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. Faktor 4 Bruk av kompetanse 4,2 4,3 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 4,1 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. Faktor 6 Rolleklarhet 4,4 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert. Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 3,8 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker om. Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 4,5 4,5 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav. Faktor 9 Mestringsklima 4,2 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. Faktor 10 Nytteorientert motivasjon 4,7 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter.

18 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Relevant kompetanseutvikling Relevant kompetanseutvikling

19 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mestringsorientert ledelse Mestringsorientert ledelse

20 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nytteorientert motivasjon Nytteorientert motivasjon

21 Lederutvikling som virker.

22 Administrativ styring av organisasjonen

23 Styringskritikk fra tjenestene i kommunene «rapporteringen er omfattende og den er ikke relevant», medarbeidere ønsker mer ledelse og mer relevant styring Fra overforenkling og generalisering i styring til

24 Eksempel fra et lederutviklingsprogram ledelse for kvalitet for ledere i helse og omsorg Oppgave: Den gode styringsdialogen Tenk deg at du er Medarbeider Førstelinjeleder Enhetsleder Kommunalsjef/rådmann Folkevalgt Kvalitets- og ressursdata Hva er den/de viktigste indikatorene som forteller om kvaliteten i tjenesten som du burde følge med på om målet var å sove trygt om natten? Finn en eller flere.

25 Eksempel fra et lederutviklingsprogram ledelse for kvalitet for ledere i helse og omsorg Oppgave: Den gode styringsdialogen Tenk deg at du er Medarbeider Førstelinjeleder Enhetsleder Kommunalsjef/rådmann Folkevalgt Ansvaret for kvalitet Hva er den/de viktigste indikatorene som forteller om kvaliteten i tjenesten som du burde følge med på om målet var å sove trygt om natten? Finn en eller flere. Utfordre tjenestene på å definere hva det bør styres på

26 Kjerneprosessene for den operative lederen Oppfølging av brukere Sikre individuelt tilpassede tjenester med riktig kvalitet Oppfølging av ansatte Sikre individuelt tilpasset ansvar for mestring og motivasjon Oppfølging av drift Sikre effektive tjenester med riktig kvalitet Gi innsikt i aktiviteter, fremdrift, kompetanse og tid som kreves for å levere tjenestene Gi innsikt i aktiviteter, fremdrift, kompetanse og tid som kreves for å gi den enkelte utfordringer, støtte, tillit og selvbestemmelse Gi innsikt i aktiviteter og fremdrift som kreves for riktig bemanning og bruk av personalets tid

27 Oppfølging av brukere - Min Brukertavle

28 Styringsforenkling (styringen må være enkel for å virke godt ift medarbeidere) Medarbeiderne forholder seg for eks til årsplan og stillingsbeskrivelse Delegasjonsreglement Politiske vedtak enkeltsaker Barnehageloven Rammeplanen

29 Styringstak (det finnes en grense for omfang av styring hva vi klarer å håndtere som mennesker, og hvor mye tid vi skal bruke på det. For mye styring gir opplevelse av mistillit.) Resultatindikatorer (RAMP-Kriteriene): Følgende krav bør stilles til beslutningsrelevante resultatindikatorer Indikatorene må måle forhold som er Relevante Indikatorene må være oppdatert og Aktuelle Indikatorene må kreve Minst mulig ressurs i registreringen (tenk økonomi) Indikatorene må være Pålitelige Kilde: Åge Johnsen, Resultatledelse i det offentlige

30 Sørg for innsikt høy styringskvalitet (virker ressursene? når vi mål?) Når lykkes dere i barnevernet. Hva ser dere etter? Er det når dere ikke har barn i barnevernet? Dere lykkes når alle barn har tiltaksplanen, og dere har måloppnåelse på tiltaksplanen. Hvor mye av arbeidstiden i hjemmesykepleien brukes i direkte kontakt med brukeren? Kan vi rette mer tid mot brukerne? 70% av timene går til yngre brukere under 67 år i hjemmesykepleien. Hvordan skal vi forberede oss til «eldrebølgen»? Det er ikke sammenheng mellom høy bemanning og lavt fristbrudd i barnevernet. Hva vet vi om ressursbruk og kvalitet i barnevernet? Hva er vår leveringsdyktighet i hjemmesykepleien er det samsvar mellom vedtak og utført tjeneste? Vi (de som jobber der, ledelsen, de folkevalgte) trenger god dialog om og innsikt i tjenestene. Å jakte på effekt - resultatmål

31 HELTIDSKULTUR Kommuneeksempel omfang av vikarinnleie og administrasjon rundt praksisen Kommune med ca innbyggere nyåpnet omsorgssenter alle tjenester samlokalisert Kartlegging av bruken av vikarvakter i 2014 viste at 40 % av alle vaktene i bemanningsplanen dette året ble byttet ut. Dette utgjorde 24 årsverk i 2014 Lederne brukte i snitt 30 % av arbeidsdag på dette arbeidet. Ansatte på kveld, natt og helg/helligdag brukte i snitt 30 min på hver vakt til å ringe inn vikarer. Samlet brukte denne virksomheten rundt 1,5 årsverk på å dekke inn ledige vakter Da var det ikke tatt med annet arbeid som følger av dette, timelister, lønn ansettelser m.m.

32 Telos Hvor mange ansatte må fru Hansen forholde seg til på en uke: Vi har telt opp hos en typisk pasient i avdelingen vår : Totalt = 46 pleiere på dag/kveld/natt fra mandag til og med søndag. «Ikke rart hun er forvirret» sier May-Britt

33 Styringsprosesser og styringsdialog (gode prosesser og møte mellom mennesker kompenserer for styringssvikt og fremmer tillit) God dialog kompenserer for svakheter i styringssystemet Delegering. Lav styring. Løst koblet system. Leder er «alene hjemme» Formell styring. Delegering. Målprosesser og rapporteringsprosesser. «Tellinger» Dialog om resultater og prosesser. Distribusjon. Medskaping. «Tellinger og fortellinger» Forvaltningslogikk Forvaltningslogikk Læringslogikk Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52) Å få til utvikling gjennom å vite hvilke spm vi skal stille

34 5 grep for god styring 1. Sørg for innsikt høy styringskvalitet (virker ressursene når vi mål still de gode spørsmålene) 2. Bruk flere styringsformer (en påvirkningsmetode er ikke nok bruk målstyring, regelstyring og verdistyring) 3. Styringsprosesser og styringsdialog (gode prosesser og møte mellom mennesker kompenserer for styringssvikt og fremmer tillit). Jobb mer bottom up. 4. Styringsforenkling (styringen må være enkel for å virke godt ift medarbeidere). 5. Styringstak (det finnes en grense for omfang av styring hva vi klarer å håndtere som mennesker, og hvor mye tid vi skal bruke på det. For mye styring gir opplevelse av mistillit.)

35 Diskuter På kva for område har vi ein god styringskvalitet (innsikt, dialog, styringskraft)? Kva er det som gjer at vi er gode her? På kva område har vi ikkje god styringskvalitet? Kva er det som gjer at vi ikkje lukkast her?