Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind

Transkript

1 Lederskap eller tjenerskap? Endringsledelse i motvind Tom Colbjørnsen Foredrag på Lederskolen 8 BI Stavanger 5. desember 2014 Ledelse Bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeiderne Tilrettelegge Legge til rette for medarbeideres selvstendighet, kompetanse og initiativ Ledelse bottom up Eksempel: «Langsom TV» Styre Få medarbeidere med på å iverksette overordnete beslutninger, krav og strategier Ledelse top down Eksempel: Aftenposten og finn.no 1

2 Lederrollen Tilrettelegging krever effektiv styring «Empowerment» i Telenor Effektiv styring krever tilrettelegging Politiet 22. juli Lederrollen Et optimalt samspill mellom å styre og legge til rette Vektingen varierer Målstyring i staten NRK i konkurranse 2

3 Å legge til rette Gi medarbeidere handlingsrom Selvstendighet til å håndtere varierte og uforutsette hendelser Frittgående høns legger best egg Ressurser Kompetanse og trening IKT, infrastruktur «Coach», motivator og «CV fyll» Relasjonell ledelse Involvere medarbeidere Kommunisere og «si fra» oppover (men uten å agere som tillitsvalgt) Tidsånden: Fra lederskap til tjenerskap Medarbeiderne ønsker bare å gjøre en god jobb Er lærevillige og motiverte Ledelsens ansvar at medarbeiderne lykkes «Curling ledelse» Små krav til medarbeiderskap «Ledere får de medarbeiderne de fortjener» 3

4 Fra lederskap til tjenerskap Ledere måles for ensidig på medarbeideres følelser og trivsel Tilrettelegging i hverdagen Ledere skal vise respekt, høflighet, oppmerksomhet, se folk som enkeltpersoner, bry seg, huske personlige detaljer, tålmodighet, hjelpsomhet, støtte, tillit Det er et lederansvar dårlig ekteskap, dumme seg ut på julebordet, sliten etter ferien, ikke orke å trene,.. Fra lederskap til tjenerskap Følelser og opplevelser er i stor grad avhengig av forhold utenfor arbeidsplassen Ledere bør måles på handlinger og resultater, ikke på medarbeidernes følelser Arbeidstilsynets definisjon av mobbing Gjentatt trakasserende atferd Vanlig folkeskikk holder lenge! 4

5 Fra lederskap til tjenerskap Konsekvenser Fremad i alle retninger Maktvakuum okkuperes av uformelle ledere Varme konflikter Kos med misnøye Svak lederautoritet Å styre Konkretisere omgivelsenes krav og virksomhetens oppdrag («mission») Visjon, strategi, mål og handlingsplan Formidle tydelige forventninger Krav, ansvar, begrunnelse og «prestasjonskontrakt» Følge opp resultater Tilbakemeldinger, insentiver og kontroll Læring Kulturell arkitekt Verdier, normer, og virkelighetsoppfatninger 5

6 Å styre Aksepterer dagens medarbeidere styring? Er ledelse som å gjete katter? Maktbruk aksepteres når den framstår som å være til virksomhetens beste Begrunne, begrunne, begrunne! Dominans og selvhevdelse ikke mål i seg selv Endringsledelse Et spesialtilfelle av lederskap Endringer følger gjerne et typisk forløp Unfreeze change - refreeze Lederutfordringene er forskjellige i ulike faser 6

7 Endringsledelse Typiske faser i en endringsprosess Tid Skape endringsforståelse Bygge maktbase Involvere medarbeidere Gjennomføre prosessen Konsolidere, evaluere og lære Endringer foregår sjelden helt sekvensielt Å endre: Maktbase Endring krever makt og handlingsrom Evne til å ta og gjennomføre beslutninger, også beslutninger det er motstand mot Makt som handlekraft Nødvendig for å få gjort noe Makt som myndighet over andre Nødvendig for å overkomme motstand alle kan ikke alltid få det som de vil 7

8 Å endre: Maktbase Formelt grunnlag: Arbeidsgivers styringsrett Styringsretten skaper det rettslige grunnlaget Ansattes lojalitets- og lydighetsplikt Ledere må følte regelverket Gode prosesser nødvendig Styringsretten gir fortsatt stort handlingsrom Å endre: Involvering Ansattes medvirkning Forankrer endring i organisasjonen Tilfører informasjon, kompetanse og gode råd Skaper eierskap til endringen Legitimerer gjennomføring 8

9 Å endre: Involvering Medvirkning er grunnlovsfestet rettighet og forankret i lov- og avtaleverk Handler mest om hvordan endringer skal gjennomføres Galt gjennomført prosess kan underminere riktige beslutninger Komplisert jus! Endringens formål og innhold er mer forankret i styringsretten Krever saklig begrunnelse Å endre: Involvering Medvirkning ikke det samme som medbestemmelse Beslutningsmyndighet krever ansvar Konsensusledelse: Enighetens sirenesang «Veto-rett» til private agendaer Beslutningsvegring Ledere må tørre å utfordre 9

10 Å endre: Prosessen Gjennomføringskraft Beslutninger må tas og gjennomføres - når tilstrekkelig informasjon foreligger Perfekt informasjon ikke mulig Unødig nøling uheldig Usikkerhet og utrygghet for medarbeiderne Vedvarende politisering, konflikter og uro Omkampskulturer Å endre: Prosessen Beslutninger og omstillinger kan møte motstand Stormfulle møter, medier, «varsling», demonisering av ledere, anonyme arbeidsmiljøundersøkelser, Arbeidstilsynet Handler ikke bare om lederstil, informasjon og kommunikasjon, men om interessekonflikter 10

11 Å endre: Prosessen Medarbeidere har egne agendaer Eget fag Egen karriere Egne arbeidsforhold Egne rettigheter Egne maktbehov Å endre: Prosessen Motkreftenes påstander Manglende involvering «Ledelsen hører ikke på oss» Brudd på prosessregler «Ledelsen krenker våre rettigheter» Skaper fryktkultur «Folk tør ikke si noe fordi de frykter ledelsens represalier» Helsefarlig lederstil «Folk blir syke av ledelsens lederstil» 11

12 Å endre: Prosessen Mestring av motstand Faglig og personlig identitetsangrep Halo - effekten Ledere kan ikke spille hardball Forskjellige regler for ledere og andre Opptre ryddig Stå oppreist, følg prosedyrer, og husk smilet Klare grenser mellom selvbilde og jobb Andre interesser Luftegårder for emosjonelle reaksjoner Avslutning: Endringsledelse i hverdagen Tydelig mandat og støtte fra overordnet Utredning og medvirkning i forkant Unngå prosessfeil Begrunne med virksomhetens beste Konsensus ikke alltid mulig Beslutte og gjennomføre Kultur for lojalitet Avvise omkamper Stå gjennom uro og motstand Være synlig, tilgjengelig og «oppføre seg som folk» Vurdere egen stilling 12

13 Takk for oppmerksomheten! 13