Høringssvar fra fellesadministrasjonen ved Høgskolen i Telemark, DP 1, 2 og 3

Transkript

1 1 av 8 Utdanningsseksjonen Deres referanse Vår dato Vår referanse / Høgskolen i Buskerud og Vestfold Postboks KONGSBERG Høringssvar fra fellesadministrasjonen ved Høgskolen i Telemark, DP 1, 2 og 3 Vi viser til utsendt høringsnotat vedr. faglig plattform og profil, og faglig og administrativ organisering ved Høgskolen i Sørøst-Norge (HSN), med høringsfrist 20. november Innledning Fellesadministrasjonen (FA) ved HiT er definert som én høringsinstans, og representerer følgende enheter og seksjoner; I det følgende gis et samlet høringssvar for disse, basert på de spørsmålene som er reist i høringsnotatet. Som følge av at fellesadministrasjonen er bredt faglig og organisatorisk sammensatt, foreligger det ikke sammenfallende vurderinger innenfor samtlige høringsspørsmål. De fleste blir imidlertid besvart felles, andre vil representere ulike vurderinger og synspunkter både i forhold til prosess og resultat. På denne bakgrunn finner vi det hensiktsmessig å vedlegge enkelte høringssvar fra seksjonene, og ber om at disse blir vurdert som en del av helheten i dette høringssvaret. Det gjøres innledningsvis oppmerksom på at FA også har valgt å inngi enkelte avsluttende bemerkninger, med innspill og vurderinger utover de formelle høringsspørsmålene som er stilt i høringsnotatet. FA vil gi følgende innspill, i kronologisk rekkefølge slik de fremkommer i høringsnotatet; DP 1 - Faglig plattform og profil 1. HSN skal være en profesjons- og arbeidslivsrettet institusjon. Kommer dette særpreget tydelig nok fram i forslaget til faglig plattform og profil? Gir forslaget et godt grunnlag for å videreutvikle HSN/USN som en profesjons- og arbeidslivsrettet institusjon? Postadresse Besøksadresse Telefon Organisasjonsnummer Saksbehandler Høgskolen i Telemark Kjølnes Ring Synnev Aas Aaby Postboks PORSGRUNN E-post Internett 3901 Porsgrunn Arkiv@hit.no synnev.aaby@hit.no

2 2 av 8 Det er FAs syn at rapporten for DP1 danner et godt grunnlag for det videre arbeidet hva gjelder HSNs særpreg som en profesjons- og arbeidslivsrettet institusjon. De 10 konkretiserte fagområdene synes hensiktsmessig vurdert i et innledende perspektiv, ut fra ivaretagelse av samfunnsmessige behov, og i forhold til utdanning- og forskningsaspektet. Vi merker oss at prosjektgruppen selv omtaler arbeidet så langt som et «første dykk» ned i fag og fagområder, og legger således til grunn at forslaget til faglig plattform og profil vil ha behov for å underlegges ytterligere vurderinger før det tas en endelig beslutning. FA vil særlig bemerke rapportens forventninger om tverrfaglig samarbeid som følge av HSNs brede spekter av fagområder, og ønsker en bred og inkluderende prosess i det videre arbeidet for å optimalisere dette. 2. Vil forslag til faglig plattform og profil bidra til at HSN vil framstå som en attraktiv institusjon for studenter, ansatte og omgivelsene? Hvis ikke, hva mangler? Det er FAs syn at det er vanskelig å trekke ut essensen i faglig plattform og profil i relasjon til attraktivitet på det nåværende tidspunktet. Dette må spisses og tydeliggjøres før det kan foretas en hensiktsmessig vurdering i tilknytning til dette. Visjonen, «Vi lærer og forsker sammen» blir oppfattet som noe tannløs, introvert og ekskluderende. FA er også usikker på om dette er en hensiktsmessig visjon for å tydeliggjøre bildet av en fremtidig, ønsket tilstand for HSN, i ordets mer tradisjonelle betydning. Visjonen underbygger ikke de foreslåtte målene knyttet til kvalitet, kunnskapsorientert arbeidsliv, tilgang og mangfold i tilstrekkelig grad. Vi anbefaler at arbeidet med kortfattet visjon kobles mot arbeidet med logo og visuell profil. FA stiller seg bak målene som definert i rapporten til DP1, s 29 flg, og vurderer disse til å være hensiktsmessige virkemidler for å oppnå en ønsket identitet som en profesjons- og arbeidslivsorientert institusjon. 3. Vil forslaget til faglig plattform og profil bidra til faglige synergier på tvers av tidligere institusjonsog fakultetsgrenser? FA finner det vanskelig å konkludere i forhold til dette spørsmålet, da det avhenger av etterfølgende organisatoriske grep og ressursinnsats, jf foregående svar. DP 2 - Faglig organisering 1. Hvilken av de tre foreslåtte modellene vil best ivareta føringer og overordnete mål for fusjonen? Dette avhenger av føringene knyttet til premissene for fusjonen, jf. notatet s. 1, og spørsmålet om i hvilken grad modellene blir ivaretatt ut fra disse føringene. Det er FAs syn at det blir for krevende i en høringsuttalelse å vurdere modellene ut fra samtlige premisser, og kan derfor ikke konkludere endelig med hvilken modell som understøtter dette på den mest hensiktsmessige måten. I vedlegg 1 er det inntatt nærmere betraktninger om den foreslåtte faglige organiseringen, se vedlegg Hvilken av de tre foreslåtte modellene bidrar i størst grad til solide fagmiljøer ved HSN? Av de tre fremlagte modellene anser FA modell 2 b som mest hensiktsmessig, men heller ikke denne er optimal. Den synes å bære preg av for mange kompromisser, og det ønskes i utgangspunktet at det konstrueres en modell som tydeligere er bygget på basis av å styrke fag- og fagmiljøene, som f.eks realfagene, språkfagene etc. Oppsummert er det FAs syn at modellen for faglig organisering bør bære mindre preget av bredde, og mer rettet mot tydelig, faglig profil. Dette må naturligvis igjen sees opp mot rektors kontrollspenn og en hensiktsmessig avgrensning av dette.

3 3 av 8 3. Hvilken av de tre foreslåtte modellene bidrar i størst grad til å sikre kvalitet i lærerutdanningene? Modell 2 b da den reduserer behovet for å hente inn kompetanse på tvers, og særlig styrker språk og historie. Den løser imidlertid ikke utfordringene hva gjelder kvalitet ift realfag og naturfag. 4. Det bes om innspill til justeringer av fagmiljøsammensetningen innenfor de tre foreslåtte fakultetsmodellene. Det henvises til det som er sagt ovenfor under pkt Det bes om innspill til navn på fakultetene i de tre modellene. Det bør velges navn som er identitetsskapende og representerer gode forkortelser som kan brukes i dagligtale. Det er ikke hensiktsmessig at navnet skal gjenspeile alle fagområdene, da dette bidrar til unødvendig lange og lite konsise fakultetsnavn. Det er videre ikke ønskelig bruke betegnelsen handelshøyskole på flere nivå. 6. Bør fagmiljøene innenfor idrettsvitenskap og friluftsliv og fagmiljøene innenfor kroppsøving og idrettsfag organiseres til samme fakultet? Ja. Dette gir robusthet, faglige synergier, synergier ift forvaltning av utstyr og spesialrom mm, økt forskningsaktivitet, vil imøtekomme nye krav til profesjonsutdanningen og konkurranse om ressursene. 7. Hvis ja: Bør disse fagmiljøene organiseres sammen med helse- og sosialvitenskap eller sammen med utdanningsvitenskap? Det er FAs syn at det viktigste er at fagområdet blir samlet under ett institutt, sekundært hvilket fakultet de tilhører. Det er likevel flertall for å organisere disse fagmiljøene sammen med helse- og sosial. Det bør videre være fokus på å styrke fagområdene, hvor hvert fagområde organiseres som ett institutt. Parallelle fagmiljøer må unngås. 8. Bør fagmiljøene innenfor språkfag organiseres til samme fakultet? Ja, ref. ovennevnte vurdering. 9. Hvis ja: Bør disse fagmiljøene organiseres sammen med økonomi og samfunnsvitenskap eller sammen med utdanningsvitenskap og estetiske fag? Utdanningsvitenskap. 10. Bør fagmiljøene innenfor historie organiseres til samme fakultet? Ja. 11. Hvis ja: Bør disse fagmiljøene organiseres sammen med økonomi og samfunnsvitenskap eller sammen med utdanningsvitenskap og estetiske fag? FA er delt i synet og har ingen sterke synspunkter hva gjelder dette. DP 3 Administrativ organisering 1. Hvilke av de to modellene vurderer du som best egnet til å understøtte virksomhetens faglige og strategiske ambisjoner (de to foreslåtte modellene for administrativ organisering er like mtp. kostnader)

4 4 av 8 Flertallet vurderer modell I som mest hensiktsmessig. Argumentasjonen for dette er særlig knyttet til at de tre områdene hver for seg er av stor strategisk betydning og har behov for faglig spisskompetanse. Med tre avdelingsdirektører vil det være kortere avstand til øverste beslutningsmyndighet. Hvorvidt det er to eller tre direktører vil ha liten betydning ift rektors kontrollspenn. Høgskolens satsing på e-læring er videre vektlagt, herunder betydningen av å ha en egen direktør for infrastruktur med ansvar for bla. IT. Flertallet ved FA stiller seg dermed bak synspunktet om at de tre områdene økonomi, HR og infrastruktur bør være representert i ledergruppa, for på den måten å styrke forutsetningene for administrasjonens evne til å understøtte virksomhetens faglig-strategiske ambisjoner. Et mindretall ved FA støtter mindretallet i sluttrapporten, og anbefaler modell II. Økonomiseksjonen ser spennende muligheter i større forvaltningsområder. En enhet med funksjonene eiendomsforvaltning, IT og økonomi/ virksomhetsstyring vil ha bedre mulighet til å etablere en strategisk planfunksjon på nivå 3 enn det hver av funksjonene har alene. For å sikre en effektiv forvaltning er det viktig med gode planer for bruk og videreutvikling av høgskolens campuser, bygg og utstyr i samsvar med primærvirksomhetens behov og den teknologiske utviklingen. I arbeidet med campusutvikling er det økonomiske elementet svært viktig å ivareta forutsetning om å styrke ressursgrunnlaget for primærvirksomheten. For ytterligere vurderinger, vg se vedlagte høringssvar. 2. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? Det er FAs syn at det må nedfelles tydeligere prinsipper for modellen om desentraliserte fellestjenester, herunder ansvarsfordelingen mellom dekan og ledere av stab- og støttefunksjonene. Utkastet til sluttrapporten drøfter kun på overordnet nivå hvilke fellestjenester som tenkes lagt direkte i linjen til dekan. Det er noe uklart hva som ligger i begrepet «administrative ressurser» i modellen, utover f.eks personal og økonomi. FA støtter tanken om en desentralisert fellestjeneste i betydningen geografisk plassering på campus og med nærhet til brukerne, med rapporteringslinje til viserektorer og direktører. Det må imidlertid etter vårt syn foretas en mer helhetlig vurdering knyttet til definisjon av, og omfanget av fellestjenestene. Særlig ut fra perspektivet om å sikre gjennomgående, institusjonell kvalitet og likebehandling. Det utvises forståelse for at dekan har behov for administrative ressurser i egen linje, som rammebetingelser for dennes helhetlige fag-, personal- og resultatansvar. For å sikre at støtten på overordnet nivå er hensiktsmessig organisert, som et virkemiddel for å skape lik praksis på nødvendige områder, bør samhandlingsperspektivet mellom øvrige stab- og støttefunksjoner være tydeligere definert. Parallelle staber, i betydningen overlappende faglig ansvar, må unngås. Det foreslås at for å tydeliggjøre grensesnittet mellom de administrative ressursene hos hhv dekan og øvrige ledere på nivå 2, så kan det utarbeides SLA`er (Serviceavtaler) innenfor de ulike tjenestene, for å sette tydelige rammer for hvilket faglig ansvar som ligger til de ulike lederne på nivå 2. I disse avtalene vil det f.eks kunne reguleres hvilke rådgivnings- og opplæringstilbud det skal legges til rette for, graden av løpende samhandling mellom tilstøtende fag- og ansvarsområder (møtestruktur etc), responstid, kvalitetssikring av styringsdokumenter osv. HSN blir en stor og omfattende institusjon, og for at forventningene på hhv administrativt og faglig nivå skal være avstemt, kan slike avtaler være et hensiktsmessig middel. Det er gitt noen indikasjoner på administrative funksjoner som skal tilligge dekan i utkastet, andre er lite omtalt, som f.eks innenfor studie/utdanning. Dette bes tydeliggjort frem mot behandlingen av styresaken, da også denne administrative støtten vil være et viktig bidrag inn i kvalitetsarbeidet, rådgivningsfunksjon på enkeltsaksnivå og som virkemiddel for å sikre de grunnleggende forvaltningsrettslige krav til saksbehandlingen ved HSN.

5 5 av 8 Øvrige bemerkninger; For enkelte av funksjonsområdene i FA oppleves særlig organisatorisk plassering på nivå 3 som svært viktig å få avklart, og det er derfor gitt separate innspill på dette fra hhv arkiv og marked- og kommunikasjon. Da dette primært berører disse, og ikke er avgjørende for FA som helhet, er disse høringsinnspillene vedlagt i sin opprinnelige form. Hovedtrekkene i disse er som følger; a. Arkiv ønsker en organisatorisk plassering under direktør for infrastruktur b. Marked- og kommunikasjon ønsker primært en organisatorisk plassering under prorektor, sekundært under HR Nærmere begrunnelse følger av vedlegg 3 og 4. Som følge av at høringsnotatet tilsynelatende ikke legger opp til en bred høring knyttet til fordeling av ansvar og ressurser på nivå 3, er det ikke utarbeidet komplette høringsnotat for dette for samtlige seksjoner. Dette er imidlertid diskutert under de enkelte seksjonsmøtene i tilknytning til høringsinnspillene, men ble altså vurdert som underlag for beslutning i fase 2. Det foreligger en forventning om at seksjonene skal få anledning til å gi innspill ift dette på et senere tidspunkt. Det bemerkes at det er divergens mellom de to foreslåtte modellene f.eks hva gjelder plassering av ansvaret for ph.d-utdanningen. I modell 1, s. 6 er ph.d. lagt til viserektor for utdanning. For modell II er ph.d tillagt både viserektor for utdanning, og viserektor for FoU og internasjonalisering, jf s. 8 og 9. Videre er internasjonalisering omtalt hos begge viserektorene, uten at grensesnittet er tydelig definert. Også forholdene rundt avtaleforvaltning mm synes å tilligge flere enheter, og har også behov for en nærmere gjennomgang mht avgrensning. Vi merker oss at underlaget for høringen er et utkast og ikke endelig sluttrapport, som angitt for DP 1 og 2, og som vi forstår er fristen for ferdigstillende for denne 1. desember. Dersom endelig inndeling skal besluttes på styremøtet i desember ber vi om en, om enn kort, prosess knyttet til hensiktsmessig inndeling av funksjons-/fag-/ansvarsområder. Endelig organisering utvises det forståelse for at vil måtte avvente inntil leder for den respektive enheten er på plass. Avsluttende bemerkninger; Virksomhetsstyring --oo00oo-- Oppgaver knyttet til helhetlig virksomhetsstyring bør organiseres sammen med økonomifunksjonen. Dette vil styrke i arbeidet med å etablere systemer for helhetlig virksomhetsstyring ved HSN. Internrevisjon Finansdepartementet har fastsatt nye krav til bruk av internrevisjon i staten jfr. Rundskriv R-117 på regjeringen.no. HSN har en størrelse og kompleksitet som tilsier at det må vurderes å etablere en internrevisjonsfunksjon. Internrevisjonen skal organisatorisk plasseres slik at den sikres uavhengighet fra den ordinære organisasjonen, og de områdene og prosessene som skal revideres. Utvalgsstruktur Det er FAs oppfatning at utvalgsstrukturen må ligge på institusjonsnivå, og ikke være repeterende på fakultetsnivå.

6 6 av 8 Dette særlig som følge av viktigheten av å kunne foreta strategiske vurderinger og beslutninger for institusjonen som helhet, som f.eks; - forskningsutvalg - utdanningsutvalg - internasjonaliseringsutvalg - likestillingsutvalg - ph.-d.-utvalg FoU-seksjonen bemerker viktigheten av å videreføre et «Internasjonalt utvalg (IU)» slik vi har ved HiT per i dag. Et IU vil ha en viktig rolle i utmeislingen av en helhetlig strategi med bred faglig forankring for HSN. Et IU vil være viktig for å sikre en strategisk retning på internasjonaliseringsfeltet og sikre en kobling mellom FoU og Internasjonalisering. For nærmere begrunnelse, se vedlegg 2. Hva gjelder doktorgradene anses det som viktig å legge det strategiske ansvaret på institusjonsnivå for å kunne harmonisere de 7 doktorgradene, foreta hensiktsmessige, strategiske vurderinger, kunne ta stilling til nye doktorgrader sett i lys av institusjonen som helhet mm. Det bemerkes at dette ikke vil omfatte akkreditering, som eventuelt må ligge til utdanningsutvalget i denne sammenhengen. Felles doktorgradsutvalg vil i større grad kunne styre felles vitenskapsteorikurs, felles veiledning, ressurser mm, og kan på sikt gi gode stordriftsfordeler som det ikke kan forventes at instituttene/fakultetene selv tar initiativ til. Eventuelt kan dette ansvaret tillegges et annet utvalg på institusjonsnivå, f.eks forskningsutvalget. Det forventes at det fremlegges sak for styret om relativt kort tid hva gjelder utvalgsstrukturen i sin fulle bredde. Lønn a. Økonomiseksjonen støtter anbefalingen om at lønnsfunksjonen organiseres sammen med økonomifunksjonen. Personal og økonomi deler store ressurser og en stor datamengde knyttet til ulike deler av personalbehandlingen. I dette grenselandet ligger lønnsfunksjonen. SAP HR er både et personalsystem og et lønnssystem som er forsystem til regnskapssystemet. Lønn er høgskolens største ressurs og største kostnad, og lønnsfunksjonen har et stort ansvar i forhold til avleggelse av et korrekt regnskap på institusjonsnivå. På enhetsnivå er tett kobling mellom lønn og økonomirådgivere viktig for å sikre gode lønnsbudsjetter, korrekt periodisering i regnskapet, samt å avdekke avvik på et tidlig tidspunkt. God kontroll med lønnskostnadene er avgjørende for enhetenes økonomistyring. Økonomiseksjonen tror at kombinasjonen lønn/økonomi gir best kontroll med utviklingen i lønnskostnadene og kostnadsbildet ved langsiktige planer i en oppstartsfase. I arbeidsdelingen mellom person og lønn ligger det også et viktig element av internkontroll. Personal yter støtte over for den enkelte ansatte og lederstøtte i personalrelaterte spørsmål, mens lønn har utbetaling av korrekt lønn til rett tid, korrekt regnskapsføring av lønnskostnader og identifisering av evt. avvik, oppfølging av skatt, avgift og pensjoner mm. b. Personal har merket seg at det både i flertallets og mindretallets forslag er lagt til grunn at området lønnskjøring skal høre inn under økonomidirektøren. Personal vil i den sammenheng peke på at lønnsområdet omfatter mer enn selve lønnskjøringen. Spørsmålet om hvem som skal ha det overordnede ansvaret for lønnsenheten vil etter deres mening være avhengig av hvilke oppgaver som en mener skal inngå i lønnsområdet. Slik personal ser det, har mange av disse oppgavene klar forbindelse til HR og en del har forbindelse til økonomi. Disse oppgavene kan det etter deres mening være naturlig å samle under en egen enhet med betegnelsen «personalservice». Samlet sett mener personal at flertallet av disse oppgavene gjelder personalspørsmål, og at det av den grunn vil være mest naturlig å ligge enheten «Personalservice» inn under HR-direktørens ansvarsområde.

7 7 av 8 For FA; Med hilsen Synnev Aas Aaby Synnev Aas Aaby seniorrådgiver Dokumentet er elektronisk godkjent og trenger ingen signatur --oo00oo-- Vedlegg: 1. Høringsinnspill vedr. DP 2 2. Høringsinnspill vedr. DP 3 3. Høringsinnspill fra Utdanningsseksjonen, ved markeds- og kommunikasjonsenheten 4. Høringsinnspill fra Arkivfunksjonen 5. Høringsinnspill fra Personal- og organisasjonsutviklingsseksjonen Vedlegg: Høringsinnspill vedr. DP 3, Høringsinnspill fra Utdanningsseksjonen, ved markeds- og kommunikasjonsenheten, Høringsinnspill fra Arkivfunksjonen, Høringsinnspill vedr. DP 2, Høringsinnspill fra Personal- og organisasjonsutviklingsseksjonen

8 8 av 8 Mottaker Kontaktperson Adresse Post Høgskolen i Buskerud og Vestfold Postboks KONGSBERG

9 Delprosjekt 2, sp.1: Gjennomgående synes vi at forslagene til faglig organisering er dårlig fundert. Man bør i hvert fall være enige om hvilke problem den nye organisasjonsmodellen skal løse. Regjeringas målsetning med strukturreformen av høyere utdanning i Norge er å styrke institusjonenes kompetanse innenfor fagområdene som de tilbyr: Dels handler det om å skape kvantitativt større faggrupper som samarbeider om forskning og utdanning, og dels handler det om å øke det vitenskapelig nivået på det enkelte fagområdet. Utfordringen for HBV er å styrke sentrale fagområder, uten å svekke andre. HSN trenger sterke fagmiljøer som er organisert i institutter for å sikre kvalitet i lærerutdanningen. Lærerutdanningene mangler personer med førstekompetanse i en rekke av skolefagene; matematikk, naturfag, engelsk, norsk, musikk og drama, kroppsøving osv. Disse skolefagene må løftes ved å innpodes i institutter hvor HSN har sterke fagmiljøer. Disse instituttene bør betjene undervisnings og forskningsoppgaver på tvers av fakultetsgrensene. Her bør vi også se på mulighetene for gjenbruk av eksisterende emner på masternivå. Sterke fagmiljøer organisert som institutter vi gi «faglige synergier på tvers av tidligere institusjonsog fakultetsgrenser», «mer robuste fagmiljøer knyttet til utdanningene», økt forskningsaktivitet og faglig samarbeid på tvers av studiesteder og «imøtekomme nye krav til profesjonsutdanningene, blant annet femårig lærerutdanning» La oss bruke naturfagene som eksempel. Det sterkeste fagmiljøet har høgskolen på «Institutt for natur, helse og miljøvernsfag (INHM)» med bl.a doktorgrad i økologi. I tillegg har høgskolen noen «naturfagsfolk» på lærerutdanningene på Notodden og på Bakkenteigen, og også noen av de fagansatte på Teknologi fakultetene har spesialkompetanse innenfor naturfag. Sentrale tematikker i doktorgraden i økologi, slik som «Bærekraft», «klima» og «miljøvern», er også høyaktuelle innenfor teknologiutdanningen og lærerutdanning. Spørsmålet er hvordan man skal få denne spesialkompetansen til å bli en ressurs for flere av høgskolens utdanningsprogrammer? Dette mener vi kan løses ved å styrke økologimiljøet ved INHM med ansatte fra andre institutter som har kompetanse innenfor dette fagområde. Da vil styrke dette fagområdet med cirka 15 medarbeider, som samtidig kan bringe naturfagkompetansen inn i miljøene de har sterke bånd til. Bærekraft dimensjonen styrkes i teknologiutdanningene, samtidig som forutsetningene for å etablere utdanningsvitenskap med fordypning i naturfag (5 årig løp) blir betydelig styrket. Når HSN får et sterkere fagmiljø i økologi, er det også enklere å rekruttere fagfolk fra inn og utland. Og et sterkt fagmiljø har bedre forutsetninger for å søke om midler til forskningsprosjekter. Ved å forsterke et sterkt fagområde, har HSN bedre forutsetninger for å levere forskningsbaserte undervisningsmoduler og vil samtidig øke sin attraktivitet som jobb og studiested. Fokuset på å styrke og profilere sterke fagområder bør med andre ord være det strukturerende prinsipp for faglig organisering ved HSN. Hvert fagområde bør i utgangspunktet organiseres som et institutt. Vi vil dermed få en rekke institutter som går på tvers av dagens åtte campuser. Vi er også usikre på behovet for å etablere fakulteter. Det er en viss fare for at 4 5 store fakulteter blir selvbestaltede enheter som er seg sjøl nok, og som i mindre grad er orientert mot samarbeid på tvers. Ved å nøye oss med institutter blir det faglige fokuset tydeligere, og det blir lettere å avsette ressurser til tverrgående strategier og prosjekter.

10 Generelle kommentarer Etablere et internasjonalt utvalg for HSN Mht. til råd og utvalg, vil vi understreke viktigheten av å videreføre et «Internasjonalt utvalg (IU)» slik vi har ved HiT per i dag. Et IU vil ha en viktig rolle i utmeislingen av en helhetlig strategi med bred faglig forankring for Høgskolen i Sørøst Norge. Et IU vil være viktig for å sikre en strategisk retning på internasjonaliseringsfeltet og sikre en kobling mellom FoU og Internasjonalisering. Sammensetning og mandat for dette utvalget ønsker vi imidlertid at en egen arbeidsgruppe ser på når vi får et felles utvalg i ny institusjon. Videre vil det være et viktig virkemiddel for IU å ha egne midler til rådighet, som bl.a. kan bidra til finansiering av reisevirksomhet, prosjektutvikling og besøk til nye partnere. Med egne midler vil IU kunne være en viktig instans og «motor» for utvikling og implementering av internasjonaliseringsarbeidet ved HSN.

11 Ang. delprosjekt 3: Administrativ organisering Generelle kommentarer ang. organisering av FoUI administrasjonen FoU seksjonens oppgave er å bidra til at HSN oppfyller høgskolens mandat om høy kvalitet innenfor forskning og internasjonalisering, økt forskningssamarbeid med EU og å bidra til innovasjon og verdiskaping i offentlig og privat sektor. En deling av forsknings og internasjonaliseringsfeltet vurderer vi som svært uheldig. Internasjonalisering bør i helhet ligge under FoU (ikke Enhet/Viserektor for Utdanning). Kun mindre oppgaver som gjelder internasjonaliseringsfeltet (førstelinjetjeneste/ opptak/ vitnemål og karakterutskrifter) bør legges utenfor Enhet for FoU og Internasjonalisering. Internasjonale nettverk er svært viktig for å heve kvaliteten innen utdanning og forskning, og for å få opp internasjonal sampublisering. Videre gis det signaler fra sentralt hold som tilsier at internasjonaliserings og forskningsfeltet skal knyttes tettere sammen (jf. programmer som INTPART, Panorama, Utforsk). For forskningssøknader gjennom Horisont2020 og Forskningsrådet er det for øvrig krav om internasjonale nettverk for å søke. Studieveiledere på institutt /fakultetsnivå bør også kunne ha internasjonalisering som integrert del av veiledning av studenter iht. studieprogram, dvs. når i studieløpet studenten bør dra på utveksling, hvor de kan dra, samt forhåndsgodkjenne emner som tas under utvekslingen i samråd med faglig koordinator. Videre veiledning av utreisende studenter bør imidlertid ligge på enheten for FoU og internasjonalisering, og ev. under en egen seksjon for internasjonalisering under denne enheten. Vi må minimum beholde staben slik den er i dag for å ha mulighet til å sørve ansatte og studenter innenfor forsknings og internasjonaliseringsfeltet. Vi ser for oss en samlet «Enhet for Forskning (Utvikling) og Internasjonalisering på minimum 25 personer underlagt Viserektor for Forskning og Internasjonalisering. De ansatte ved FoUI bør ikke ha delstillinger, dvs. at alle har 100% stillinger innen forskning eller internasjonalisering (delstillinger mellom disse kan diskuteres, men vi bør ikke spres til ansettelser utenfor enheten). De som er ansatt i FoU seksjonen vil ha spisskompetanse på ulike områdene (IPR, EU, internasjonale avtale, BoA, ph.d, nettverk osv.) og vil tilby tjenester på tvers av fakultets og instituttgrenser. Vi ser for oss at medarbeiderne i FoU seksjonen representerer ett team, ett nettverk og et kontaktpunkt mot fakultetene. Hvor medarbeidere er fysisk plassert vil avhenge dels av hvor medarbeiderne har geografisk sitt bosted og dels vil det forsøksvis være en fordeling av FoU medarbeidere på de forskjellige studiestedene i HSN. Slik oppnår man også at FoU medarbeidere vil ha et spesielt blikk og være tilgjengelig for de fagmiljøene som holder til på de respektive studiestedene. I kontakten med fagmiljøene vil FoU medarbeiderne kunne spille på de andre medarbeidere i FoUteamet alt etter hvilke behov det er for kompetanse. Dekanene må avklare med viserektor FoU hvordan de ser for seg dialogen med og samarbeidet med FoU seksjonen på studiestedene. Vi anbefaler at det etableres en arena for kontakt mellom oppdragsledelsen ved fakultetene og FoUseksjonen som kan bidra til nettverksbygging og kompetanseheving av de oppdragsansvarlige. På nasjonalt nivå og ved en del høgskole og universitetsinstitusjoner er det etablert et eget nettverk for koordinering og håndtering av EVU oppdrag. Vi mener at et slikt nettverk bør ligge under viserektor for utdanning, og at FoU seksjonen kan bidra inn i nettverket med kompetanse innenfor BOA.

12 Plassering av kommunikasjon Kommunikasjon har fått ulike plasseringer både i statusrapporten og i utkast til administrativ organisering som nå er på høring. Rapporten bærer preg av at ingen med kommunikasjonsbakgrunn har sittet i prosjektgruppa, mens andre områder har blitt bedre ivaretatt. HiTs ansatte på kommunikasjon er i midlertidig glad for at kommunikasjon og markedsføringsmiljøet nå har blitt slått sammen til et miljø. Kommunikasjon som strategisk virkemiddel Sterkere kvalitetskrav, skjerpet konkurranse og universitetsambisjonen gjør det nødvendig å videreutvikle og ytterligere forbedre høgskolens relasjoner til sentrale aktører i omverdenen og å styrke kommunikasjonen internt i institusjonen. Det forutsetter at høgskolen evner å bruke kommunikasjon som et av de strategisk virkemidlene for å nå sine mål, og at kommunikasjonsvirksomheten utøves på en faglige seriøs og etisk forsvarlig måte. Utnytt potensialet I de to forelagte modellene som er på høring er kommunikasjon og opptak slått sammen i et kulepunkt, underlagt viserektor for utdanning. I en slik modell får man ikke utnyttet kommunikasjonsfunksjonenes potensial. Kommunikasjon skal serve hele organisasjonen og ha en paraplyfunksjon. En fremtidig kommunikasjonsavdeling ved HSN skal ha ansvar for intern og ekstern kommunikasjon, web, intranett og sosiale medier, omdømmebygging, studentrekruttering og pressearbeid/samfunnskontakt. Nærhet til beslutningene Det er helt avgjørende at ansatte i en kommunikasjonsavdeling har nærhet til beslutninger og aktuelle problemstillinger i HSN for å kunne jobbe effektivt og gi korrekt informasjon til studenter og ansatte i alle kommunikasjonskanalene som avdelingen server. Studentrekruttering er en viktig oppgave for HSN og vi ser at denne funksjonen har en kobling mot viserektor for utdanning. Men dette må ivaretas ved at man jobber tverrfaglig. Opptak har sin naturlige plass under viserektor for utdanning. Regional forankring I faglig plattform og profil understrekes det at «HSN er regionalt forankret gjennom en flercampusmodell med åtte studiesteder og har profesjonsrettede, arbeidslivsorienterte og samfunnsrelevante utdanninger». Når man blir en institusjon med hele åtte studiesteder og med ambisjon om å være regionalt forankret i tre fylker, må man også ha er rigget for det. I dag er regional forankring lagt til prorektorfunksjonen, men denne stillingen har ingen ansatte under seg. Her hadde en kommunikasjonsavdeling og de åtte studiesteds koordinatorene kunne utfylt hverandre og igjen ivaretatt regional forankring på en god måte ansatte fusjoneres og disse skal kommuniserer sammen og ut mot omgivelsene. Koblingen HR (personal) og kommunikasjon vil også være ekstra viktig i denne fasen. Vi har derfor to forslag til plassering: Det ville vært naturlig at en prorektor som arbeider med samfunnskontakt og regional forankring også hadde en kommunikasjonsavdeling å spille på.

13 Et annet alternativ kan være en plassering sammen med en HR direktør da man kan ivareta internkommunikasjon og de ansatte spesielt. Det er hensiktsmessig at et par stillinger til strategisk kommunikasjon er lagt til stab, men det er viktig at disse stillingene også inngår og forholder seg til kommunikasjonsavdelingen for å være en del av et «robust fagmiljø».

14 Høringsspørsmål: 1. Hvilke av de to modellene vurderer du som best egnet til å understøtte virksomhetens faglige og strategiske ambisjoner (de to foreslåtte modellene for administrativ organisering er like mtp. kostnader) 2. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? 1. Vi vurderer modell 1 med tre funksjonsdirektører som den best egnede modellen, fordi denne medfører et mindre kontrollspenn samt ansvar for mer rendyrkede fagområder. 2. Prinsippet om desentraliserte fellestjenester vurderes positivt. Det er viktig at administrative enheter/fellestjenester er representert der studentene og de ansatte er. Tydelig linjeføring er imidlertid viktig. Ang. plassering av Seksjon for dokument- og informasjonsforvaltning i modell 1 og 2 I begge modeller er det administrative hovedansvaret for Seksjon for dokument- og informasjonsforvaltning plassert under HR-direktør. Denne plasseringen virker noe tilfeldig, og vi kan ikke se noen sammenheng i SDIs oppgaver og de andre ansvarsområdene HRdirektør er tiltenkt. Vi kan heller ikke se hvordan denne plasseringen av seksjonen understøtter HSNs ambisjoner om forbedret dokumentfangst og automatisert og prosesstyrt elektronisk saksbehandling. HSN har kjøpt inn en ny modul til Public 360 som understøtter automatiserte prosesser. Utnyttelse av modulen krever et tett samarbeid med IT og personer med kompetanse på programmering. Arkivtjenesten har vært under omfattende endringer de siste 5 år og vil fortløpende være under utvikling de neste årene. Det er med disse endringene seksjonen har skiftet navn til seksjon for dokument og informasjonsforvaltning. Om den nye seksjonen blir underlagt HR, vil det være et signal om et steg tilbake i forhold til tradisjonell tankegang hvordan arkivtjenesten tidligere har fungert. Den nye seksjonen ser seg mer tjent med de utfordringer vi fremover står ovenfor å bli knyttet til Direktør for infrastruktur. Dette samsvarer med organisering i andre høgskoler som HIOA

15 DELPROSJEKT 3 ADMINISTRATIV ORGANISERING HØRINGSUTTALELSE Seksjon for personal og organisasjonsutvikling (PO seksjonen) har drøftet det mottatte utkastet til sluttrapport for delprosjekt 3 Administrativ organisering. Det gjøres oppmerksom på at ettersom POdirektøren har vært med i arbeidsgruppa som har utarbeidet sluttrapporten, har han ikke deltatt i arbeidet med utarbeidelse av høringsuttalelsen. PO seksjonen har følgende kommentarer: Til spm. 1: Hvilke av de to modellene vurderes som best egnet til å understøtte virksomhetens faglige og strategiske ambisjoner? Seksjon for personal og organisasjonsutvikling (PO seksjonen) gir sin tilslutning til flertallets forslag om at det skal være tre avdelingsdirektører. Vi er enig med flertallet i arbeidsgruppa i at det er viktig med faglig spisskompetanse på alle de tre områdene økonomi, HR og infrastruktur. Dette kan best ivaretas ved at det er egne avdelingsdirektører for hvert av disse områdene. De tre områdene er hver for seg av stor strategisk betydning. Dette tilsier at de ikke bør ledes av generalister, men av personer med tilstrekkelig spisskompetanse innenfor de aktuelle områdene. Med tre avdelingsdirektører vil en dessuten oppnå at hvert av disse områdene får kortere avstand til toppledelsen i høgskolen. Vi vil dessuten peke på at spesielt med bakgrunn av høgskolens satsing på e læring, ser vi det som viktig å ha en egen direktør for infrastruktur med ansvar for bla. IT. Mindretallets argument om at en «to direktørmodell» vil føre til en liten ledergruppe og et smalt kontrollspenn for rektor stiller vi oss spørrende til. Om det er to eller tre avdelingsdirektører, vil etter vårt syn ikke ha særlig stor betydning for ledergruppas størrelse. Det vil heller ikke ha noen særlig stor betydning mht. rektors kontrollspenn. Vi stiller også spørsmål ved det mindretallet uttaler om at det vil bli større fokus på faglig strategiske temaer i ledergruppa ved en «to direktørmodell». Etter vårt syn bør en være varsom med å trekke bastante skillelinjer mellom den faglige og administrative del av virksomheten. F.eks. kan HR området ikke utelukkende ses på som et administrativt anliggende. Dette området har også mye med den faglige virksomheten å gjøre. Administrasjonen har en viktig oppgave i å gi støtte og rom for utvikling og vekst for kjernevirksomheten. Med sikte på at HSN skal bli universitet, vil det bl.a. være nødvendig med profesjonelle rekrutteringsprosesser, god karriereutvikling og motiverende endrings og forskningsledelse. Dette krever kompetansetung og spesialisert HR rådgivning. Vi er derfor enig med flertallet i at alle de tre områdene økonomi, HR og infrastruktur bør være representert i ledergruppa for på den måten å styrke forutsetningene for administrasjonens evne til understøtte virksomhetens faglig strategiske ambisjoner. Til spm. 2: Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? Vi støtter fullt ut gruppas forslag om at en desentralisert fellestjenestemodell legges til grunn for den administrative organiseringen. I likhet med det som uttales fra gruppa, ser vi det som viktig at administrative ressurser er fysisk plassert nær brukeren, men at de rapporterer i en administrativ linje til fagadministrativ leder på institusjonsnivå. Eter vårt syn knytter det seg imidlertid en viss uklarhet til gruppas forslag om at dekanene skal få administrative ressurser lagt til seg direkte i linja. Dette kan oppfattes å stå litt i motstrid til det som er gruppas generelle syn. Riktignok heter det i rapporten at dette i første omgang bare vil omfatte ressurser til studieveiledning, EVU, praksis, administrativ støtte til oppdragsvirksomhet og en senior administrativ ressurs for koordinering, utvikling m.v. Det som likevel er uklart, er om gruppa mener at dette på kort eller lang sikt også skal

16 gjelde administrative ressurser på andre områder, f.eks. HR. På grunn av denne uklarheten finner vi derfor grunn til å understreke at alle ressurser innen dette området bør være direkte tillagt HRdirektøren. Vi legger m.a.o. til grunn at alle personalmedarbeidere skal rapporter direkte til HRdirektøren. Det er viktig at HR funksjonenes servicetilbud og oppgaver i en desentralisert fellestjeneste ledet av HR direktøren ikke blir begrenset eller innskrenket, men at personalmedarbeiderne både på fakultetene og i fellestjenestene får ansvar for alle avdelingens personaloppgaver. Slike oppgaver skal ikke overlates til dekans stab. I tråd med det vi har uttalt innlednings, ser vi imidlertid på selve prinsippet om desentraliserte fellestjenester som en hensiktsmessig måte å organisere de administrative tjenestene på. For å få et best mulig beslutningsgrunnlag, samt at de riktige spørsmålene blir stilt mv., bør HR kompetanse derfor være representert der det legges strategier og tas beslutninger. Det vil derfor være viktig å ha kompetente personalmedarbeidere ute på fakultetene som er tett på oppgavene og betjener de ansatte der, og som både kan være rådgivere, men også sparringspartnere, for dekanene. Når det gjelder forslaget om en administrasjonssjef/fakultetsdirektør e.l. ved hvert fakultet, kan vi ikke gi vår tilslutning til det. Vi tror symbolverdien i at slike stillinger tituleres med direktør eller sjef vil medvirke til at omfanget av slike tjenester ved det enkelte fakultet vil øke i stedet for at det i størst mulig grad bygges opp fellestjenester til å serve alle studenter og ansatte ved det enkelte studiestedet. I stedet går vi inn for at det etableres en liten stab på hvert fakultet med en stabsleder som rapporterer til dekan, og som tar seg av de interne tjenestene ved fakultetet. I gruppas forslag blir hensynet til lokal koordinering av en del tjenester omtalt, og det forslås at det opprettes en koordinator innenfor forvaltningsområdet infrastruktur på hvert studiested for å ivareta dette. Vi er enig i at det kan være behov for en slik koordinator, men mener at dette kan ivaretas ved at nåværende ledere for servicetorgene får noe utvidede oppgaver, f.eks. når det det gjelder romfordeling, eksamensavvikling, miljøskapende arbeid, velferdstiltak mv. Når det gjelder kontakten med omgivelsene som f.eks. politikere i vertskommunen til et studiested, bør dette fordeles mellom ledere på nivå 2 (ledergruppa) slik at hvert studiested har en kontaktperson på dette nivået. Andre spørsmål. Vi har merket oss at det både i flertallets og mindretallets forslag er lagt til grunn at området lønnskjøring skal høre inn under økonomidirektøren. Vi vil i den sammenheng peke på at lønnsområdet omfatter mer enn selve lønnskjøringen. Spørsmålet om hvem som skal ha det overordnede ansvaret for lønnsenheten vil etter vår mening være avhengig av hvilke oppgaver som en mener skal inngå i lønnsområdet. Slik vi ser det, har mange av disse oppgavene klar forbindelse til HR og en del har forbindelse til økonomi. Disse oppgavene kan det etter vår mening være naturlig å samle under en egen enhet med betegnelsen «personalservice». Samlet sett mener vi at flertallet av disse oppgavene gjelder personalspørsmål, og at det av den grunn vil være mest naturlig å ligge enheten «Personalservice» inn under HR direktørens ansvarsområde. For øvrig vil vi bemerke at i opplistingen over oppgaver som hører inn under HR direktøren, bør HMS og beredskap knyttes tettere sammen da dette er oppgaver som har nær tilknytning til hverandre. «Beredskap» bør derfor nevnes sammen med HMS eller i et kulepunkt rett under HMS. Vi vil for øvrig understreket at det HR funksjonen ved HSN bør være utviklingsrettet. Vi viser til 4 feltstabellen 1 under når det gjelder forståelse og analyse av funksjonen. Den tar utgangspunkt i at denne funksjonen kan ha et langsiktig/strategisk perspektiv eller et dag til dag forvaltnings eller 1 Opprinnelig fra Ulrich, hentet fra foredrag av Bjørn Helge Gundersen, Deloitte 2014.

17 operativt perspektiv. Likeledes kan fokus være på mennesker eller på prosesser. HR medarbeiderne ved HiT/HBV har, som trolig ved mange høgskoler, i hovedsak hatt rollen som «administrasjonsekspert», og til dels «personalforkjemper» og fokus har vært på effektive systemer og prosesser knyttet til de daglige utfordringer på personalområdet. Spørsmålet er hvilken profil HSN ønsker på sin fremtidige HR funksjon, og i hvilken retning en ønsker å utvikle denne. I det landskapet sektoren befinner seg i, mener vi at det er behov for en HR funksjon som beveger seg mot de andre feltene, og særlig mot «strategisk partner» og «endringsagent». Ledere på alle nivåer vil ha et økt behov for HR funksjonen som en strategisk samtalepartner med høy kompetanse. Vi mener det ved HSN er ønskelig med en funksjon som har er et korrektiv, som utfordrer, som er profesjonelle på sine fagområder og at dette også inkluderer prosess og utvikling. Avslutningsvis nevner vi at den strukturen innenfor administrativ organisering som det inviteres til å komme med synspunkter på, er på et overordnet nivå (nivå 1 og 2). I sluttrapporten for delprosjekt 3 blir det vist til at gruppa ikke har foreslått organisering av de ulike administrative enhetene på nivå 3 og 4 da dette skal ivaretas av påtroppende ledelse. Til dette vil vi bemerke at vi ser det som særdeles viktig at de ansatte trekkes inn i prosessen med organiseringen på disse nivåene. Vi forutsetter derfor at påtroppende ledelse sørger for god involvering fra de ansatte i dette arbeidet allerede fra starten av. Samtidig vil vi peke på at med tanke på innplassering mv., vil det være viktig at denne prosessen går raskt.