Sekretariatet for Universitets og fusjonsprosjektet

Transkript

1 NOTAT Dato Til Sekretariatet for Universitets og fusjonsprosjektet Kopi Fra Campusavdelingen HBV Høringssvar fra alle seksjoner i Campusavdelingen Innledning/sammendrag Campusavdelingen består av fem seksjoner: 1. Arkivseksjonen side 2 2. Kommunikasjonsseksjonen side 3 3. IT seksjonen side 5 4. Seksjon for Service(torgene) og arrangementsstøtte side 6 5. Driftsseksjonen Side 7 I det følgende har vi valgt å legge ved høringssvarene fra hver enkelt seksjon på de to spørsmålene slik de selv har formulert dette. I tillegg har vi valgt å legge inn særskilte kommentarer knyttet til seksjonens egenart og hensyn de mener må tas med videre i arbeidet med å utvikle den nye organisasjonen. 1. IT seksjonen, Seksjon for Service(torgene) og arrangementsstøtte, Arkivseksjonen og Driftsseksjonen går alle for en løsning med tre direktører. Og fremhever at en slik modell sikrer faglig prioritering med egne områder for studier og forskning, et faglig fokus på ansatte som institusjonens viktigste ressurs (mer enn 1500 ansatte) et faglig sterkt fokus på økonomistyring og forvaltning (nær 2 mrd i omsetning) et faglig fokus på fysisk lærings- og arbeidsmiljø. IT som en stadig viktigere ressurs, bygningenes muligheter og begrensinger og samspillet i å lage det fremtidige u- rommet Kommunikasjonsseksjonen går for en modell med to direktører og mener det gir mulighet for å utvikle faglige fokus på nivå tre. 2. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under en dekan? Det uttrykkes støtte til den foreslåtte fordeling av administrative oppgaver. Enkelte har lagt ved argumenter og forutsetninger for en slik løsning. Det kommer frem i teksten under. 1 av 8

2 Seksjonsvise høringssvar: 1. Høringssvar fra Arkivseksjonen Vi vurderer modell 1 med tre funksjonsdirektører som den best egnede modellen, fordi denne medfører et mindre kontrollspenn for den enkelte funksjonsdirektør samt ansvar for mer rendyrkede fagområder. Vi tror at en modell som fremmer større grad av spisskompetanse innen HR, økonomi og infrastruktur/it/informasjonsforvaltning vil møte en så stor organisasjons behov i mye større grad enn modell 2. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? Prinsippet om desentraliserte fellestjenester vurderes positivt. Det er viktig at administrative enheter/fellestjenester er representert der studentene og de ansatte er. Tydelig linjeføring er imidlertid viktig, bla for å sikre like løsninger på like utfordringer ved de forskjellige studiestedene/fakultetene. Ang. plassering av Seksjon for dokument- og informasjonsforvaltning i modell 1 og 2 I begge modeller er det administrative hovedansvaret for Seksjon for dokument- og informasjonsforvaltning plassert under HR-direktør. Denne plasseringen virker noe tilfeldig, og vi kan ikke se noen sammenheng i SDIs oppgaver og de andre ansvarsområdene HR-direktør er tiltenkt. Vi kan heller ikke se hvordan denne plasseringen av seksjonen understøtter HSNs ambisjoner om forbedret dokumentfangst og automatisert og prosesstyrt elektronisk saksbehandling. HSN har kjøpt inn en ny modul til Public 360 som understøtter automatiserte prosesser. Utnyttelse av modulen krever et tett samarbeid med IT og personer med kompetanse på programmering. Arkivfaget og arkivtjenesten har vært under omfattende endringer de siste 5 år og vil fortsatt være under utvikling de neste årene. Det er med bakgrunn i disse endringene seksjonen fra skifter navn til Seksjon for dokument- og informasjonsforvaltning. Dersom den nye seksjonen blir underlagt HR, vil det være et signal om et steg tilbake i forhold til tradisjonell tankegang vedr. arkivfaget/arkivtjenesten. Den nye seksjonen ser seg mer tjent med, med de utfordringer vi står ovenfor, å bli knyttet til Direktør for infrastruktur. Dette samsvarer også med organiseringen ved andre høgskoler, som feks. HiOA. Notat 25. nov av 8

3 2. Høringssvar fra Kommunikasjonsseksjonen Vi støtter modell II med to direktører. Det vil si én direktør for økonomi, eiendom og IT/digitalisering og én for HR og organisasjon/organisasjonsdirektør. Med den størrelsen HSN får vil det være nødvendig å etablere et nivå tre som skal gi resten av organisasjonen nødvendig spesialistkompetanse. Det kan uansett ikke dekkes innen rammen av to tre direktører på nivå to. Direktørenes viktigste oppgave er å være gode strateger og ledere som ivaretar høgskolen som helhet. Kommunikasjonsseksjonens fremste mål er å bidra til at høyskolen/universitetet når sine strategiske og operative mål. Dette gjør vi best ved å utvikle et sterkt kompetansemiljø i en enhet som har omdømmebygging, merkevarebygging, forskningsformidling, intern kommunikasjon, digitale kanaler og markedsføring som spesialfelt. Dette er ansvarsområder som går på tvers av hele organisasjonen, og som ideelt sett burde vært lagt til en stab på strategisk nivå. Innenfor rammen av de foreslåtte modellene mener vi at den mest fornuftige plasseringen er under en HR/organisasjonsdirektør med dedikerte personer innen strategisk kommunikasjon i rektors stab. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under en dekan? Kommunikasjonsseksjonen støtter prinsippet om desentraliserte fellestjenester. Fellestjenestenes viktigste oppgave er å yte tjenester på et høyt faglig nivå til fakultetene. Samtidig er dette en utfordrende modell fordi fakultetene har egne administrative staber, men det er gjennomførbart så lenge ansvarsområdene er klare. I rapporten er flg. funksjoner lagt til fakultetene: studieveiledning, EVU, praksis, administrativ støtte til oppdragsvirksomhet og en koordinator. Økonomi, personal og kommunikasjon er eksempler på desentraliserte fellestjenester. I praksis betyr det at vi har dedikerte personer med kompetanse som kan bidra til utvikling av fakultetenes interne og eksterne kommunikasjonsarbeid, omdømmebygging, markedsstrategier og forskningsformidling. For å kunne gi fakultetene best mulig support, må medarbeiderne tilhøre et faglig sterkt miljø innen kommunikasjon. Det er mulig med den foreslåtte modellen om desentraliserte fellestjenester. Betraktninger ang. rapporten delprosjekt 3 Vi vil berømme arbeidsgruppen for godt grunnlagsarbeid. Men, dokumentet fremstår noe uferdig, og spesielt innenfor vårt arbeidsfelt, kommunikasjon, ser vi behov for å legge til noen punkter. Strategisk vs. operativ plassering "Alt en organisasjon foretar seg er kommunikasjon" (Brønn, Wiig; "Corporate Communication"). Notat 25. nov av 8

4 I denne påstanden ligger det at måten ledelsen og de ansatte kommuniserer på, måten organisasjonen fremstår og hvordan vi markedsfører oss er med på å bygge omdømme vårt. Dette er i sin tur med på å posisjonere oss i markedet. Kommunikasjon kan derfor sies å være det strategiske virkemiddelet som skal bidra til at HSN / USN skal oppnå sine mål. For å kunne fremstå som enhetlig og tydelig i det vi kommuniserer, er det viktig at kommunikasjonsstrategien gjennomsyrer alt vi gjør. Kommunikasjon kan skape oppmerksomhet om, forståelse for og anerkjennelse av en organisasjons strategiske mål. Dette kan gi oss et konkurransefortrinn i form av bedre omdømme og image. Brønn og Ihlen (2009) sier at dersom en organisasjon skal beholde en oversikt over kommunikasjonsaktiviteter, må man benytte en integrert tilnærming til feltet, som innebærer at ansvaret for lederkommunikasjon, markedskommunikasjon og PR samles i én avdeling. Markedsføring og kommunikasjon er et eget fagfelt med særegne oppgaver som skiller seg fra oppgavene ellers i organisasjonen. Samtidig er både markedsføring og kommunikasjon noe som må gjennomsyre alt høgskolen foretar seg. Omfanget og viktigheten av oppgavene tydeliggjør behovet for en handlingskraftig avdeling. Oppgavene innen markedsføring / rekruttering og kommunikasjon / samfunnskontakt er så overlappende at det ikke vil være verken hensiktsmessig eller mulig å legge noen oppgaver til en annen organisatorisk enhet. Teorien underbygger viktigheten av at en kommunikasjonsavdeling blir plassert på et strategisk nivå i organisasjon, nær ledelsen. Dette vil også underbygge viktigheten av den strategiske kommunikasjonen. Den operative kommunikasjonen som foregår innen studier, forskning og annen kjernevirksomhet skal alle bygge på de strategiene som er lagt. Analytisk og strategisk tilnærming til markedsutvikling og relasjonsbygging er kjerneområder i vellykkede organisasjoner. Vellykket omdømmebygging, lydhørhet overfor for omgivelsene, kunderelasjoner og god intern kommunikasjonsflyt er noen av nøklene til HSN / USNs suksess. Evnen til å håndtere kommunikasjon i krisesituasjoner er avgjørende for en organisasjons omdømme. Å klare å bygge bilder av en virksomhet i tråd med strategiske planer blir høyt verdsatt i de fleste organisasjoner. I store organisasjoner er det heller ikke uvanlig at topplederen har daglige eller ukentlige møter med kommunikasjonslederen der de gjennomgår saker som kan være av kommunikasjonsfaglig betydning. Strategisk ledelse Vi er glade for at det i dokumentet er trukket fram viktigheten av strategisk ledelse, og at det skal være «kort vei til toppen». I enhver organisasjon er det behov for tydelig linjer fra «toppen», der de strategiske avgjørelsene tas «til seksjonene» der den operative handlingen i stor grad skjer. På samme måte er det viktig med tydelige linjer tilbake til ledelsen når operativ enhet ser behov for nye strategiske grep. Derfor er vi fornøyde med at arbeidsgruppen har sett den strategiske viktigheten av HR- og økonomiområdene. Vi ser imidlertid at også andre områder er av avgjørende strategisk betydning i en organisasjon som vår. IT-området er et slikt område der en gjennomgående strategisk tankegang, uavhengig av organisatorisk ledd, er avgjørende. Det handler om å se på IT-tjeneste Notat 25. nov av 8

5 som en helhet, og ikke som kun biter i «en annens leveranse». Enten det gjelder e-læring, digital eksamen eller programvare på ansatt- og student PCer så må noen ivareta helheten og ta strategiske valg basert på denne totale kunnskapen. Markedsføring og studentrekruttering På samme måte er det for kommunikasjonsarbeidet. En veldig viktig del av dette er markedsføring og studentrekruttering. Slik sett er det forståelig at delprosjektrapporten foreslår å legge ansvaret for «Kommunikasjon og opptak (rekruttering/opptak/marked/kampanje for studentrekruttering)» til viserektoren for utdanning. Men det kan se ut til at innholdet i «kommunikasjon» er for snevert. Å legge kommunikasjonsfunksjonene inn i en enhet for opptak og kommunikasjon tilsier at kommunikasjon i HSN er det samme som rekruttering av studenter til samordna og lokalt opptak. Markedsstrategi for etter- og videreutdanning, forskningsformidling, intern kommunikasjon og samfunnskontakt er det ikke lett å få øye på i denne modellen. 3. Høringssvar fra IT - Seksjonen IT avdelingen støtter flertallsforslaget i DP3 (dvs modell 1). Gruppen mener at: Det bør rendyrkes infrastruktur/campusutvikling i enheten. Dvs at sentralbord og infoskranke/servicetorg bør flyttes ut av enheten. IT avdelingen må være desentralisert med sentral organisasjon. En må i større grad tenke tjenesteorganisering og sette sammen tverrfaglige team for å løse konkrete arbeidsoppgaver. IT avdelingen skal støtte alle andre funksjoner, og representerer en kritisk infrastruktur. Support må struktureres/organiseres bedre Forslag om en seksjon/enhet som samler alle 1 linje tjenester ut mot studenter. Det bør etableres team som svarer og har telefontid slik at sentralbordet kan sette over til noen som kan svare. IT opplever ofte at de får telefoner som er av faglig karakter, fordi det ikke er gode nok rutiner i avdelingene. Sentralbord/Web må styrkes for å gi et godt ansikt utad. Lojalitet blant de ansatte i å ta digitale verktøy ibruk. F.eks oppdatert kalender og viderekobling til mobiltelefon. Et servicepunkt/torg i form av chat på web. Feedback må også kunne gis på web Gruppen har også trukket fram enkelte sentrale forbedringsområder: Det må lages en plan for å øke de ansattes digitale kompetanse for å hente ut effekter ved fusjonen. Videosnutter på intranett/hjemmeside Ukens tips/triks Webinar Etablere superbrukere på officeprogrammer via biblioteket. Høgskolen må følge opp og organisere bedre oppfølgingen av lærlinger. Mål om at service er lik uavhengig av studiemetode. Etablere en kultur der problemet løses i stedet for å sette det videre til noen andre. Notat 25. nov av 8

6 4. Høringssvar fra Seksjon for service og arrangementsstøtte Svar fra service/arrangement og resepsjon/informasjon/sentralbord fra fire campus i HBV knyttet til høringsspørsmål delprosjekt 3 (DP3): Modell 1 med 3 direktører, var gruppens enstemmige svar. Begge gruppene mener at en ledelsen på nivå 2 blir tydeligere med rendyrkede roller. Med tre direktører blir økonomidirektøren ikke sittende på begge sider av forhandlingsbordet når budsjetter skal legges. I svært mange andre saker vil økonomidirektør ha en tydeligere profil når vedkommende ikke må kjempe saker for andre arbeidsområder (eiendom/it). Viktige arbeidsområder som trenger sin egen pådriver og utvikler. Samtidig er av en avgjørende betydning for en økonomidirektør uten annen portefølje, at vedkommende kan ha fullt fokus på økonomi i en så stor organisasjon med 1.5 milliarder kroner i budsjett. Med 8 campus eller 9 om vi tar med e-læring, er det avgjørende å ha en direktør som er dedikert til dette arbeidet og utvikling med de ulike campusene. Ved gamle HiVe hadde økonomidirektøren tidligere et slikt ansvar som modell 2 foreslår, og arbeidsstokken i dag på campus Vestfold merker en stor positiv forskjell under en egen campusdirektør i forhold til fokus, oppfølging, utvikling og midler. Høringsgruppen tror ikke på at en direktør med så mange ansvarsområder som er tillagt økonomidirektør i modell 2, vil ivareta eiendom og IT på en så god måte, som en direktør som har det som sitt hovedansvar. Vi tror rett og slett at en direktør for infrastruktur er avgjørende for at en flercampushøyskole skal lykkes og at flercampus skal bli det konkurransefortrinnet en ønsker seg og argumenterer for. En HR direktør med ansvar for både HR og kommunikasjon, tror vi heller ikke er en god løsning for verken det ene eller det andre kompetansefeltet. En trenger personer med høy kompetanse og integritet på HR-feltet med 1400 ansatte. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? Modellen med desentraliserte fellestjenester høres riktig ut for å kunne betjene 8 campus på en fornuftig og forsvarlig måte. Ansatte i resepsjon/informasjon var opptatt av at det ved desentraliserte fellestjenester er viktig med en stedlig leder. Vedkommende må ha tilstrekkelig mandat og myndighet slik at ting løses enkelt og greit nær brukerne. Alle fellestjenester er etter gruppens syn ikke like nødvendig å desentralisere. Felles sentralbord som nå innføres er ett eksempel, ett annet er opptak som oppfattes fra dagens sentralbordsystem å fungere svært godt slik det er organisert i dag. Opptak er trolig ikke en fellestjeneste som er nødvendig lokalisert på alle campus. Notat 25. nov av 8

7 Service og arrangementsstøtte mener det fungerer godt med tre ansatte lokalisert på campus Vestfold. De har sin hovedoppgave med store arrangementer, konferanser, seminarer og booking for eksterne kunder på alle campus. Ikke minst betjenes og utvikles et profesjonelt bookings,- og betalingssystem som server alle fire campus i dag. Dagens seksjonen har så mange oppgaver for alle campus i Buskerud og Vestfold at det er avgjørende med en utvidelse av staben for å kunne ivareta Telemark på samme måte. Desentraliserte fellestjenester imøteses derfor, med stedlige kollegaer med dedikerte arbeidsoppgaver innenfor arbeidsfeltet. På den måten vil seksjon for service og arrangementsstøtte kunne yte service og bistå fakultetene på alle campus ved behov og når det er nødvendig på alle tre fylker. Vi anbefaler at fremtidens servicetorg, service og arrangementsstøtte organiseres under direktør for infrastruktur. 5. Høringssvar fra Diftsseksjonen Campusavdelingens driftseksjoner samler seg om en anbefaling av modell 1 med en egen direktør for infrastruktur området. Valg av overordnet modell vil kommunisere satsinger både internt og eksternt. Strukturen kan derfor være viktig både profileringsmessig og ønsket fokus på infrastruktur og utviklingen av et godt fysisk lærings og arbeidsmiljø for studenter og ansatte. Campusutvikling vil være krevende med 8 ulike campus. Renholdsseksjonen ved HBV mener bestemt at hovedmodell 1 tjener HSN best ved å etablere en infrastrukturavdeling. Vi mener også at man skal fortsette med egne renholdere og samtidig vurdere om øvrige campuser også hadde vært tjent med eget renhold. Telemark har noe eget renhold, og vi samarbeider gjerne, enten det dreier seg om faglige spørsmål eller møtes i andre sammenhenger.eget renhold gir bedre vedlikehold, stor fleksibilitet og kan leveres uten større kostnader enn innleid personell. Hvordan vurderes prinsippet om desentraliserte fellestjenester, i kombinasjon med en administrasjon under hver dekan? Det foreslås en stedlig koordinator for å koordinere aktiviteten på campus mot omverdenen, på campus mellom administrative enheter, mellom faglige og administrative enheter samt ivareta beredskapsoppgaver. Skal en slik koordinatorrolle fungere godt må enten a. koordinatorrollen legges organisatorisk til fakultet og ha en koordinerende bestillerrolle fra fakultet mot administrativt tjenester. b. ha tillagt ansvar med personellressurser på campus inkluderer drift, infotorg, administrativ støtte (til arrangement, administrativ støtte mm), post, avtaler, campusutvikling mm. Dette er samme ansvar som administrasjonssjef har i dag. Den koordinerende rollen må være klart definert inn i stillingen. Det er ulike erfaringer i HBVs flercampusmodell og koordinatorrollens innhold, funksjon og ønsket organisatorisk tilhørighet vil variere avhengig av om det er ett eller flere fakultet tilstede på campus. Notat 25. nov av 8

8 Andre oppgaver som bør tillegges en slik rolle og som ikke er nevnt i opplisting av oppgaver eller i utkastet til høring, er: Lokalt arbeidsgiverrepresentant for AMU. Ansvar for oppfølging av studentsamfunnets aktivitet på campus Ansvar for arrangement på campus, som markeringer, sosiale tilstelninger, bedriftsidrettslag og andre aktiviteter eller lag som ansatte eller studenter etablerer Utvikle og arrangere regionale aktiviteter på campus i samarbeid med regionale aktører Møteplasser med studenttillitsvalgte, faglige ledere og administrativt tilsatte Kommunikasjonsteknologi og møtestruktur Manglende stedlig leder er en ulempe med tanke lederens mulighet for oppfølging av den enkelte ansatte, kunnskap om arbeidsoppgaver, arbeidspress, kultur, forventninger, relasjoner mellom ansatte og arbeidsmiljø der det er flere innenfor linje på samme studiested. Det vi være et stort ansvar å ha oppfølgingsansvar for ledere med ansatte på alle campus. Ivaretakelse av hver enkelt medarbeiderne blir viktig og en stor utfordring som må følges opp og innebære også fysiske møter på den enkelte campus mellom leder og ansatt. Kommunikasjonsteknologi må også benyttes, men høyskolen må også få mer kompetanse på bruk av kommunikasjonsteori og virkning og bruk av dette i organisasjoner. Geografisk fordeling av ulike ledelses- og administrative ressurser. Med argumentasjon for virtuelle førstelinjetjenester, må høyskole ikke komme i den situasjonen at virtuelle løsningers positive muligheter benyttes for å øke eller vedlikeholde polarisering eller sentralisering på noen campus. Plassering av sentralbord på Notodden er et bra eksempel på hvordan kommunikasjonsteknologi gjør plassering underordnet. Kommunikasjonsteknologien gjør størrelse på studiestedene uvesentlig. Notat 25. nov av 8