Ledelse av endrings- og utviklingsprosesser

Transkript

1 Ledelse av endrings- og utviklingsprosesser Nettverkssamling for styrere i barnehagene i Nearegionen 24. Mai 2012 Ranveig Lorentzen Høgskolelektor i pedagogikk

2 Hvorfor er krav om endringsprosesser i barnehagen blitt så påtrengende? Barnehagen en betydningsfull institusjon i samfunnet 2006: Revidert Lov om barnehage/rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver. Inkorporert FN`s barnekonvensjon: vektlegger barns rett til å uttrykke seg, barns medvirkning. 2006: Barnehagen på departementsnivå overflyttes fra BFD til KD. 2009: Alle barn skal ha tilbud om barnehageplass 2011: Revidert Lov om barnehage og rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver. Ny formålsbestemmelse, danning 2012: Barnehagen blir egen avdeling innenfor Utdanningsdirektoratet. St.meld. Nr. 41 ( ) Kvalitet i barnehagen NOU 2009:10 Fordelingsutvalget NOU 2009:18 Rett til læring NOU 2010:8 Med forskertrang og lekelyst. Systematisk pedagogisk tilbud til alle førskolebarn NOU 2012:1 Til barnas beste. Ny lovgivning for barnehagene

3 Rammeplan for barnehagen (2011) Styreres oppgave innebærer å sørge for at de enkelte medarbeidere får ta i bruk sin kompetanse Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling Barnehagen skal være en lærende organisasjon slik at den er rustet til å møte nye krav og utfordringer Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer an stadig utvikling av personalets kompetanse (side 22)

4 Hva er kompetanse? Kompetanse er samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Linda Lai 2000) Profesjonell kompetanse: Teoretisk kunnskap, Yrkesspesifikke ferdigheter, personlig kompetanse (Skau 2002) Kompetansen viser seg i evnen til å bedømme, gjennomføre analyser, se forskjeller og likheter i situasjoner, tolke fenomen, bytte perspektiv, se alternative muligheter og ut fra dette vite hva som er de rette handlinger (Kvistad 1997)

5 Kompetanseutvikling og pedagogisk ledelse Kompetanseutvikling vil alltid skje i spennet mellom to poler: Den vi er og den vi har muligheten i oss til å bli (Kvistad 2005) Lede mellom polene en ledelse som initierer og leder refleksjons- og læringsprosesser i organisasjonen Etablering av læringsforhold og læringssystemer som sikrer læring og fornyelse i organisasjonen Stor betydning for organisasjonens læringskultur.

6 Ledelse som prosess - både formelle ledere og ledede er deltakere - Ledelse: Målformulerende, problemløsende og kommunikasjonsutviklende samspill mellom mennesker E. Johnsen (1986) En god ledelse når: - det arbeides aktivt for å utvikle konkrete mål - organisasjonen har stor evne til å løse de problemer som dukker opp - det er utviklet et felles begrepsapparat som gjør det mulig å snakke sammen på en konstruktiv måte

7 Relasjonell og prosessuell ledelse Fokuserer på både formelle ledere og ledede Fokuserer på relasjonen mellom dem Ledelse er samhandlingsforløp mellom ledere og ledede Det er bestemte fremtredende ferdigheter som formelle ledere besitter sammen med de ledede er avgjørende for ledelse som prosess.

8 Kjennetegn ved pedagogisk ledelse Initiere læringsprosesser, bidra til utvikling av felles forståelse og basis for samhandling Hjelpe medarbeidere til å oppnå større forståelse av sin egen atferd og de verdiene som ligger til grunn for denne Bidra til prosesser hvor medarbeidere reflekterer over egen praksis og lærer av den selvinnsikten slike refleksjoner gir. en forutsetning for fornyelse og endring i en organisasjon Etablering av læringsforhold og få til interpersonlige læringsprosesser. Krever: et aktelse -, et tillits -, et følelses og et motivasjonsforhold

9 Dialog og tillit Å lære å lære forutsetter dialog, en gjensidig prosess hvor både lærere og lærende lærer til seg og fra seg. Pedagogisk ledelse baseres i stor grad på tillitsforhold Å inspirere, motivere, engasjere og veilede krever pedagogisk ledelse

10 Kjennetegnes med: Produktiv pedagogisk ledelse I å være spørrende og åpen (kritisk) får i gang refleksjonsprosesser refleksjoner over kunnskap Den produktive pedagogiske leder krever i større grad at de ledede lærer fra seg, tar initiativ og kommer med innspill

11 Produktiv pedagogisk ledelse II Bygger på verdier, idealer og metoder som vektlegger: At den lærende skal gjøre kunnskapen til sin egen og anvende den på en ny og selvstendig måte De lærende skal bruke sine erfaringer Innebærer aktiv frembringelse og selvstendig anvendelse av kunnskap

12 Utfordring: Hvordan anvende pedagogisk ledelse? Få i gang refleksjonsprosesser Bevisstgjøring med verdiene og praksisen i organisasjonen Formulere nye verdier (pedagogisk grunnsyn) Læringsprosesser hvor medarbeiderne tilegner seg verdiene, kunnskapen og ferdigheter for å omsette/anvende verdiformuleringene i konkrete handlinger

13 Læringssystemer Etablere systemer for at medarbeidere kan tilegne seg kunnskap, informasjon og være deltakere i prosessene. Oppbygging og utvikling av læringssystemer «Utvikling innebærer å være overskridende i forhold til det etablerte» (Kvistad & Søbstad 2005)

14 Fem faser i et utviklingsarbeid (1) Etableringsfasen - probleminnramming og velge et fokusområde, problemstilling og mål, avklare forventninger, etablere nettverk og tillit, å fokusere på det tause, kartlegging, forankring etableringsfasen Planleggingsfasen - legge til rette for lærings- og utviklingsprosesser, utviklingsprosessen settes inn i organisasjonssystemet, å møte motstand i egen organisasjon

15 Fem faser i et utviklingsarbeid (2) Utviklingsfasen I utviklingsfasen foregår utprøving og medforskning. Personalets medvirkning er avgjørende. Barns medvirkning i vurderingsarbeidet. Implementeringsfasen - Å implementere = tre i kraft, gjennomføre, fullføre og iverksette. Nye rutiner og organiseringer, handlinger og holdninger.

16 Fem faser i et utviklingsarbeid (3) Videreføringsfasen - et utviklingsarbeid skal ha en markert start og avslutning. I etterkant av prosjektet er videreføring og overføring viktig. Inngå som en del av den lærende kulturen i den lærende organisasjonen. Hvordan videreføringen av prosjektet skal foregå, må planlegges i implementeringsfasen En lærende organisasjon starter på nytt og på nytt, men alltid med nye forutsetninger og ny kunnskap.

17 Etableringsfasen I En første forankring av et utviklingsarbeid/prosjekt. - Valg og avgjørelser må tas, grunnlaget for videre arbeid Hva skal være fokusområde? Hvem deltar i debatten? Hvordan ramme inn problemområdet? - en prosessuell aktivitet hvor hele personalet bør delta. Et første viktig steg i forankringsprosessen av utviklingsarbeidet.

18 Etableringsfasen II Konkret problemstilling og mål for utviklingsarbeidet - Problemstillingen et spørsmål som fungere som en ledertråd gjennom hele utviklingsarbeidet. - Problemstillingen angir målet hva vi ønsker å få svar på eller finne mer ut av. - Dialogen kan være en god arbeidsform for å komme fram til en felles problemstilling. Prosessuell aktivitet hvor personalet er medvirkende. (forankring) Hvilket spørreord i problemstillingen? - Hvorfor? et spørreord som ser tilbake - Hvordan? et spørreord som ser framover

19 Etableringsfase III Bli - kjent fasen: - å bli kjent på nytt, et utviklingsarbeid bringer inn nye dimensjoner i relasjonene og samarbeidet - bidrar til å ruske opp i det innforståtte og rutinepregede - avklare forventninger til seg selv og hverandre i utviklingsarbeidet skape felles forståelse av hva et utviklingsarbeid innebærer - medvirkning - er vi ikke gode nok?

20 Etableringsfasen IV Etablering av nettverk - Forankring innebærer også etablering av nettverk - nettverk som drivkrefter for prosessuell virksomhet, som ventil og støttegruppe - Bekrefte hverandre og få bekreftelse - Tid er viktig for å drive prosesser, god tid på nettverksmøtene - fokus skal være både på relasjon og innhold i samarbeidet mellom medlemmene i nettverket Etablering av tillit - å etablere tillit mellom aktørene i utviklingsarbeidet - tillit skapes på nytt og på nytt - å inngi trygghet, og å skape tillit

21 Etableringsfasen V Å fokusere på det tause - fokusere på noe, som blir synliggjort og artikulert ved at noe begrepsfestes. Noe - kan være en erfaring, en rutine, en tradisjon etc. som ligger i kulturen - fokusering bidrar til bevisstgjøring, det settes ord på og reflekteres over dens kjennetegn. - løft fram det selvfølgelige og hverdagslige - gjøre et kulturdykk?

22 Etableringsfasen VI Den første kartlegging - den første fase i et utviklingsarbeid eller prosjekt kalles kartlegging, situasjonsanalyse eller analysefase - Kartlegge hva som kjennetegner det fokusområdet man har valgt og formulert en problemstilling på - hva kjennetegner her og nå situasjonen? - den første dokumentasjonen og det første vurderingsarbeidet foregår her (!) - en statuskartlegging i første fase i et utviklingsarbeid danner grunnlag for en vurdering av prosjektet helt til slutt

23 Etableringsfasen VII Den første forankrings - og etableringsprosess - Forankring: befeste noe eller sikre noe - Må stoppe opp, og se om hele personalet er med og har felles kurs og felles forståelse. - En forankring er en samhandling - Forankring skaper forutsetning for dyp involvering av alle aktører. - Hele personalgruppas eierforhold til prosjektet, slik at alle opplever seg som deltakere og aktører - alle skal kunne delta på sine egne premisser, gjøre dem i stand til det - Alle aktører har ansvar for å bringe sine erfaringer og meninger fram i dialogen - å velge inn prosjektet i den pedagogiske hverdag

24 Litteratur Wadel, C.C. (1997) Pedagogisk ledelse og utvikling av læringskultur.i Pedagogisk ledelse et relasjonelt perspektiv. Bergen: Fagbokforlaget Kvistad, K. og Søbstad, F.(2005) Kvalitetsarbeid i barnehagen. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag Schei S.H. og Kvistad, K. (2012) Kompetanseløft. Langsiktige tiltak i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget