Forslag til vedtak/innstilling: Fellesnemnda ber prosjektledelsen om å jobbe videre med ledelsesstrukturen som beskrevet i divisjonsmodellen.

Transkript

1 Arkivsak-dok. 19/ Saksbehandler Camilla Bjørn Saksgang Møtedato saksnr. Partssammensatt utvalg (PSU) /19 Arbeidsutvalget /19 Fellesnemnda /19 SKISSE LEDELSESSTRUKTUR Forslag til vedtak/innstilling: Fellesnemnda ber prosjektledelsen om å jobbe videre med ledelsesstrukturen som beskrevet i divisjonsmodellen. Fellesnemnda velger et tilsettingsutvalg og starter prosessen med å ansette fylkeskommunens øverste administrative leder. Tilsetting bør skje så raskt som mulig. Fellesnemnda gir administrasjonssjefen fullmakt til å tilsette direktører innenfor divisjonene samferdsel, kulturog levekår, næring og kompetanse og plan og økonomi. Vedlegg: Vedlegg 1: Drøftingsnotat: Skisser til ledelsesstruktur Troms og Finnmark Vedlegg 2: Bakgrunnsinformasjon om den nye regionen Vedlegg 3: Liste over innkomne høringssvar Vedlegg 4-32: Innkomne høringssvar Vedlegg 33: Referat fra drøftingsmøte Troms Vedlegg 34: Referat fra drøftingsmøte Finnmark 1

2 2 Saksframstilling: Bakgrunn: I Forskrift om sammenslåing av Troms fylkeskommune og Finnmark fylkeskommune av 13. desember b beskrives fellesnemndas arbeidsoppgaver og myndighet: Bestemme politisk og administrativ organisering i den nye fylkeskommunen, samt plassering av de ulike enhetene og funksjonene. I fellesnemndas møte 26. februar 2019, sak 17/19, Oppgaver som må være løst innen utgangen av 2019, fattet fellesnemnda følgende i vedtakets punkt 2: Fellesnemda ber prosjektledelsen utarbeide skisser til ledelsesstruktur for den nye fylkeskommunen. Plan for eventuell framleggelse og behandling i underutvalg, arbeidsutvalg og fellesnemnd avtales nærmere med fellesnemndas ledelse. I samme møte behandlet fellesnemnda i sak 23, Prinsipper og premisser for sammenslåing: Premisser for ny organisering Alle skal få jobbe der de jobber i dag (jf. vedtak i fylkestingene) Strukturen skal bidra til horisontal samhandling på tvers i organisasjonen Organiseringen kan legge til rette for at enheter kan ledes av lederteam på tvers av fylkene Relativ fordeling av antall årsverk mellom Troms og Finnmark Prinsipper for organisering Klare strategiske mål Samordning og samhandling Resultatorientert Brukerne i sentrum En synlig fylkeskommune Nyskapende Åpenhet og tillit Videre fremgår det av vedtakets punkt 4: Fellesnemnda slutter seg til Stortingets intensjoner om en balansert og funksjonell fordeling av ledelsesfunksjoner i Troms og Finnmark. Det skal være politisk og administrativ ledelse både i Vadsø og i Tromsø. Fellesnemnda vil allerede nå signalisere at når nye oppgaver tillegges fylkeskommunen skal hele fylket tas i bruk Vedtakene legger føringer for arbeidet med organisering og lederstrukturen for Troms og Finnmark fylkeskommune.

3 3 Hvordan tolker prosjektledelsen oppdraget? Prosjektledelsen tolker oppdraget dithen at det ikke går ut på å levere et gjennomarbeidet helhetlig forslag til organisering. Skisser oppfattes som en enkel fremstilling av organisasjonen hvor det fortsatt vil være behov for ytterligere konkretisering og avklaringer. Prosjektledelsen mener disse best vurderes i prosjektog ekspertgruppene som både består av ansatte, ledere, tillitsvalgte og vernetjeneste. På denne måten sikres bred medvirkning og det antas at resultatet av arbeidet og anbefalingene fra gruppene vil være godt faglig forankret i organisasjonen. Endelig beslutning tas av prosjektledelsen eller administrasjonssjef når denne er tilsatt. Prosjektledelsen tolker det ikke som sin oppgave å si noe om den politiske organiseringen, og viser til arbeidet i underutvalg styringsform. Skissene må svare ut de premissene og prinsippene som er gitt i sak 23/19. Skissene må ta utgangspunkt i samfunnet Troms og Finnmark og må omfatte hele det geografiske området og hvordan man organisatorisk kan speile disse faktorene. Det er behov for samordning med sterke administrative samordningsfunksjoner og verktøy. Noen av disse verktøyene er - En styrket økonomiplanlegging - En styrket samfunnsplanlegging - Digitalisering for å styrke samhandling og samordning - Delegasjonsreglement I tillegg må man ta inn over seg formålet med regionreformen og nye oppgaveoverføringer til fylkeskommunene. Hvordan løses og fylles rollen som samfunnsutvikler? Troms og Finnmark fylkeskommuner fikk i 2017 ferdigstilt en OECD-rapport; OECD Territorial Reviews Northern Sparsely Populated Areas. Rapporten er utarbeidet i samarbeid med det Brusselbaserte NSPA-nettverket 1 som alle har utfordringer knyttet til økonomier med lav tetthet 2. For å opprettholde velstandsnivået er regionen avhengig av økonomisk vekst. Rapporten gir blant annet en benchmarking av hvordan Troms og Finnmark presterer i forhold til faktorer som påvirker den økonomiske veksten; Produktivitet (innovasjon, kompetanse, næringsstruktur og infrastruktur), befolkning, sysselsettingsrate og deltakelse i arbeidsmarkedet. Troms og Finnmark har et felles utgangspunkt i OECD-studien der både Troms og Finnmark blir benchmarket utfra verdiskapingsparameter. Studien sier noe om styrker, svakheter, muligheter og trusler. Studien viser også til mulige vekststrategier for økonomier med lav tetthet 3. Hvordan kan denne kunnskapen brukes når en ny fylkeskommune skal bygges? Studien peker blant annet på at det stedsbaserte og den generelle regionalpolitikken er sektorovergripende. For eksempel hvor godt 1 NSPA nettverket består av de tre nordnorske fylkeskommunene, Norrbotten, Vesterbotten, Jamtland og Vestnorrland i Sverige og Lappland, Nordlige Østrebothnia, sentra Østrebothnia, Kainuu, Nord-Krelia, Pohjois- Savo og Etela-Savo i Finland. 2 lav befolkningstetthet, få arbeidstakere, svak tilgang til eksterne markeder, lav kompetanse, høye kostnader til offentlig tjenesteproduksjon, spredt bosetting og lav skatteinngang. 3 Rapporten bruker begrepet «low density and remote economies», som her er oversatt til lav tetthet.

4 4 samarbeid er det mellom næringsliv og fagopplæringen? Hvordan kan voksenopplæring tilrettelegges for at noen ikke skal falle utenfor arbeidsmarkedet? Hvor godt er næringslivets behov ivaretatt i infrastrukturutbyggingen? Hvordan kan man bedre koordineringen mellom nasjonale sektormyndigheter og det regionale nivået? Videre peker studien på viktigheten av geografisk nærhet mellom næringsliv og offentlige myndigheter. Målet med regionreformen er å legge til rette for en positiv samfunnsutvikling i alle deler av landet, basert på regionale fortrinn, forutsetninger og prioriteringer. Regionreformen skal legge til rette for samordnet oppgaveløsning, samordning av sektorer og prioriteringer, og for sektorovergripende initiativer i regionen. Rollen til de nye regionene fremgår av Meld. St. 22- Nye folkevalgte regioner. Den «nye» rollen til de folkevalgte regionene omtales som samfunnsutviklerrollen og kan forenklet deles i tre; planlegging, prosess og samordning. NIBR har konkretisert dette i følgende modell: Det er i et slikt perspektiv interessant å se på samfunnsutviklerrollen og hvilke verktøy som stimulerer til økonomisk vekst i regionen. Det er viktig å ta hensyn til det særegne (stedsbaserte) og det som kjennetegner (utfordringer) økonomier med lav tetthet.

5 5 Litt forenklet kan man si at fylkeskommunene, gjennom dagens tjenesteportefølje har en del av de verktøyene som skal til for en god stedsbasert samfunnsutvikling i regionen. Rollen vil bli ytterligere styrket når flere oppgaver overføres til fylkeskommunene. Hvor godt den nye fylkeskommunen klarer å løse samfunnsutviklerrollen vil avhenge av hvordan den nye organisasjonen kommer til å samhandle og samordne på tvers av sektorer og lokasjoner og hvordan det politiske systemet tilpasses en organisasjon basert på disse premissene. Prosjektledelsen har tatt inn dette perspektivet i formål og prosessmål i prosjektplanen for sammenslåingsprosessen: Formålet: Sammenslåingsprosjektet har som formål å bygge en god og hensiktsmessig organisasjon for bærekraftig økonomisk vekst i regionen gjennom planlegging, prosess og samordning. Bærekraftig vekst bygges gjennom god infrastruktur i hele regionen, høy grad av innovasjon i både i næringslivet og i offentlig sektor og gjennom god tilgang på kunnskap og kompetanse. Tilgjengelige virkemidler skal ses i sammenheng slik at de på en best mulig måte bidrar til at det nye fylket oppnår formålet. Organisasjonen må settes i stand til tjenesteyting av god kvalitet i hele fylket. Den nye organisasjonen skal ha økt innflytelse på utviklingen i fylket. Prosessmål: Bygge en ny organisasjon som ivaretar samfunnsutviklerrollen og som kan løse flere oppgaver.

6 6 Hva skal det nye fylket få til? Ledersamlingen ble det stilt spørsmål om hva den nye fylkeskommunen skal få til. Svarene er sortert i mål som er av mer intern karakter; organisasjonsmål, og ekstern karakter; samfunnsmål: Organisasjonsmål Best på medvirkning Samfunnsmål Gode tjenester til samfunnet, positiv samfunnsutvikling Stort kompetansemiljø med faglig tyngde Løse flere oppgaver med utmerket kvalitet Utvikling av arbeidsplasser i alle deler av fylket Styrket regional kompetanse Konkretisering samfunnsutviklerrollen Mer samarbeid på tvers Forsterket kundefokus Store og gode kompetansemiljø som tiltrekker seg flere gode fagfolk. Nye oppgaver: løse samfunnsoppgaver nærmere brukeren Innovativ og fremtidsrettet teknologiske løsninger Ivareta arbeidsmiljø for alle Gode og effektive arbeidsprosesser som utnytter digitale verktøy Gode tjenester, positiv samfunnsutvikling, ta i bruk hele fylket, ta i bruk de fortrinnene hver enkelt fylkeskommune har, definere hva som er nord, sterke regioner God delingskultur på kompetanse Kompetansemiljøer og større region gir mulighet for å ha en sterkere stemme i kommunikasjon med sentrale myndigheter og andre aktører Sterkere, bredere og mer spissa fagmiljøer Være god på innovasjon Finne og utnytte konkurransefortrinn Bli fremoverlent og digitalisert i alle ledd Gjennom samordning blir vi mer tilgjengelig Gjøre den nye regionen i stand til å overta nye oppgaver Effektivisere prosesser og tjenester Utviklings- og endringstakten i samfunnet er stadig høyere. Vi må følge med og være i ledelse i forhold til de samfunnsområder vi har ansvar for. God internkontroll Jobbe tett på (og lytte til) det samfunnet vi skal tilby tjenester til og være med å utvikle. Løse flere oppgaver med utmerket kvalitet Styrket regional kompetanse Gode karriereplaner for ansatte Ambisiøse og realistiske miljøambisjoner Desentralisert utvikling for befolkning og næring Skape utvikling i hele fylket Motvirke sentralisering Bærekraftig befolkningsvekts Brukeren i sentrum Mer synlig aktør for utvikling. Skape bærekraftig utvikling Felleskap og samhold i det nye sterkere nord Sikre at regionen får den kompetansen som trengs for videre utvikling av samfunnet (jamfør regjeringens kompetansereform og den kommende distriktsmelding). Nordområdeutvikling Styrket region som bygger på det beste fra dagens to fylkeskommuner Ivareta vårt samfunnsansvar Sikre at kompetansetilbudet i større grad matcher næringslivets behov Vi må bli anerkjent som en enda viktigere utviklingsaktør. Gjennom å levere enhetlige tjenester og utøve en lik samfunnsutviklerrolle i hele fylket. Være tilstede der folk bor Gode miljøløsninger for arktiske områder Utvikle distrikter og utkanter Likeverdige tilbud og utviklingsmuligheter i nord- for å beholde befolkningen kompetanse og tjenestetilbudet Mer helhetlig tjenesteproduksjon En samlet stemme fra nord! Bli enda bedre på gjennomføring i videregående skole Styrke den nye regionens samfunnsutviklerrolle Styrke verdiskapinger og utnyttelse av ressursene. Attraktive bomiljø Flere gode samarbeidsprosjekter med Russland God infrastruktur Styrket tjenesteproduksjon Smarte løsninger for sluttbrukerne

7 7 Vi skal være fagkompetent med bredde, kulturforståelse og klimaforståelse Høyere utdanningsnivå Relevant for brukere God sammenheng mellom planverk og innsatsområder i budsjettet Tilrettelegge for gode profesjonsfellesskap Fokus på å være en relevant samarbeidspart Ser fagområder i sammenheng uavhengig av geografi Tydelig forventing til bibliotektjenesten i kommuner og videregående skole Bedre knytning mellom fagområder. Plan, næring utdanning og samferdsel. En fylkeskommune som er synlig, attraktiv, legitim og samordnet. Fylkeskommunen skal levere gode tjenester. Fylkeskommunen må være rigget til å ivareta samfunnsutviklerrollen. Sikre tilstedeværelse og i periferi Nye oppgaver gir mer helhetlig regional påvirkning Lede det grønne skiftet Et likeverdig vgo tilbud til alle elver i hele det nye fylket Være en foretrukke samarbeidspartner Være den fylkeskommunen i Norge som er det samiske tyngdepunktet Godt kulturtilbud Trygge læringsmiljø for elever Ny giv for samfunnsutvikling Nasjonal påvirkningskraft Legge til at småstedene kan utvikle seg på grunn av og ikke på tross av «motorene» i regionen Økt tilgjengelighet Attraktivt bomiljø med kultur og friluftsliv Redusere avstandsulemper Prosjektledelsen mener at innspillene er viktig og er forsøkt hensyntatt inn i forslagene til skisser. Mange av punktene vil få større relevans lenger ut i prosessen. Dagens organisering i de to fylkeskommunene:

8 8 Politisk organisering i det nye fylket Underutvalget som har utredet politisk styringsformen for den nye fylkeskommunen har foreslått parlamentarisme. Rapporten fra utvalget behandles i fellesnemnda juni, imidlertid avgjøres dette av det nye fylkestinget. Innføring av parlamentarisme i det nye fylkestinget forutsetter 2/3 flertall. Det er vedtatt at det nye storfylket skal ha tilsatte på flere steder i den nye regionen. En ny organisering må være opptatt av samhandling og samordning mellom fagområder for å kunne levere gode tjenester. Samhandling og samordning påvirkes av selve organiseringen, men også av hvor godt det politiske og administrative nivået fungerer. Det vil si forholdet mellom politikk-politikk og politikk-administrasjon der delegasjonsreglementet mellom fylkestinget og fylkesrådet, og videre delegasjon fra fylkesrådet til de respektive fylkesrådene, og eventuelt delegasjon videre til administrasjonen er et viktig verktøy. Medvirkning og involvering Da prosjektledelsen i fellesnemndas møte i februar fikk i oppdrag legge frem skisser til organisering ble en tidslinje for arbeidet utarbeidet. Tidslinjen for utarbeiding av organisasjonsskisser ble presentert for de tillitsvalgte på tillitsvalgtseminar og drøftet med de tillitsvalgte På ledersamlingen april 2019 ble det gjennomført gruppearbeid på ledelsesstruktur. Tillitsvalgte fra hver

9 9 sammenslutning, fylkeshovedverneombud og hovedverneombud deltok på samlingen. Prosjektledelsens forslag til skisser ble lagt frem 16.mai og samtidig presentert på nyetffk.no. Alle ansatte ble invitert til å gi sine tilbakemeldinger. Skissene ble drøftet i medbestemmelsesmøte 24.mai. Drøftingsinnspillene og tilbakemeldingene fra de ansatte følger saksfremlegget som skal behandles i PSU (4.juni), AU (11.juni) og fellesnemnda (12. juni). Det har kommet flere henvendelser om prosessen rundt fremleggelse av forslag til skisser i Troms og Finnmark fylkeskommune. Flere av disse henviser til arbeidsmiljølovens bestemmelser i forhold til omstilling ( 4-2) og til Hovedavtalens bestemmelser om medvirkning i omstilling ( 3-1-1). Sammenslåingen av Troms og Finnmark var ikke basert på en intensjonsavtale som i de andre fylkene. Intensjonsavtalene ble i hovedsak fremforhandlet på politisk nivå uten medvirkning. Fellesnemnda vedtok i februar i sak 23/19 prinsipper og premisser for sammenslåingsprosessen. Videre fikk prosjektledelsen i oppdrag å fremme skisser til organisering av det nye fylket til Fellesnemndas møte i juni. Nyhetsbrev nr. 1 uke 8 informerte om dette. I starten av april ble det arrangert en tillitsvalgtsamling og uken etter en ledersamling med tillitsvalgte og vernetjenesten. I begge disse samlingene var organisasjonskart tema. Medbestemmelsesmøter har blitt gjennomført regelmessig siden februar og 9. april i sak 17/19 ble tidsplanen for arbeidet med ledelsesstruktur drøftet. Forslag til tidslinje hadde allerede blitt presentert på felles tillitsvalgtmøte i april. I drøftingsmøtet kom det frem at de tillitsvalgte ønsket å få god tid etter at forslaget ble lagt ut. Fremdriftsplan ble etter drøfting vedtatt og drøftingsmøtet ble satt til 22. mai. Da drøftingsnotatet ble lagt frem 16. mai ble det fremmet ønske om at organisasjonene kunne få bedre tid til å forankre sine standpunkt til drøftingsmøtet noe som ble imøtekommet og drøftingsmøtet ble flyttet til 24. mai. Prosjektledelsens drøftingsnotat ble gjort kjent som nyhetssak på nyetffk.no. I saken kommer det frem at Prosjektledelsen ønsker innspill på forslagene fra hele organisasjonen. Resultatene av drøftingsmøtet 24. mai og de mottatte innspillene danner grunnlag for den skissen som prosjektledelsen nå presenterer. Omstillingsprosesser som omfatter så mange mennesker som denne sammenslåingen oppleves sjelden positivt for de fleste. Det vil skje endringer som ikke alle er fornøyd med og resultatet kan være misnøye og uro. Prosjektledelsen tar dette på alvor og har sørget for at vernetjenesten, tillitsvalgte og ansatte involveres i alle deler av prosjektet. For å få fremdrift i prosjektet er alle prosjekt- og ekspertgruppene i mer eller mindre grad avhengig av å få vite hvordan vi skal organisere det nye fylket og prosjektledelsen er avhengig av å få på plass ledere som kan lede det videre arbeidet med å detaljere hvordan organisasjonen skal virke. Et vedtatt organisasjonskart er bare et steg på veien i å bygge en ny organisasjon.

10 10 Medvirkning vil fortsette i prosjektgrupper, ekspertgrupper og ikke minst i formelle medbestemmelsesmøter. Innspill fra høringsrunden og drøftingsmøtene Det kom inn 29 høringssvar. Drøftingsnotat, høringssvar og møteprotokollene fra medbestemmelsesmøtene er vedlagt saken. Generelle tilbakemeldinger om divisjonsmodellen Divisjonsmodellen legger opp til tre ledernivå. Nivå 1, administrasjonssjef, nivå 2, divisjonsdirektør og nivå tre avdelinger. En del av tilbakemeldingene har gått på at modellen bør beskrives bedre for å forklare hvordan intensjonen med bedre koordinering og samordning skal fungerer. Flere trekker frem at det må være en tydeligere kobling mot samfunnsutviklerrollen og plassering av fagområdene i de ulike divisjonene og at det dermed bør være flere divisjoner. Det vises blant annet til nasjonale forventinger til planlegging og nye oppgaver til fylkeskommunene og hvordan dette skal plasseres i forhold til en tradisjonell etatsstruktur. Forholdet mellom politikk og administrasjon går igjen i flere høringsinnspill, særlig med hensyn til hvem fylkesrådene skal forholde seg til. Noen mener at modellen gir legitimitet til fylket og til sammenslåingen gjennom raushet og ikke revirtenkning. Modellen kan brukes av politikere og administrasjon som strategisk verktøy for å se ting i sammenheng, identifiser utfordringer og gjøre prioriteringer. Modellen har en logisk oppbygging med hensyn til politisk ledelse, og det er en modell som vil kunne ivareta fremtidige oppgaver. Samtidig mener andre at divisjonsmodellen vil føre til utmattende og skadelige lokaliseringsdebatter, at modellen er topptung og byråkratisk. Det foreslås blant annet at de assisterende administrasjonssjefene får ansvar for divisjonene/lederansvar for etatene, eller at stabene reduseres. Flere mener at modellen er for lite gjennomarbeidet, og at det bør settes av mer tid til å vurdere hvilke fagområder som bør ligge til hvilke divisjoner. Modellen slik den fremstår nå bærer preg av forhandlinger. Kommentarer fra prosjektledelsen: Det endelige forslaget fra prosjektledelsen har tatt til etterretning at det bør være flere divisjoner. Dette også ut fra et parlamentarisk hensyn, herunder fordeling av portefølje til fylkesrådene. Prosjektledelsen ønsker å gjøre oppmerksom på at det er flere ting om påvirker hvor godt samhandlingen og koordineringen i en organisasjon fungerer, for eksempel kultur for samhandling, styringsdokumenter og delegasjonsreglement. Prosjektledelsen mener at det nå er en faglig balanse i de divisjonene som ligger i den foreslåtte modellen og at disse er sammensatt på en måte som gjør organisasjonen bedre rustet til å ivareta nye oppgaver. Assisterende administrasjonssjefer, som i drøftingsnotatet var leder hver sin stab, er nå flyttet ned i

11 11 divisjonsnivået. Dette gjør modellen mindre topptung. I tillegg har prosjektledelsen erfart at begrepsbruken i modellene bidrar til å vanskeliggjøre kommunikasjon om hva man ønsker å få til. Prosjektledelsen har derfor satt nye navn på de ulike faglige enhetene. skissen ble underenhetene benevnt som etater. Dette er i modellen endret til avdelinger. Det er tenkt at ledelsen av divisjonene, sammen med administrasjonssjefen skal jobbe sammen for å sikre samordning og samhandling, både innenfor de ulike sektorene, men også geografisk. Lederen for divisjonen skal lede avdelingene, der nye ledergrupper vil stimulere til økt tverrfaglighet. Budsjett og økonomiansvaret og innstillingsmyndighet til administrasjonssjefen ligger til lederen for divisjonen. Divisjonsleddet skal gi merverdi gjennom et felles resultatansvar og bedre samordning av politiske virkemiddel. Nivå 3 i modellen Mange av høringsinnspillene adresserer et behov for å avklare hva som ligger i boksene under divisjonsnivået. Det har også kommet inn forslag til nye bokser, splitting av etater, nye navn og geografiske fordelinger av fagområder. Kommentar fra prosjektledelsen: Prosjektledelsen har laget en skisse til ledelsesstruktur og har ikke tatt stilling til alle detaljene i hele organisasjonen. Svarene på dette må komme i løpet av prosjektperioden, der styringsgruppene, prosjektgruppene og ekspertgruppene må komme med forslag til en hensiktsmessig organisering av tjenestetilbudet. Fordeling av toppledelse Det har kommet inn flere innspill på at modellen er skjev med hensyn til fordeling av toppledelse. Dette innspillet kommer både fra Troms og Finnmark, men med ulik argumentasjon. Fra Troms vektlegges størrelse på fagmiljø, budsjett og antall ansatte, mens man fra Finnmark sin side er opptatt av likhet i fordeling. Kommentarer fra prosjektledelsen Det har for prosjektledelsen vært viktig å komme fram til en modell som begge organisasjonene kan leve med. Modellen måtte være rustet for fremtidige oppgaver samtidig som den tar samordning og samhandling på alvor. Det er viktig å presisere at dette er en modell som det kan bygges videre på. Stab og støtte Flere høringssvar adresserer stab og støttefunksjonene, som i drøftingsforslaget (til divisjonsmodellen) var fordelt mellom øst og vest. Det fremkom ikke av drøftingsgrunnlaget hvilken rolle disse funksjonene skulle ha og hvordan støttearbeidet skulle organiseres. Flere har spilt inn at de ønsker egne stab og støttefunksjoner i divisjonene. Kommentarer fra prosjektledelsen Prosjektledelsen mener at det kan være fornuftig å legge enkelte stab og støttefunksjoner i divisjonene. Imidlertid må det gjøres en avveining av hensynet til å

12 12 bygge robuste fagmiljø (som var et klart ønske på ledersamlingen) og det å få kvalitet i prosessesene i divisjonene/avdelingene. For eksempel kan det være hensiktsmessig å legge økonomiressurser og personalrådgivning til divisjon for næring og kompetanse og divisjon for samferdsel. Imidlertid må dette avklares etter hvert. Når det gjelder detaljene i hva som skal ligge i de ulike funksjonene og navn på disse, må også dette avklares i sammenslåingsprosjektet. Tvillingmodellen Det er kommet inn flere innspill til tvillingmodellen, der flere er positiv til en slik organisering som en overgangsmodell. Flere mener at tvillingmodellen vil gjøre det lettere å oppfylle ansattgarantien og vil redusere faren for kompetanseflukt. Det er også kommet innspill om at modellen ikke nødvendigvis legger opp til at alle arbeidsoppgavene må gjøres på begge administrasjonsstedene, og at det bør være fokus på portefølje og ikke geografi. Tvillingmodellen vil gi bedre tid til å fokusere på selve sammenslåingen og sikker drift av den nye fylkeskommunen, mens noen mener den vil generere uhensiktsmessig ressursbruk siden en slik modell sannsynliggjør dobbel deltakelse fra den nye fylkeskommunen i en rekke prosesser og fora. Innspill på at modellen vil være mer kostnadseffektiv i startfasen og vil gi et stort handlingsrom for å løse faglige oppgaver. Samtidig som noen hevder at når man dobler opp blir man sterkere sammen, sterkere fellesskap og legger til rette for et utstrakt samarbeid. Mens på den andre siden mener noen at man setter organisasjonen på vent, skaper stor usikkerhet og svekker motivasjonen hos de ansatte. Videre at modellen er konstruert for å unngå konflikter og slippe å ta vanskelige valg. Kommentarer fra prosjektledelsen Prosjektledelsen kan ikke se at den ene modellen oppfyller ansattgarantien bedre enn den andre modellen. Prosjektledelsen ser at tvillingmodellen lett kan oppfattes som midlertidig modell og frykter at fremdriften i sammenslåingsprosjektet dermed vil påvirkes. Andre innspill Det bør ikke være to likestilte assisterende administrasjonssjefer. Det bør bare være en i Vadsø, så lenge topplederen sitter i Tromsø. Problematiserer økt reisebehov Innspill på delt toppledelse kun to som mener at det vil kunne fungere. Ett innspill etterspør behovet for en administrasjonssjef i det hele tatt. Mange innspill går på at man bør gå for en etatsmodell. Hver fagetat får to assisterende etatssjefer, en i Troms og en i Finnmark. På den måten frigjøres kapasitet for etatssjefen, slik at denne kan være mer utadrettet Løfte oppgaver ut av hierarkiet og inn en matrisemodell (team og prosjektbasert) f.eks stab og støtte, intensjonalt arbeid, planlegging, klima, miljø, folkehelse, innovasjon, FoU og beredskap. Fokus på hva som gjelder hele organisasjonen og ikke bare en etat (viktig for forankringen)

13 13 Prosjektledelsens forslag til organisering av Troms og Finnmark fylkeskommune Prosjektledelsen har vurdert de innsendte høringsinnspillene nøye. Modellen som nå foreslås er en ny versjon av divisjonsmodellen. Drøftingsnotatet som presenterer modellene som høringene er basert på, ligger i sin helhet vedlagt saksfremlegget. Grønt legges til vest og blått legges til øst. Gult er uavklart og må avklares i løpet av prosessen.

14 14 Generelle prinsipper som legges til grunn for modellen: - Prosjektledelsen bruker tittelen administrasjonssjef, divisjonsdirektør og avdelingsleder. Titlene kan endres. Titlene viser ulike nivå i ledelsesstrukturen. - Modellen kan med mindre justeringer tilpasses begge styringsformene. - Ansattgarantien gjelder; alle ansatte skal kunne jobbe der de jobber i dag, men ledelsen har kontorsted utfra plassering i organisasjonskartet. Det må vurderes, i hvert enkelt tilfelle hvordan stedlig ledelse skal ivaretas. - Den valgte organisasjonsmodellen vil måtte evalueres. Endringer/tilpasninger må gjøres basert på erfaringer. - De verktøy som velges må fremme god samhandling og samordning i organisasjonen. Et viktig eksempel er delegasjonsreglementet til politisk nivå. - Mobbeombud og elev- og lærlingeombud legges direkte inn under fylkestinget ved fylkesordfører. - Ansvaret for samisk og kvensk legges til kultur. - Det er flere tverrgående tema som må ivaretas i alle deler av organisasjonen og innarbeides i resultatmålene til divisjonene. Dette er bærekraft, klima og miljø. - Divisjonsdirektør for plan og økonomi leder og koordinerer arbeidet med budsjett og økonomiplan. - Assisterende administrasjonssjef funksjonen i vest legges til en av divisjonsdirektørene. Nærmere beskrivelse av divisjonsmodellen I divisjonsmodellen ser prosjektledelsen for seg en modell som skal sikre større samhandling mellom fagetatene. Ambisjonen som ligger til grunn er å få til bedre tjenesteleveranser ved at lederteamet i divisjonene består av de ulike avdelingslederne og slik vil stimulere til større tverrfaglighet. Divisjonsdirektørene må jobbe ut fra felles resultatmål for å bidra til god samordning av de ulike avdelingene i sin divisjon. Divisjonsdirektørene har lederansvar for de avdelingene som ligger til divisjonen. Assisterende divisjonsdirektører ivaretar stedlig ledelse. I modellen legges det til grunn at faglig ledelse skal gå på tvers i organisasjonen for å sikre kulturbygging, læring/utvikling og lik forvaltningspraksis. Det vil også være hensiktsmessig å tillegge divisjonsledelsen en egen stab, med for eksempel økonomi, juss, konsulent etc. Skissen viser tre ledernivå: 1. administrasjonssjef, 2. divisjonsdirektør og 3. avdelingsleder. Administrasjonssjefen har lederansvar for 4 divisjonsdirektører. Dette utgjør toppledergruppen. Divisjonsdirektørene har lederansvar for avdelingene under. Divisjonsdirektørene har en assisterende divisjonsdirektør på motsatt kontorsted. Divisjonsdirektørens ledergruppe består således av assisterende divisjonsdirektør og avdelingsledere i henhold til modellen. Dette betyr at ledergruppene ikke er samlokalisert. Det forutsettes at hele organisasjonen tar i bruk digitale

15 15 samhandlingsverktøy. Avdelingene ledes fra ulike kontorsteder og det forutsettes at assisterende avdelingsleder er stedlig leder på motsatt kontorsted. Styrker: - Organisasjonsmodellen kan gi større fokus på samordning og samhandling mellom fagområdene i divisjonen. Det er forsøkt å tenke nytt med hensyn til viktige samhandlingsområder og nye oppgaver (samfunnsutviklerrollen), sett i lys av de utfordringene som regionen står overfor. - Gjennom å sette felles resultatmål for divisjonene kan man få en mer helhetlig resultatoppnåelse på grunn av bedre samordning. - Gjennom denne modellen kan man få en sterkere fokus på politikkutvikling og tverrfaglig samordning. - Administrasjonssjef og divisjonsdirektører får et håndterlig lederspenn. Svakheter - Det innføres et nytt ledernivå og kan bli mer byråkratisk. Etatene vil komme lenger unna det politiske nivået (avhengig av hvordan delegasjonene i det nye fylket blir). - Det kan bli utfordrende å innføre et nytt ledernivå til en organisasjon som allerede er i endring. Dette kan gå på bekostning av effektivitet og koordinering - Det kan bli krevende å lede divisjonene og lederen må kunne balansere flere hensyn. - I en parlamentarisk modell, kan det være aktuelt at hver divisjon må forholde seg til mer enn en fylkesråd. Kostnader Forutsatt intern rekruttering av divisjonsdirektørene, vil ikke modellen bli dyrere på kort sikt. Det samme gjelder for et eventuelt et valg av en tvillingmodell. Dagens fylkeskommuner har følgende lederstrukur på nivå 1-3: Ledernivå Troms Finnmark Divisjonsmodellen Ledernivå (politisk nivå) Ledernivå Ledernivå Ledernivå Sum Totalt sum Troms og 36 Finnmark I divisjonsmodellen er det lagt inn nye avdelinger, dette er ikke som de tradisjonelle sektoretatene. Den nye organisasjonen vil bli mye større enn tidligere, det er derfor

16 16 behov egen leder for fagområder som tidligere ikke har hatt egen leder. Det er også i modellen tatt geografiske hensyn og overføring av nye oppgaver. Sammenligningsgrunnlaget i tabellen er en enkelt fremstilling og tar ikke høyde for assisterende nivå og forskjeller i måten vi har organisert oss på. Et mål med divisjonsmodellen er bedre samordning generelt sett, med bedre samordning kan vi muligens løse større og nye oppgaver med de ressursene vi har tilgjengelig. Andre effekter kan være at vi leverer bedre tjenester, samordner investering og innkjøp. Nærmere beskrivelse av divisjon for plan og økonomi og administrasjonssjefens stab: Med stab- og støttefunksjoner menes alle fellesfunksjoner i organisasjonen i vid forstand. I en organisasjonsteoretisk sammenheng defineres gjerne stab som de funksjonene i en organisasjon som støtter og ivaretar ledelsens oppgaver når det gjelder styring, utvikling, planlegging, koordinering, analyse, osv. Støttefunksjonene defineres ofte som driftsrelaterte oppgaver som sørger for effektiv drift av fellesoppgaver og servicefunksjoner rettet mot egne ansatte. Det kan være vanskelig å trekke en tydelig linje mellom disse da både stabs og støttefunksjoner har elementer fra hverandre. Prosjektledelsen anbefaler at stab og støttefunksjoner som hovedregel er fellesfunksjoner som skal sikre helhetlige og likeverdige tjenester til hele organisasjonen. En slik organisering vil minske sårbarhet ved fravær, skaper enhetlig praksis innenfor viktige områder som personal og økonomi, samtidig som det gir god innsikt i utfordringene organisasjonen har. Det vil imidlertid også være ønskelig at divisjonsdirektørnivået får tilført noen egne ressurser som for eksempel juridisk kompetanse, personalrådgivning og økonomirådgiver. Prosjektledelsen foreslår å legge stabs og støttefunksjoner i en egen divisjon for plan og økonomi. Dette for å styrke samhandlingen mellom divisjonene og støttefunksjonene og for å sikre utvikling i støttefunksjonene i samsvar med sektorenes behov for støtte. Det legges også noen funksjoner direkte inn under administrasjonssjefen. Dette er funksjoner som skal tilrettelegge for administrativt og politisk nivå; kommunikasjon, advokatkontor, controller, sekretariat, statistikk og analyse. Prosjektledelsen mener Troms og Finnmark fylkeskommune fortsatt skal ha fokus på internasjonalt arbeid. Mye av dette arbeidet skjer i etatene, men det overordnede ansvaret for det internasjonale arbeidet må legges til stabsfunksjoner i øst eller vest. Hvordan dette arbeidet best skal organiseres er ikke avklart på nåværende tidspunkt og må avklares i løpet av prosjektperioden. Økonomi og strategisk planlegging ledes fra øst, mens strategisk planlegging og budsjett ledes fra vest assisterende økonomisjef. Øvrig fordeling må utredes (innkjøp, regnskap og finans).

17 17 IT og dokumentforvaltning ledes fra øst. Dette er i utgangspunktet to svært ulike fagområder som krever faglig ledelse. Hvordan dette løses, utredes i prosessen videre. Eiendom og drift skal ledes fra vest, men prosjektgruppe eiendom bes jobbe videre med forslag til detaljering fordeling av ansvarsområdet

18 18