SPKs virksomhetsstyringspraksis Veien fra virksomhetsidé til fokusert statusrapportering

Transkript

1 SPKs virksomhetsstyringspraksis Veien fra virksomhetsidé til fokusert statusrapportering Corporater brukerkonferanse september 2010 Christian Fredrik B. Mathisen Finanscontroller SPK

2 Hva skal formidles / overord. agenda Litt om Statens pensjonskasse Hvorfor innføre enda en applikasjon? Strategioperasjonalisering og integrert risikooppfølgning Visualisere hvordan Corporater støtter vår tilnærming (Ittner and Larcker, 2003) ccc ccc ccc ccc ccc ccc

3 Hvem er Statens pensjonskasse?

4 Bare folketrygden er større Vår virksomhetsidé: Statens pensjonskasse skal være den ledende leverandør av kollektive liv- og pensjonsprodukter til offentlige virksomheter og fristilte bedrifter. Nøkkeltall fra driften; 339 milliarder kr i opptjente pensjonsrettigheter yrkesaktive medlemmer medlemmer med opptjente rettigheter, pensjonister lånekunder 4,9 milliarder kr i aktiv forvaltning Perform 1,2 mrd

5 Prosess eier team/portefølje (alle prosesser) Investerings portefølje ((IA) alle prosesser) Linje portefølje IT forretnings team/portefølje ( alle prosesser)) Hierarki- & matrisemodell Administrasjon- og støtteområder (FO'er) Forretningsområder (FO'er) Organisasjonskart (horisontalt) KOM HRO VSO ITO KMO FPO PEO KFO Prosess- / porteføljekart (vertikalt) POP prosessen POP - VSO POP - ITO POP - KMO POP - FPO KMD prosessen KMD - ITO KMD - KMO FPO - FPO PEP prosessen PEP - VSO PEP - ITO PEP - KMO PEP - PEO FPX prosessen FPX - KOM FPX - HRO FPX - VSO FPX - ITO FPX - KMO FPX - FPO FPX- PEO FPX - KFO Linje prosesser Øvrige prosjekter og prosesser ikke innlemmet i PPF Perform prosesser Performs "systemmessig nedslagsfelt"

6 Hvorfor enda en applikasjon? Prestasjonsmåling er et tallspill. Om man ikke vet hva som er viktig, ender man opp med å måle for mye De beste spør spørsmål som tall ikke kan beskrive. Hvor mye og hvor fort er viktig, men hvorfor og hvordan er viktigere (Moyer, 2003) HBR, (Moyer, 2003)

7 Hvorfor må SPK styrke oppfølgningen? Stort samfunnsansvar Flere hundre tusen nordmenn er avhengig av våre leveranser hver måned. Vi opplever store endringer: Regelverk - pensjonsreformen skal være implementert pr des 2011 Samarbeidspartnere (folketrygd, andre pensjonsleverandører) Krav fra kunder, medlemmer og andre

8 Lederutfordringene som løsningen skal imøtekomme Endringstakten i SPK krever stram styring Vi har mye data (men ikke så mye informasjon?) Vi har mange systemer (som ikke snakker sammen) Tidligere løsning var rigid og hadde nådd toppen av sitt utviklingspotensial: Aggregering og skalering av data i ønskede styringsdimensjoner Synkronisert endring iht. strategi

9 Strategioperasjonalisering og integrert Fffffffffffffffff F F F F risikooppfølgning (Ittner and Larcker, 2003)

10 SPKs virksomhetsstyringsmodell operasjonalisert Løpende strategiutvikling på overordnet nivå Revidering/synkronisering av delstrategier mot SPKs overordnede Opprette KPI er i tråd med målsetningene Identifisere risiko på strategiske mål Definere risikofaktorer og risikoreduserende tiltak Løpende oppfølgning av status på mål, handlingsplaner og risikoreduserende tiltak Involvering av linjen

11 Operasjonalisering av strategi 1) Strategien bearbeides til overordnede strategiske mål, risiko vurderes og ansvar forankres i TLG 4) Hvor vi opplever uønsket høy risiko, følges dette opp som strategiske tiltak i handlingsplansmomenter. Ansvar forankres i TLG 2) Disse brytes videre ned i risiko faktorer, ansvar forankres i TLG 3) Det utarbeides tiltak som skal redusere risiko. Tid og avhengigheter fastsettes og ansvar forankres i FO. Risiko KPI er Mål Handling splan (GAP) 5)Nedbrytningen av mål til oppgavelister, FO- GAP blir så innarbeidet som handlingsplansmomenter pr FO med ansvar i TLG. 6) FO underbygger handlingsplans målene, dato fastsettes iht. avhengigheter og ansvar forankres ned i linjen. TDB mål innarbeides

12 Konklusjon fra ekstern revisjon av risikostyring og internkontroll KPMG (2010)

13 Strategioperasjonalisering Case: hvordan følger SPK opp at vi har korrekte og oppdaterte grunnlagsdata?

14 Handlingsplan integrert i FO målbildet

15 Overordnede handlingsplaner Kun mål med uønsket risiko verdi bearbeides videre med risikofaktorliste, og risikoreduserende tiltak,

16 Handlingsplan områdenivå

17 Handlingsplan detaljert

18 Integrering av risiko

19 Integrering av risiko

20 Oppsummering, Gode refleksjoner Strukturerer og tvinger frem logikk Tydeliggjør svakheter og mangler Møter våre ønskede modellforbedringer Øker muligheten for generiske oppsett Gjenbruk enkelt Samler historikk Mindre gode refleksjoner Det er ressurskrevende å få alle om bord Det er lett å ende opp med mye data i Corporater Flere veier til målet, individuell forståelse Mange ønsker, man må skjære gjennom

21 Takk for deres tid & interesse, Spørsmål?

22 Referanse liste Christopher D. Ittner and David F. Larcker (2003) Coming Up Short: on Nonfinacial Performansce Measures, Harward Business Review Don Muyer (2003) Counter Proposal, Harward Business Review Robert S. Kaplan and David P. Norton (2004) Measuring the Stretegic Readiness of Intangible Assets, Harward Business Review KPMG (2010) Statens Pensjonskasse: Internkontroll og risikostyring, Intern revisjons rapport, Mike Kennerley and Andy Neely (2002), A framework of the factors affecting the evolution og performanse measurement systems, International Journal of Operations & Production Management, vol. 22. No. 11 pp