Kritiske prestasjonsindikatorer. Når bør man styre etter KPIer, og hva er mulige fallgruver

Transkript

1 Kritiske prestasjonsindikatorer Når bør man styre etter KPIer, og hva er mulige fallgruver

2 Agenda Innledning Hvorfor måle ikke-finansielt? Hva er målstyring og hva er «gode» KPIer? Moderne bruk av balansert målstyring

3 «Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts» Kilde: Albert Einstein

4 Oppfølgningen bør gjøres så enkel som mulig, men ikke enklere enn det!

5 «God» prestasjon er ikke alltid det samme som oppnåelsen av måltall!

6 Unngå «big brother» problemet!

7 «Buffere» og Opportunisme - Et problem?

8 Agenda Innledning Hvorfor måle ikke-finansielt? Hva er målstyring og hva er «gode» KPIer? Moderne bruk av balansert målstyring

9 Tradisjonell oppfølgning problemer? Finansielle prestasjonsmål Ofte sterkt fokus på et eller to prestasjonsmål Problem? For kortsiktig fokus Immaterielle eiendeler Intellektuell kapital Kundeportefølje Merkenavn Omdømme Nyskapning

10 P/B og intellektuell kapital Er forskjellen mellom virkelig verdi (markedsverdi) og bokført verdi = intellektuell kapital? Økende P/B? Kilde: Edvinsson og Malone, 1997

11 Ikke-finansielle indikatorer hvorfor? Økonomisk styring «Treghet» før det slår ut i finansielle nøkkeltall Relevant for måling av fremtidig lønnsomhet Andre egenskaper enn finansielle nøkkeltall (= «summen av mye») Mer sensitive i forhold til prestasjoner Mer presise i form av at de er mindre påvirket av andre forhold STOPP: Betyr ikke nødvendigvis at vi trenger å implementere balansert målstyring

12 Hvordan styrer handelsbanken? HOVEDLØSNING: Relativ prestasjonsmåling og langsiktig bonusavtale for de ansatte Prestasjonsmål ROE Kostnader i % av inntektene Kundetilfredshetsmål Ingen individuelle bonusavtaler, dog med noen unntak Bankens prestasjon i forhold til andre banker (børskurs)

13 Agenda Innledning Hvorfor måle ikke-finansielt? Hva er målstyring og hva er «gode» KPIer? Moderne bruk av balansert målstyring

14 Målstyring hva er det? Fastsettelse av mål avgrenset i tid og rom Når og for hvem Målene utledes av et overordnet mål (visjon) Målene knyttes til andre deler av bedriftens styringssystem Regnskapssystemer Budsjetter Nøkkeltall: KPIer Hovedverktøyet i privat sektor

15 Egenskaper ved gode KPIer Nøkkeltallene må være relevante Støtte overordnede målsetninger (visjon) Støtte kommunikasjon av strategi Nøkkeltallene bør være påvirkbare Muligheter til å påvirke (kontrollerbarhetsprinsippet) Nøkkeltallene bør være mest mulig presise Unngå støy knyttet til måleproblematikk (vridningseffekter) En god prestasjon betyr ikke det samme som måloppnåelse

16 Egenskaper ved gode KPIer (forts.) Nøkkeltallene bør gi riktige insentiver Spore til forbedring, ikke manipulering PROBLEM: «Buffertankegang» og opportunisme! Nøkkeltallene må kunne forsvares i et kost-nytte perspektiv

17 Oppfølgning: Konsulentvirksomhet Fokus på det som driver verdier Faktureringsgrad = Antall fakturerbare timer / Totalt antall timer Fordelt pr ansatt mv.

18

19 Agenda Innledning Hvorfor måle ikke-finansielt? Hva er målstyring og hva er «gode» KPIer? Moderne bruk av balansert målstyring

20 Flere problemer med tradisjonell økonomistyring? Kobling mellom ulike deler av styringssystemet Behov for bedre kobling! Kilde: 2F&source=iu&pf=m&fir=7lvcdrClzB1PlM%253A%252CzrItIqIh1PeURM%252C_&usg= AOs-Pmcq7XyVpIV7wRJTWxf8aE%3D&dpr=1&ved=0ahUKEwic5prf3tzQAhWDGCwKHesFBgoQyjcIJQ&ei=bDNFWJyAEIOxsAHri5hQ#imgrc=7lvcdrClzB1PlM%3A

21 Balansert målstyring Kaplan og Norton (1992) Utvikling: Fra målesystem til strategisk ledelsesverktøy Verktøy for å omsette strategi til handling Balanserer Kort og lang sikt Fortid og fremtid Interne og eksterne forhold Ikke finansielle og finansielle resultat Materielle og immaterielle verdier

22 De fire opprinnelige perspektivene