Lean arbeidet i Sparebank1 SR-Bank

Transkript

1 Lean arbeidet i Sparebank1 SR-Bank

2 Tall fra 1.halvår 2015 Sør- og Vestlandets ledende finanskonsern Resultat før skatt 1. halvår mill kr (1.471 mill kr i 1. halvår 2014) EK-avkastning etter skatt 1. halvår ,7 % (16,5 %) Utlånsvekst på 7,6 % og innskuddsvekst på 11,1 % siste 12 måneder 48 avdelinger i 34 kommuner i Hordaland, Rogaland og Agder Rundt kunder Hovedbank for 32 kommuner/fylkeskommuner Ca medarbeidere Blant Nordens mest lønnsomme finanskonsern siste 15 år

3 Agenda Introduksjon: Behovet for omstilling i bank og finans Vår Leanreise Kultur som en kritisk suksessfaktor Case: «Lean i produksjonen» et eksempel på hvordan man kan jobbe med kultur for å skape omstilling og endring

4 Prosessdokumentasjon Prosesseierskap SLA og KPI`er Idebank 1.0 Forbedringsrammeverk Opplæringspakker Leanspill Forbedringsprosjekt verdikjede Low hanging fruits Gevinstrealisering 1.0 Virksomhetsstyring og strategi Visuell ledelse Tavlemøter Ledertreninger Læringssløyfer og Problemløsningsgrupper A3 Porteføljestyring Forbedringsprosjekter Automatisering Sanering Digitalisering med Prosessledelse Robotteknologi Statistisk Prosessmotor prosessovervåkning og Kultur kontroll Agil Idebank 2.0 Gevinstrealisering 2.0 Årlige prosjekter : ca. 2 store prosjekter (profesjonalisert med BB) 20 mindre prosjekter (medarbeiderdrevet med BB sparring) LSS Sertifisering og «train the trainer» Fokus på kultur og ledelse Prosessdokumentasjon og forbedring KF og Lean Systemintegrasjon Six Sigma prosesskontroll Kritisk masse Teknologistøtte Digitalisering, Agil, innovasjon 2007

5 Våre erfaringer for en Leanreise Problemløsningskultur basert på fakta og rotårsaker PRIORITERING Velg prosjekter som understøtter strategien velg bort de som ikke gjør det Klare mål måle konkrete gevinster og skape eierskap til videreføring/oppfølging etter endt prosjekt Kunden i fokus Kritiske suksess faktorer Tid Krever at man setter av tid for å jobbe med forbedringer Medarbeider Involvering Kommunikasjon Forankring og eierskap hos leder og sentrale nøkkelpersoner

6 Så hva har Lean gitt oss? Ambisjon : Mest effektive bank Ambisjon : Effektiv, dynamisk og fremtidsrettet organisasjon

7 Agenda Introduksjon: Behovet for omstilling i bank og finans Vår Leanreise Kultur som en kritisk suksessfaktor Case: «Lean i produksjonen» et eksempel på hvordan man kan jobbe med kultur for å skape omstilling og endring

8 .men det handler om noe mer enn strukturer Prestasjonsforbedringer Metode og verktøy Kultur og tankesett

9 The objective is not to get people to support change, but to give them responsibility for engendering change. Gary Hammel in HBR

10 «Måten vi gjør tingene på her» Innvevd i handlinger og strukturer Skal vi endre hvordan en organisasjon «gjør tingene her», må vi endre hvordan medlemmene i den forstår situasjoner og utfordringer 10

11 Tradisjonelt fokus 1. Prestasjon er et resultat av at hver enkelt yter sitt beste 2. De ansatte er problemet 3. Gjøre jobben min 4. Forstå min egen jobb 5. Måle og styre de ansatte 6. Endre personen 7. Vi blir ikke bedre med de ansatte vi har 8. Motivere ansatte 9. Kontrollere ansatte 10. Manglende tillit 11. Hvem gjorde feilen 12. Korrigere feil Prosess fokus Prestasjon er et resultat av et system som den enkeltes ytelse er en del av Prosessen er problemet Hjelpe til med å få ting gjort Hvordan min jobb passer inn i helheten Måle og styre prosessene Endre prosessene Kan alltid forbedre prosessene Fjerne barrierer Utvikle menneskene Vi er alle i samme båt Hva gjorde at feilen kunne oppstå Redusere variasjonene ved å fjerne årsakene til feil

12 Et perspektiv på endringsledelse Faser i endringsledelse Endringer i individet Håndtering av motstand Engasjere Vilje Planlegg for motstand Utføre Kompetanse Håndter motstandskrefter Forsterke Forpliktelse Commitment Identifiser vedvarende motstand og iverksett tiltak

13 Agenda Introduksjon: Behovet for omstilling i bank og finans Et tilbakeblikk på vår Leanreise Kultur som en kritisk suksessfaktor Case: «Lean i produksjonen» et eksempel på hvordan man kan jobbe med kultur for å skape omstilling og endring

14 Utgangspunktet: Vi har endret oss i takt med utviklingen og gjort mye godt forbedringsarbeid men vi trenger et taktskifte Økt bunnlinje gjennom innovasjon og prosessforbedringer Høyere kvalitet Løser flere saker med færre resurser

15 Erfaringer Ledelse, forankring og kulturbevissthet - Fokusert lederskap og kulturbevissthet er avgjørende for en god Lean implementering Involvering - Involvering og eierskap skaper kraft til gjennomføring i organisasjonen Storytelling: Kommunikasjon - Kommunikasjonen må være løpende og enkel for å lykkes - Historiene må gjøre at det gir oss energi og vi ønsker å agere Quick-wins og gevinstrealisering fra initiativ og bygge videre på suksesser - Forankring og eierskap til gevinstrealisering er avgjørende for å få de planlagte effekter Agil, innovativ og tilpasningsdyktig - Stadige endringer i omverden krever en mer dynamisk måte å tilpasse strategi og hurtigere implementering av endringer

16

17 Organisasjonskultur blir til i organisasjonsmedlemmenes samspill om utfordringer; ikke gjennom vedtak eller på seminarer. Men ledelse og ledere spiller en nøkkelrolle i dette samspillet, fordi de kontrollerer ressurser og bestemmer over de ansattes skjebne. Nettopp derfor er de de synlige, og blir rollemodeller og deres handlinger har symbolkraft Ledere har en kulturell påvirkning enten de vil det eller ikke, og enten de vet det eller ikke, når de utøver «vanlig ledelse» i en daglig arena. Bjørn Hennestad

18 Holdninger til feil er vi villige til å lære av dem? Hvor mange endringsagenter har vi? Hva er viktig hos oss? Hva slags ansatte vil vi ha? Lever vi som vi prediker? Hvordan deles informasjon? Hva er de uformelle kanalene for informasjonsdeling? Hvilke historier forteller vi? f. Læring og endringsvilje e. Verdier og holdninger g. Kommunikasjon a. Ledelse og maktfordeling Kultur "Sånn vi gjør det her hos oss" d. Belønning og anerkjennelse Ledelse og lederstil Autoritetsstrukturer og hierarki Beslutningsprosesser Gjennomføringsevne b. Samarbeid c. Involvering, forankring og eierskap Holdninger til "de andre" (avdelingene, selskapen Kulturforskjeller mellom avdelinger Holdninger og praksis i forhold til samarbeid Forstår vi hvem som har ansvar for hva? Involvering i beslutninger? Grad av innsikt i mål og strategier? Opplevd påvirkingsevne på ulike nivåer Kilde: PWC Hva og hvordan feirer vi? Hva belønnes? Hvordan gis feedback Kulturkafe

19 Kilde: Selvevaluering gjennomført av FSUs ledergruppe i workshop, Egersund SR-Bank Lederkrav LEDE NETTVERK LEDE TEAM Lean ledelse LEDE MEG SELV 1. Walk the talk VIKTIG! à 2. Vær støttende og led gjennom spørsmål 3. Gå og se" 4. Problemer er diamanter vis dem frem 5. Det er lov å feile, men man forventer læring 6. Gjør det visuelt 7. Forenkling 8. Stopp prosessen så den ikke stopper 9. Forbedring og problemløsning er alles ansvar og oppgave 10. Fakta fremfor antagelser Refleksjon og selvevaluering skaper bevissthet

20 Tavlemøte trening ledere Bedriftsbesøk og LEAN konferanse Endringsledelse og Lean kultur Yellow Belt Lean6Sigma Lean ledelse oppfølging/kommunikasjon Prosessmålinger og kontroll Ledere Fasiliteringskompetanse Problemløsningsprosess og verktøykasse Prosjektrammeverk Lean koordinat orer Effektiv møtetrening og struktur 5 S Verdistrømkartlegging Green Belt Lean6Sigma Medarbeidere 5 S - effektiv arbeidshverdag Lean prinsipptrening Tavlemøte trening Enkel problemløsning A3 Lean kultur Fokus på kompetansebygging gjennom train the trainer skaper en kritisk masse for endring Erfaringsutveksling og nettverksbygging i og utenfor virksomheten

21 Involvering Først når utøveren får lov til å påvirke prosessen vil de utvikle ansvar for kvaliteten og dermed resultatet. «Involvering er derfor den beste kvalitetssikring» Nils Arne Eggen

22 Innsalg eller reel involvering? Passiv Grad av interaktiv involvering Konsulterende Løpende Samarbeidende co-creation Testende Fortellende Ledelsen vet hva strategien bør være, og organisasjonen må følge den Selgende Ledelsen vet hva strategien bør være, men trenger organisasjonens forståelse før iverksettelse Ledelsen har en ide om hva strategien bør være, eller flere ideer, og ønsker å teste organisasjonens reaksjon før iverksettelse Ledelsen utformer en strategi og ønsker kreative innspill fra organisasjonen før iverksettelse Ledelse og representanter fra organisasjonen samarbeider i en prosess for å utvikle strategien sammen Etterlevelse Commitment..men dette krever tid og trygge ledere som tør å gi avkall på kontroll Kilde: PWC, Dr. Kaplan

23 Forbedringsarbeid følger kunden fra behov oppstår til problemet er løst (verdistrøm) og krever derfor involvering på tvers av avdelinger

24 Kommunikasjon som skaper passion og energi til å handle «stoytelling» vs konsern tale - Oppleves og erkjennes

25 Skal medarbeiderne bli mer digitalføre må kommunikasjonen, opplæring og medier reflektere dette

26 Samle alle forbedringer slik at vi kan dyrke stolthet Heltehistorier Visualisere kommunikasjon og forbedringer Vise effekter small wins og bygge videre på disse

27 Agil, lærings og endringsvillig på tvers av fag og team

28 1. Idé henges på tavlen og evalueres 2. Idé registreres i Idébanken 3. Alle kan se, kommentere og stemme på innmeldt idé 5. Innmelder informerer i tavlemøter 4. Idénøster (fag-/systemansvarlig) behandler og gir tilbakemelding Idebank 2.0 som sosialt medium som henger sammen med tavlemøter

29 Oppsummerte erfaringer

30 Et godt samspill mellom det rasjonelle og det emosjonelle er nødvendig Strategi og visjon ENDRINGSAGENDA Mål, struktur, forbedringer Rasjonelle perspektivet Det emosjonelle perspektivet Kultur og ledelse ENDRINGSLEDELSE TILTAK STRATEGIKART LEAN LEDELSE. KULTUR Commitment og resultater = Vårt og mitt bidrag til økt konkurransekraft

31 Og skape eierskap fordi jeg vil, ikke fordi jeg må Compliance Jeg må gjøre ting på en ny måte Reaksjon Jeg kommer til å reagere på denne endringen hvis jeg må" Utprøving Jeg er nødt til å ta dette innover meg Commitment Jeg vil gjøre ting på den nye måten Aksjon Jeg vil handle for at endringen skal bli realisert Utprøving Jeg er villig til å ta sjanser for at dette skal gå Negativ holdning Jeg føler meg truet av denne endringen Positiv holdning Jeg ser muligheter i denne endringer Engasjement Jeg vet hva dette kommer til å bety for meg/oss Forståelse Jeg vet hvorfor og hva som skal endres Bevistthet Jeg vet at en endring skal skje Når vi jobber med både strategi og kultur lykkes vi i å skape eieskap i endringsprosesser Kilde: PWC

32 Oppsummerte læringspunkter Man kan gjøre alt «rett etter boken» og ha gode metoder, men allikevel støte på utfordringer Det relasjonelle perspektivet; kultur og ledelse er en viktig del av strategi- og lean implementering Involvering krever mer enn et ønske det krever at man «tør» å miste litt kontroll Verden endrer seg raskere enn før og implementeringen må tilpasse seg dette «Limet» dvs kulturen i organisasjonen blir enda viktigere i forhold til å være tilpasningsdyktig men samtidig alignet Lean handler ikke bare om at medarbeidere endrer atferd, det handler vel så mye om lederne

33 Spørsmål?