Workshop vestlandet 22. og 23. oktober.

Transkript

1 Workshop vestlandet 22. og 23. oktober

2 Program 23.oktober Hvordan jobber vi sammen for å utvikle en lærings- og innovasjonskultur? Refleksjon relatert til egne prosjekter. Hvilket behov er det vi skal løse? Vi arbeider med egne case.fasiliteres av KS Konsulent Pause Hvordan sikrer vi gjennomføringskraft og styring av den digitale transformasjonen? Innledning ved KS Konsulent Vi gjør nytte av erfaringene fra work-shop og lager plan for videre arbeid i egen kommune. Gruppeoppgaver og refleksjon Lunsj og vel hjem!

3 I min individuelt Del på bordet Vi plukker opp tråden fra i går. Hvilke tema var vi innom i går?

4 Vi henter opp fra i går.. Nasjonale prosjekter Delingstorg erfaringer fra deltakende kommuner Råd for å lykkes med digitale omstillingsprosesser Elektroniske skjema og endringsagenter Kompetansekartlegging Tillitsvalgtes rolle. Konkretisering av case

5 Gode råd for lykkes med digitale omstillingsprosesser 1. Politisk og administrativ ledelse må ta aktivt eierskap til den digitale Hvordan ser omstillingen dere dette igjen i 2. Alle ansatte må involveres i omstillingsprosessene 3. Gi handlingsrom til ildsjeler og endringsagenter egen kommune? 4. Digitalisering må henge sammen med utvikling av en lærings- og innovasjonskultur 5. Digital omstilling handler om å vurdere dagens arbeidsprosesser og organisering på nytt 6. Rekrutter spisskompetanse og legg til rette for kontinuerlig læring på arbeidsplassen 7. Gevinster må planlegges tidlig og følges opp over tid 8. For å gi kraft til digitaliseringsprosjekter bør det etableres egne program ved siden av ordinær drift 9. IT-prosesser og anskaffelser må forankres i overordnet ledelse

6 Vi konkretiserer og definerer eget case.

7 Hvordan jobber vi sammen for å utvikle en lærings- og innovasjonskultur? Refleksjon relatert til egne prosjekter.

8 `Digitalisering krever innsats på alle områdene? teknologi/itsystemer er bare en del gir ingen effekt alene! Fra Sunnfjord

9 Innsatsfaktorer for kommunal innovasjon - hva kan vi påvirke for å fremme innovasjon? Individ Organisasjon og ledelse Prosesser Resultat Evner Kunnskaper Ferdigheter Holdninger Kultur Struktur Relasjoner Omgivelsesorientering Planlagte innovasjonsprosesser Ikke planlagte innovasjonsprosesser I N N O V A S J O N

10 Gode råd nr. 2 Alle ansatte må involveres i omstillingsprosessene Kommunikasjon og involvering av mellomledere og medarbeidere Involvering av tillitsvalgte og medarbeidere øker forståelse for endringsbehov Mestringstro og vilje til gjennomføring av endring Involvering skaper også ofte bedre løsninger, da de bringer inn nye perspektiv Kommunikasjonsbehovet er stort Mellomleders digitale og omstillingskompetanse

11 Hva er viktig å samarbeide om? Og hvordan? Når det gjelder strategiutforming? Når det gjelder konkrete prosjekter? Når i prosessen og hvordan?

12 To hovedstrategier for organisasjonsendring el utvikling Mål Ledelse Innhold Planlegging Strategi E(conomic) Økonomisk forbedring/synlige resultater Instruerende og kommanderende Strategier, strukturer og systemer Sekvensiell og analytisk, lineær Strategi O(rganization) Læringsevne/kontinuerlig utvikling Delegerende og støttende Mennesker, grupper og kultur Interaktiv, eksperimenterende og inkrementell Motivasjon Bruk av finansielle incentiver Indre motivasjon og involvering Konsulentbruk Eksterne spesialister Prosesskonsulenter Dag Ingvar Jakobsen

13 Helhet og sammenheng er forutsetning for nyttiggjøring hva betyr det?

14 Hvordan er tjenestedesignprosessen? «den doble diamanten» «Falling in love with the problem»

15

16 3 dimensjoner i ledelse i endringsprosesser 1: Kontinuerlig forbedring 2: Innovasjon 3: Amputasjon Richard Foster og Sarah Kaplan, Creative Destruction

17 Digitalisering krever endring kobling mot Lean. Alle arenaer må utvikles! Prosessutvikling Kultur for kontinuerlig forbedring Bruker verdi Ledelse av kontinuerlig forbedring Medarbeiderskap

18 Effekten av standardisering Resultat Standard innføres Ønsket nivå Ny forbedrin g Ingen standard Første standard Forbedret standard Tid

19 Effekten av standardisering Resultat Nytt mulig nivå Standard innføres Ønsket nivå Ny forbedring Ingen standard Første standard Forbedret standard Tid

20 Vi skaper arbeidsprosesser med god flyt (VSA) - Kartlegge dagens arbeidsprosess/verdistrøm (fra ende til ende) - Design ny arbeidsprosess Designkriterier: - Lytt til brukerne! Hva har verdi for dem? - Fjern all sløsing - Standardisere beste praksis som utfordres og forbedres

21 En typisk saksbehandlingsprosess

22 INNOVASJONSSYSTEM konseptutvikling utvikle løsninger iverksette løsninger i driften iverksette løsning flere steder B1 B2 B3 B4 IDE KONSEPT UTVIKLING UTPRØVING IVERKSETTING GEVINSTER EVALUERING SKALERING/ SYSTEM- ENDRING INNOVASJONSPROSESSER OG -PROSJEKTER Felles infrastruktur; verktøy, prosesser, bistand systemer og strukturer DIGITAL INNOVASJON Spesifikk infrastruktur for digitaliseringsprosjekter SMARTBY? Spesifikk infrastruktur for innovasjonspartnerskap hvor kommunen deltar.

23 Pause Pause til kl 09.40

24 Fra system til endring hos medarbeiderne - Etablering av en læringskultur

25 Læring i ulike kretser Enkeltkretslæring: Lett synlige og enkle «feil»/utfordringer blir rettet opp, men grunnleggende verdier og organisasjonskulturen blir som før Dobbeltkretslæring: Man utfordrer mål, normer og verdier endring i organisasjonskulturen Argyris og Schon

26 Elektronisk ruteplanlegging i hjemmetjenesten Moss kommune

27 Spider et optimeringsprogram som beskriver antall måter å sette opp en besøks rekkefølge på n-fakultet (n!) B A BC A CB B AC B CA C AB C BA 3! = = 6 kjøremåter A C 4! = = 24 kjøremåter 5! = =120 kjøremåter osv HSHS SPIDER er en spin-off fra SINTEF

28 Spider Visma Ressur s Ansatte på aktuell vakt Arbeidstid Cosdoc Oppdrag: Navn Adresse Ansvarspersone r Kompetansekra v Oppdragstid Tidsvindu Arbeidsliste med estimerte ankomsttider Optimaliserte arbeidslister etter krav og begrensninger som er satt

29 Ved å jobbe sammen skapes det resultater

30 Gevinster fra baseline 2015 til 1.kvartal Kjøring? Gjennomsnittlig planlagt tid brukt til kjøring 10 % (sept 17) 2 Styringstall: Brukerrettet tid, fra 51,5 % til 55,2%. Planleggingsressurs fra 3 til 1,5 årsverk 3 Effektiviseringsgevinst: Økt brukerrettet tid tilsvarer 3,5 årsverk Mindre arbeidsplanleggingstid 1,5 årsverk Til sammen 5 årsverk

31 Kvalitative gevinster fra baseline 2015 til Kontinuitet i % av mulige besøk/måned: Ansvarlig sykepleier fra 12,5 til 27% Helsefagarbeider (primær) fra 18,1% til 48% 2 Antall øvrige ansatte inne hos en pasient i løpet av en måned: 26,1 personer til 17,28 personer 3 Rett kompetanse på alle oppdragene

32 Innovasjon og utvikling Løsning = 10% Organisasjonsutvikling = 90% Innovasjon er ikke en ting, det er et resultat.

33 Det å benytte ny teknologi på gamle arbeidsprosesser, vil nødvendigvis ikke føre organisasjonen i en ønsket retning!

34 Ledelsesperspektivet Finne gode styringsdata Felles forståelse og målsetting i ledergruppa Endre arbeidsmåter og organisasjonsstruktur

35 Endre arbeidsmetoder og organisasjonskultur ENDRING: Endring og ny praksis har vært en lang prosess som krever: - å legge vekk gamle rutiner og manuelle handlingsmønstre - å la elektronikken få «arbeide i fred» - å samhandle på andre måter Tidkrevende og avhengig av tydelig og konsistent ledelse som holder fokus på gevinstene.

36 Bred forankring Informasjon til alle ansatte Rekrutter ildsjeler og skeptikere Anbefalinger for oppstart av prosjekt: Tett samarbeid med systemansvarlig og IT-avdelingen Benytt verktøyene fra Samveis vi anbefaler; Identifiser og analyser nøkkeltall Gjennomfør tjenestereiser Lag gevinstrealiseringsplan Tilgjengelige ressurser

37 Hvilket behov er det vi skal løse? Vi arbeider med egne case.

38 Gjennomgående arbeidsmetode IGP I = individuell refleksjon G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra. Rekkeframlegg; en og en legger fram ett og ett innspill, runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en drøfting; hva er viktigst, hva skal prioriteres. Roller: Ordstyrer og tidtaker Viddevakt Sekretær P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene.

39 Gallerivandring Velg en representant/«vert» som er igjen på gruppen. De øvrige besøker de andre kommunene Vi går samlet pr kommune «Vert» presenterer caset 2 min Foto: Lasse Skarbøvik «Besøkende» kommenterer og gir tilbakemeldinger på forslag, vert noterer. Retur til egne kommuner gruppen går gjennom tilbakemeldinger, innarbeider evt. justeringer. Ferdigstill forslag.

40 Vi arbeider med egne case 1. Konkretiser eget case 2. Ta utgangspunkt i anbefalingene for å lykkes med digital omstilling. Bruk vurderingskrysset. a) Hva er bra? og hvorfor? b) Hva kan bli bedre? Og hvordan? 3. Hvilke tiltak vil vi nå prioritere å gjennomføre?

41

42 Gallerivandring Velg en representant/«vert» som er igjen på gruppen. De øvrige besøker de andre kommunene Vi går samlet pr kommune «Vert» presenterer caset 2 min Foto: Lasse Skarbøvik «Besøkende» kommenterer og gir tilbakemeldinger på forslag, vert noterer. Retur til egne kommuner gruppen går gjennom tilbakemeldinger, innarbeider evt. justeringer. Ferdigstill forslag.

43 Pause Pause til kl 12.00

44 Hvordan sikrer vi gjennomføringskraft og styring av den digitale transformasjonen? v/ KS konsulent

45 Lederen som digital arkitekt Det du gjør Det du ikke gjør Slik du løser utfordringer Slik du reagerer Slik du omtaler andre Det du bruker tid på. Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass

46 Grunnlag for digitalisering og digital transformasjon Beslutningsgrunnlag Gevinstrealisering Styringsmodell og organiserin g Visjoner og mål Strategi Målene må beskrives; virksomheten må vite hva som skal oppnås, hvor gode skal vi være Strategi; hvordan skal målene nåes, hva skal vi gjøre Styringsmodell og organisering; hvem har hvilket ansvar, organisasjon som legger til rette for å nå ønskede mål Beslutningsgrunnlag; krav til disse som bidrar til at gode beslutninger tas, kost/nytte, forventede gevinster Gevinstrealisering; hvordan sikrer vi at gevinstene hentes ut i form av økt kvalitet, endrede leveranser, mer tid til kjerneoppgaver

47 Hva gjør de beste? 1. Fra målbilde til kontinuerlig utvikling 2. Fra optimalisering til rekonseptualisering 3. Fra bestiller-/leverandørmodell til tverrfaglig partnerskap 4. Fra siloer til plattformer 5. Powerpoint til Dashbord 6. Fra intern gevinstrealisering til posisjon i økosystemet Kilde: Dagens perspektiv 5. juli Bendik Bygstad (UiO), Gjermund Lanestedt (Agenda Kaupang) og Jon Iden (NHH), 5 juli 2018

48 F - ordet

49 FOLK FOLK FOLK

50 De 10 faktorene 1. Indre motivasjon 2. Mestringstro 3. Autonomi 4. Bruk av kompetanse 5. Mestringsorientert ledelse 6. Rolleklarhet 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje 9. Mestringsklima 10.Prososial motivasjon

51 Ulike verktøy

52 Aktuelle nettsider - utvalg Komdigi samarbeid om digital kompetanse Difi KS, også Kommit KS veikart for tjenestinnovasjon KS-læring KS-FoU KS-klarspråk KS 10 faktor KS-innovative anskaffelser.

53 Vi gjør nytte av erfaringene fra work-shop og lager plan for videre arbeid i egen kommune. Gruppeoppgaver og refleksjon

54 Hvilke ideer/erfaringer vil dere ta med i videre arbeid med digital omstilling? Vi lager plan for videre oppfølging i egen kommune. Bygg på tidligere arbeid i dag. Vær konkret og spesifikk. 3 minutter individuelt Rekkeframlegg Diskusjon og refleksjon Lag en felles plan Meld inn i padlet.com

55 Skriv inn kommunenavn og plan Trykk på plusstegn for å legge til plan. Logg på følgende adresse:

56 Evaluering av workshop Hva var bra hvorfor? Hva kan bli bedre- hvordan? Innspill til tema for neste workshop

57 Takk for nå og lykke til med videre digital omstilling!