Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid

Transkript

1 Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid v/ Ingelin Burkeland, seniorrådgiver KS-Konsulent AS ingelin.burkeland@ks.no Union hotell, Geiranger 1.november 2016

2 Ytre rammer Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid Læringsrefleksjon Organisasjonskultur Organisasjonslæring Verktøykasse Lunsj

3 Ytre rammer Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid Læringsrefleksjon Organisasjonskultur Organisasjonslæring Verktøykasse

4 Begreper vi skal innom Læringsmotivasjon Læringsprogresjon Læringskultur Lærende organisasjon Lærende møter

5 Læringsrefleksjon -koble på samme kanal- Hva fremmer læring i organisasjonen? Deling av praksis Forankret i ledelsen Kultur for å prøve ut Motivasjon Se behovet for læring Snakke samme språk Målretting Vente med motforestillinger Plan for hvordan og hvorfor med justeringsmulighet Del med sideperson ca. 3 minutter

6 Sorter i «diamant» -dette fremmer læring i organisasjonen- Punkter: Deling av praksis Forankret i ledelsen Kultur for å prøve ut Motivasjon Se behovet for læring Snakke samme språk Målretting Vente med motforestillinger Plan for hvordan og hvorfor med justeringsmulighet

7 Hva kan du lære av en slik øvelse? Du selv: Reflektere Argumentere Samarbeide Sortere Klassifisere Se forskjeller likheter Utvikle felles språk og begreper Andre som «ser» øvelsen Et bilde på hvordan man tenker Et bilde på forståelse Et utgangspunkt for videre arbeid med et emne Sortere og klassifisere er grunnleggende kognitive ferdigheter vi trenger daglig, ofte utføres de ubevisst. De hjelper oss å gjenkjenne og oppdage likheter og forskjeller mellom kjente og ukjente begrep, og å se sammenhenger mellom dem. Sortere og klassifisere hjelper oss med å forstå verden rundt oss. J. Nottingham, Challenging Learning

8 Hvor er vi? -utgangspunktet- Jeg kan forklare sammenhengen mellom læringsledelse og organisasjonens læringsprogresjon nei litt ja

9 Hvor skal vi? -læringsmål- Forståelse for sammenhengen mellom læringsledelse og organisasjonens læring Kompetanse om metoder som kan fremme læringsledelse og organisasjonens læring Motivasjon til å teste ut metodene i din jobb

10 Hvordan vet vi om målet er nådd? -mestringskriterier- Jeg kan forklare hvordan læringsledelse kan fremme organisasjonens læring Jeg kjenner til og kan bruke verktøy som fremmer min læringsledelse og organisasjonens læring Jeg vil teste ut verktøyene i egen jobb

11 Er det sånn det er?

12

13 «Tematisk sidenotat» Ide 1 Ide 2 Ide 3 Ide 4 Min utfordring: Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8 Lytt deg inn på gode ideer.

14 Ide 1 Ide 2 Ide 3 Ide 4 F.eks.: Hvordan kan jeg påvirke min egen og organisasjonens læring? Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8

15 Motivasjon hva er det? Noe som får oss i gang, holder oss gående og får oss til å fullføre oppgaver (Schunk, Pintrich, Meece, 2010)

16 Hva kan fremme jobbmotivasjon? Relasjonell tillit Positive mestringsopplevelser og mestringsforventinger Rolleavklaring Konstruktiv tilbakemelding Autonomi

17 Jobbmotivasjon og læringsmotivasjon fellestrekk? Begge deler handler om Å få oss igang Holde oss gående Få oss til å fullføre oppgaver Relasjonell tillit, positive mestringsopplevelser, rolleavklaring, konstruktiv tilbakemelding og autonomi påvirker både jobb- og læringsmotivasjon!

18 Hva slags kultur vil vil ha? prestasjonsorientert? mestringsorientert?

19 Skolelederkonferansen 2016 Linda Lai

20 Kraften i dynamisk tenkemåte -growth mindset- Carol Dweck

21 Oppgave Tegn en blomst Stilk: 1 poeng Røtter: 3 poeng Farger: 2 poeng Plassert i en eng: - 7 poeng Sum:?

22 Læring i ulike kretser Enkeltkretslæring: Lett synlige og enkle «feil»/utfordringer blir rettet opp, men grunnleggende verdier og organisasjonskulturen blir som før Dobbeltkretslæring: Man utfordrer mål, normer og verdier endring i organisasjonskulturen Deutrolæring: Man ser sammenhenger mellom enkeltkrets- og dobbeltkretslæring man er metakognitiv i forhold til egne valg, egne strategier og egen læring Argyris og Schon

23 Modellere...ved å jakte på læring og være lærende selv

24 PAUSE 15 minutter «Jeg vet når organisasjonen har lært»

25 Alltid Ofte Jeg vet når organisasjonen har lært Noen Sjelden ganger

26 Hvordan kan du vite om læring har skjedd? Du må vite utgangspunktet for å merke progresjon Du trenger et språk for å kunne snakke om (organisasjons)læring Du må bruke sansene til å: Lytte Se Kjenne etter «Eneste måten å forandre noen på, er ved å forandre egne reaksjoner på andres atferd» Om der er endringer i grunnleggende antakelser, verdier, holdninger, språk, handlingsmønster, strukturer, forståelse og organisasjonens læringskultur inkl. det som ikke sies (den tause kunnskapen)

27 Hvordan skal vi komme oss dit? -hva trengs- Organisasjonslæring Læringsfremmende tilbakemeldinger

28 Læringsrefleksjon -koble på samme kanal- Tenk på en gang du har lært av en situasjon, slik at du har endret forståelse og handlingsmønster (dobbeltkretslæring) Tenk på en gang du har opprettholdt forståelse og handlingsmønster når du egentlig burde lært (enkeltkretslæring) Hva var det som gjorde at du klarte å bruke dobbeltkretslæring? Hvordan kan du trene deg selv til å bli dyktigere til å fremme dobbeltkretslæring? Hva var det som gjorde at du ikke klarte bruke dobbeltkretslæring?

29 Er det sånn det er - 2

30 Ulike faser i en endringsprosess

31 Hvordan lede endringsprosesser «Entusiasme for endring» (Skandsen, Lindvig, Wærness)

32 Metakognitiv kompetanse fremmer læring på individ og organisasjonsnivå Metakognitiv kompetanse: Å være bevisst på og kunne forklare: hva læring er når læring skjer hvordan kan vi «merke det» hvordan man kan påvirke egen og organisasjonens læringsprogresjon Nøkkelspørsmål: Hvorfor skal vi endre? (what s in it for me?) gi mening Hvor er vi? (status) Hvor skal vi? (mål) Hvordan skal vi komme oss dit? (strategier) Hvilke utfordringer kan oppstå? (hvordan overkomme disse) Hvordan vet vi om målet er nådd? (mestringskriterier og evaluering) Hva er vårt neste steg?

33 De tre nøkkelspørsmålene + forventning Hvor er jeg? Hvor skal jeg? Hvordan skal jeg komme meg dit? SELVEVALUERING Dette tror jeg at jeg klarer, og dette tror andre at jeg klarer MESTRINGSFORVENTNING Økt læring LÆRINGSPROGRESJON

34 Verktøykasse for organisasjonslæring -et lite utvalg- Himmeltrappen Forventningsavklaringer IGP Lærende møte Glansbildemetoden Prioriteringsskjema

35 Hvordan skal vi overkomme hindringene? Hvorfor skal vi endre? Kilde: Kari Heggholmen

36 Forventningsavklaringer -forebygge energilekkasjer- Til utviklingstid Til avdeling Til trinn

37 Lærende møter kunnskapsutviklende møter Mål: fremme individets og organisasjonens læring Utnytte tilgjengelige ressurser Forebygge energilekkasje

38 Lærende møter - forutsetninger Medskaping fremfor medbestemmelse Spørsmål fremfor forslag i forberedelsen Unngå motforestillinger i søkefasen Jakt etter sammenhenger fremfor årsaker Positive erfaringer før negative erfaringer Møteledelse på omgang Heterogene arbeidsgrupper Prioritering fremfor avstemming Milepæler og ansvarsfordeling Handlingsorienterte tilbakemeldinger om kompetanseutvikling Skill utviklingssaker og forvaltningssaker Kilde: Knut Roald

39 IGP -fremmer involvering og læring- (lærende møter) I = individuell refleksjon over en problemstilling f.eks, kan gjøres i forkant av et møte, ellers sette av tid i møtet G = gruppe. Grupper på ca. fem er fint. Rekkeframlegg; en og en legger fram et og et innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene Roller: Ordstyrer Viddevakt Sekretær

40 Kunnskapsutviklende møter - oppsummert Ytre rammer: - grunnlaget for god ressursutnyttelse Klar agenda på forhånd gjerne med forarbeid (problemstilling) Møt forberedt Møt presis Avslutt presis Indre rammer: - kultur for kompetansemobilisering og læring i møtet Involver alle: Referatskriving, ordstyrer og viddevakt på omgang Rekkefremlegg bruk gjerne IGP Klar målsetting Uttrykk hensikten med møtet Bygg felles mentale modeller: Sjekk felles forståelse i oppsummering Avklar «veien videre» Tydelig ansvarsfordeling for oppfølging av saker etc. Hovedkilde: Knut Roald

41 Glansbildemetoden Hvordan ser det ut når det er som best? Ta utgangspunkt i de konkrete målene man i fellesskap har kommet frem til Kjennetegnene skal være så konkrete at vi kan invitere kollegaer fra en annen arbeidsplass og la dem sitte med vår beskrivelse og observere oss. De vil kunne se om vi praktiserer det som er målbildet vårt eller ikke gjennom å se hva vi gjør. For å konkretisere kjennetegnene skrives de ned i presens (nåtid). Kjennetegnene kan handle om egenskaper ved organisasjonen vår, atferd vi viser som medarbeidere, eller atferd vi viser som ledere. Eks. Leder bruker metoder på utviklingstid som aktiverer alle deltakerne.

42 Øvelse Glansbildemetoden: Hvordan er organisasjonen/avdelingen «din» når den har en lærende organisasjonskultur? Beskriv konkret hvordan det «ser ut» når målet er nådd. Kan man merke noe på: Holdninger Atferd Språk Strukturer Bruk IGP 5 min individuelt 10 min gruppe 5 min plenum ett pkt. Den med varmest hender er ordstyrer, den med kaldest hender er sekretær, den eldste av de som er igjen er viddevakt.

43 Glansbildemetoden målsetting for utviklingsarbeidet. Vi ser for oss hvordan det er når vi er der vi ønsker å være på dette området Mål: faktor 5 mestringsorientert ledelse Vi opplever at leder er opptatt av å gjøre hver medarbeider best mulig ut fra sine forutsetninger Konkrete kjennetegn på at målet er nådd hva er det vi ser / hva er det vi gjør skriv i nåtid. Her beskriver vi det en gjest vil kunne observere når hun eller han kommer inn på vår avdeling. Medarbeiderne Leder Organisasjonen Skriv ned kjennetegn på hva du gjør som leder Kilde: Medarbeiderundersøkelsen 10- faktor, Linda Lai

44 Handlingsplan tiltak med utgangspunkt i målbeskrivelsene Mål: Konkrete kjennetegn på god praksis hva er det vi ser / hva er det vi gjør skriv i presens Tiltak Ansvar Frist Eksempel på beskrivelse: Medarbeiderne Leder Organisasjonen Hvilke tiltak kan være aktuelle? Kilde: Medarbeiderundersøkelsen 10- faktor, Linda Lai

45 Prioritering av tiltak Tiltaksmatrisen Vanskelig Gjennomførbarhet Lett Stor Kanskje Bør vurdere Quick-wins: Ja Bør gjøre Påvirkning Liten Nei Ikke gjøre Kanskje Kan vurdere Kilde: Medarbeiderundersøkelsen 10- faktor, Linda Lai

46 Hvor er vi? -nå- Jeg kan forklare sammenhengen mellom min læringsledelse og organisasjonens læringsprogresjon nei litt ja

47 Ide 1 Ide 2 Ide 3 Ide 4 F.eks.: Hvordan kan jeg påvirke min egen og organisasjonens læring? Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8