Strategisk kompetanseledelse En modell for. kompetanseledelse og utvikling Ledersamling 11.april 2018

Transkript

1 Strategisk kompetanseledelse En modell for kompetanseledelse og utvikling Ledersamling 11.april 2018

2 Samlingen :Fremtidig kompetansebehov påvirkes av strategi, teknologi og samfunnsutvikling

3 Vår tilnærming til strategisk kompetanseledelse : Dynamisk perspektiv fremfor konserverende. Forstå fremtidig kompetansebehov Utvikle kompetansen vår individuelt og kollektivt/organisatorisk Koble strategier, oppgaver og mål med hensiktsmessig kompetanse. Utviklingsperspektiv-et grunnlag for leder til å kunne mene noe om hva slags type kompetanse vi trenger fremover, og benytte dette som basis for samtaler om hva slags kompetanse medarbeiderne har behov for: Hvilke kompetanser trenger medarbeider å styrke- for å kunne fylle en rolle i denne institusjonen fremover? Hvordan skal denne kompetansen bygges/utvikles?

4 De ulike kompetansene som ble identifisert : 4

5 Disse kompetansene identifiserte dere ut fra den kortstokken dere da brukte: Brukerorientering (5 av 5) Samarbeidsorientert (5 av 5) Teknologiforståelse (4 av 5) Gjennomfører (4 av 5) Forpliktelse til organisasjonen (4 av 5) Organisasjonsforståelse (3 av 5) Mellommenneskelig forståelse (3 av 5) Helhetstenkende (2 av 5) Prosessdriver (2 av 5) Administrere virksomhet Resultatoppnåelse Fleksibilitet Informasjonssøking Analyse og vurdering Utvikle andre Strategisk tenking Innovasjonsledelse 5

6 Hva har vi gjort i etterkant av ?Prosess frem til nå? Ledersamling Adm for fremtiden Ledersamling 31.jan.-18 Workshop 4.april des.-17: Identifiserte 9 viktige kompetanser Særskilt fokus på digitaliseringskompetanse. Innspill fra ca 70 ledere I tillegg inntatt krav fra KD om digital kompetanse for ledere Satte overordnede føringer ift. det aller viktigste OsloMet skal få til fremover, med fokus på administrasjon- og hva dette betyr for kompetanse i organisasjonen. Versjon 1.0 av «OsloMetkompetanse- kortstokken»

7 Perspektiv vi har benyttet på viktige strategiske kompetanser: Ett OsloMet Digitalisering Profesjonell organisasjon Innovasjon og nytenking

8 Vår tilnærming bygger på en rekke teorier og perspektiver på kompetanse og ledelse: Argyris og Schön, Karl Tomm, Jan Spurkeland (Læring, i organisasjoner, kommunikasjon og kultur) Uhl-Bien, Koivunen, Pearce & Conger, Pjeturson (Ledelse som retningsgivende og relasjonell prosess) Linda Lai: Strategisk kompetanseledelse Hudson (5+1 Kompetanserammeverk) Marc Timmerman (Hudson): The impact of competencies in Talent Management & Development Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod (McKinsey & Co): War for Talent

9 Vår tilnærming til «kompetanse»: Kunnskap Ferdigheter Erfaring Motivasjon Evner Personlighet/ Personlige egenskaper Kompetanse Observerbar adferd Linda Lai

10 Mesteparten av læring skjer i hverdagen: 10%: Kurs 20 %: Samhandling 70%: Oppgaveløsing i hverdagen, med kollegaer, leder, på egenhånd Lombardo/Eichinger, McCall,

11 Digitalkompetanse «Verktøykassen» Kompetansekortstokken Kompetansekortene i kortstokken beskriver en rekke relevante kompetanser, slik virksomheten definerer kompetansen Kan være både generiske kompetanser og spesifikke fagkompetanser Har god teknologisk innsikt. Behersker virksomhetens teknologi og digitale verktøy godt Forstår muligheter i eksisterende og ny teknologi for egen virksomhet. Kompetanseworkshops Kompetanseworkshopene arbeider med å velge ut de viktigste kompetansene, og beskrive kompetent adferd, og utviklingstiltak "Kompetanseanalysen" Vurdere den enkeltes kompetanse mot adferdsindikatorer - > egenvurdering + leders vurdering, og evt. andre vurdering for utvikling! Kompetansedialogen Samtaler mellom leder og medarbeider rundt de viktigste kompetansene (Kompetanseintervjuer) (Lete etter kompetanse i forbindelse med rekruttering, spørre etter adferd)

12 De neste stegene Funksjonsvis identifisere de viktigste kompetansene Både generiske kompetanser og spesifikke fagkompetanser og beskrive hva kompetansen innebærer i funksjonen Kompetanseworkshops på avdelings- og seksjonsnivå Kompetanseworkshopene arbeider med å velge ut de viktigste kompetansene, beskrive kompetent adferd, og utviklingstiltak "Kompetanseanalysen" Vurdere den enkeltes kompetanse mot adferdsindikatorer - > egenvurdering + leders vurdering, og evt. andre vurdering for utvikling! Kompetansedialogen Samtaler mellom leder og medarbeider rundt de viktigste kompetansene

13 15

14

15 Oppgaven i dag: 1) Velge ut ca 5 kompetanser fra kortstokken som er særlig viktige for din funksjon Både lederkompetanser og ikke lederkompetanser 15 min 2) Begynne å beskrive hva kompetansen innebærer i denne funksjonen, som kompetent (eksempelvis brukerorientering kan være forskjellig fra HR til STU) 15 min 3) Diskutere i funksjonen hva som kan være en hensiktsmessig videre fremdrift i dette, Neste steg er typisk avdelings/-seksjonsvise workshop (inkl. medarbeidere) på 3 timer for å identifisere spesifikke kompetanser og beskrive kompetent atferd som grunnlag for kompetanseanalysene. (Støtte gis av HR) 15 min 18

16 HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS - STRATEGI FOR DIGITAL TRANSFORMASJON UTKAST 19

17 Forpliktelse til organisasjonen Viser evne og vilje til å justere seg og sin egen atferd til organisasjonens behov, prioriteringer og mål. Lojal til beslutninger og kolleger. Deler/utnytter ressurser og beste praksis på tvers. Bidrar til standardisering og lik praksis Adferdsindikatorer: Lav kompetanse Kompetent Rollemodell Viser tydelig at man ikke er interessert Setter organisasjonens behov foran sine egne. Handler på en måte som fremmer organisasjonens mål og prioriteringer Går foran som et eksempel til etterfølgelse i arbeidet med å nå virksomhetens målsettinger Er lojal til strategier og mål, og arbeider hardt for å nå dem Kommer med gode analyser av hva som. Tiltak for å utvikle denne kompetansen videre: Intervjue andre om Delta på prosjekter der andre Arrangere Skrive. Bruke. Lese seg opp på Delta på kurs PAGE 20

18 Kompetanse: Adferdsindikatorer: Lav kompetanse Kompetent Rollemodell Tiltak for å utvikle denne kompetansen videre: PAGE 21