Velkomen til leiarutviklingsprogrammet NY SOM LEIAR

Transkript

1 Velkomen til leiarutviklingsprogrammet NY SOM LEIAR Samling nr 1 Quality Hotell Sogndal oktober 2017 dag 1 Prosessleiarar: Åsbjørn Vetti og Ingelin Burkeland, KS-Konsulent as

2 Kort om Åsbjørn Master of Public Administration, Handelshøjskolen i København Har arbeidet som personalrådgiver, lærer og rådgiver Jobber med leder- og organisasjonsutvikling, kompetanse/læring, kommunereformen, innovasjonsprosesser, omstillingsprosesser, samspill politikk adm med mer Daglig leder

3 Kort om Ingelin Utdannelse: Lektor med master i utdanningsledelse og tilleggsutdanning i ledelsespsykologi. Jobberfaring: 18 års erfaring fra kommunal sektor (lærer, avdelingsleder og rektor). Drevet enkeltmannsforetak (foredragsholder bl.a. om jobb- og læringsmotivasjon). I KS-Konsulent: Organisasjonsutvikling, lederutvikling, teamutvikling, endringsledelse, 10- FAKTOR, ledelse i skole og barnehage, learning walks i barnehage og skole.

4 Kva er "god leiing"? -å utvikle eiga leiarrolle -å vere skodd for framtida

5

6 What scares you?

7

8 Den proksimale utviklingssonen DU Her lærer du uten hjelp Her lærer du med hjelp

9 Vår utrolige hjerne Hjernen er som en muskel. Den blir bedre og sterkere, jo mer den blir brukt.

10 Gjør nevronene klare for å bygge synapser Hva kjennetegner «god ledelse»? Del med sideperson.

11 Felles refleksjon -synapsebygging- Dette kjennetegner god ledelse

12

13 Sorter i «diamant» -dette kjennetegner god ledelse- Bruk ordskyen og bli enige om de 9 ordene dere synes er de viktigste kjennetegnene på god ledelse Sorter punktene i diamant

14 Hva kan du lære av en slik øvelse? Du selv: Reflektere Argumentere Samarbeide Sortere Se forskjeller likheter Utvikle felles språk og begreper Utvikle felles mentale modeller Andre som «ser» øvelsen Et bilde på hvordan man tenker Et bilde på forståelse Et utgangspunkt for videre arbeid med et emne Sortere og klassifisere er grunnleggende kognitive ferdigheter vi trenger daglig, ofte utføres de ubevisst. De hjelper oss å gjenkjenne og oppdage likheter og forskjeller mellom kjente og ukjente begrep, og å se sammenhenger mellom dem. Sortere og klassifisere hjelper oss med å forstå verden rundt oss. J. Nottingham, Challenging Learning

15 Mål og forventninger Sett deg et mål for disse to dagene Hvorfor er det målet viktig for deg? Hvilken forventning har du til disse to dagene? Hva skal til for at forventningene blir innfridd? Del med sideperson.

16 (dele)pause 10 minutter «Dette har jeg lært så langt i dag»

17 Hvor skal vi? -læringsmål- Forståelse for hva som kjennetegner «god ledelse» Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes for fremme myndiggjorde medledelse og medskaping Forståelse for hvordan jeg som leder kan fremme en god organisasjonskultur og et godt klima for utviklingsarbeid

18 Hvordan vet vi om målet er nådd? -mestringskriterier- Jeg kan forklare hva som kjennetegner «god ledelse» Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som kan brukes for fremme medledelse og medskaping Jeg vet hvordan jeg som leder kan fremme en god organisasjonskultur og et godt klima for utviklingsarbeid

19 Hvor er vi? -utgangspunktet- Jeg kan forklare hvordan jeg som leder kan fremme en god organisasjonskultur og et godt klima for utviklingsarbeid i organisasjonen nei litt ja

20 Tematisk sidenotat Eks: Slik kan jeg fremme en god organisasjonskultur Lytt deg inn på gode ideer

21 Hva vil det si å utvikle seg som leder? Hvordan vet du hvor du er?

22 Ledelse Ledelse er det som skjer mellom leder og medarbeider Ledelse er å påvirke medarbeiderne og fremme en optimal organisasjon for å nå mål Ledelse er å påvirke omgivelsene

23 Er det sånn det er?

24 Motivasjon hva er det? Noe som får oss i gang, holder oss gående og får oss til å fullføre oppgaver (Schunk, Pintrich, Meece, 2010)

25 De 10 faktorene 10. Nytteorientert motivasjon 7. Kompetanseutvikling 5. Mestringsorientert ledelse Slik kan jeg som leder bruke 10-FAKTORENE.

26 Mestringsklima Mestringsklima Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Prestasjonsklima Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse Svekker individuell og samlet ytelse Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR

27 Mestringsorientert ledelse Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster ikke bare en opplisting av handlinger (jfr. Indikatorer). Mestringsorienterte ledere gir: 1.Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2.Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3.Individuell oppmerksomhet Kilde: Linda Lai, fagansvarlig for 10-FAKTOR

28 IGP(I) med rekkeframlegg og roller (lærende møter) I = individuell refleksjon, i forkant av et møte, eller i møtet G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra. Rekkeframlegg; en og en legger fram ett og ett innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum. P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene. (I = individuell refleksjon, i etterkant av plenum kan bidra til å øke egen læring) Roller: Ordstyrer Viddevakt Sekretær

29 Case Du har akkurat startet som leder og ser veldig raskt at samarbeidsforholdene på arbeidsplassen ikke er de beste. De ulike faggruppene fungerer godt hver for seg, og har god faglig standing. Du registrerer imidlertid at informasjonsflyten mellom de ulike gruppene ikke er god, og enkelte ganger kan det nesten virke som at informasjon mellom dem blir holdt bevisst tilbake. Sykefraværet er høyere enn det burde være, og du får tilbakemeldinger fra omgivelsene om at tjenestetilbudet oppleves som lite samordna. Drøft: Hva slags faktorer er særlig aktuelle her? Hva vil du som leder gjøre nå og hvorfor? Knytt det til det du vet om de 10-FAKTORENE

30 Du har akkurat startet som leder og ser veldig raskt at samarbeidsforholdene på arbeidsplassen ikke er de beste. De ulike faggruppene fungerer godt hver for seg, og har god faglig standing. Du registrerer imidlertid at informasjonsflyten mellom de ulike gruppene ikke er god, og enkelte ganger kan det nesten virke som at informasjon mellom dem blir holdt bevisst tilbake. Sykefraværet er høyere enn det burde være, og du får tilbakemeldinger fra omgivelsene om at tjenestetilbudet oppleves som lite samordna. Drøft: Hva slags faktorer er særlig aktuelle her? Hva vil du som leder gjøre nå og hvorfor? Knytt det til det du vet om faktorene. Individuelt: Reflekter og noter 3 min Gruppa: Fordel roller (ordstyrer, viddevakt, sekretær). Del med hverandre på gruppa. Bli enige om hva som vil være gode grep for leder. 15 min Plenum: Vi deler gode ledergrep i plenum.

31 Etter lunsj: Set deg ein annan stad enn før lunsj LUNSJ

32 Korleis skape god organisasjonskultur og godt klima for utviklingsarbeid?

33 Lederen som kulturell arkitekt og rollemodell

34 «Det er mye god helse i å hilse» Sigrid Hviding

35 Overblikk + selvevaluering Test: Ta deg en tur i helikopteret. Hvordan henger organisasjonen sammen? Test: Se deg selv utenfra av og til ville du like å møte deg selv?

36 Hva slags kultur vil vil ha? Prestasjonsorientert? Mestringsorientert? Hvilken kultur fremmer du?

37 Fight or flight? «The fundamental organizing principle of the brain»: Minimize danger maximize reward (Evian Gordon): Når hjernen opplever «fare»: fight or flight slår inn tar opp oksygen og glukose fra blodet Reduserer kapasiteten til arbeidsminnet Svekker analytisk tenkning, kreativitet, problemløsning I en organisasjon: når leder trigger ansattes opplevelse av «fare», fungerer hjernen til de ansatte mindre effektivt når leder får ansatte til å føle seg bra, kommuniserer tydelige forventninger, oppleves rettferdig og er støttende, utløser det opplevelse av «belønning». - de håndterer f.eks stress bedre «Managing with the brain in mind», D.Rock

38 Å lede med hjernen Hjernen er et sosialt organ. Hjernens fysiologiske og nevrologiske reaksjoner er direkte knyttet til sosial interaksjon hjernen opplever arbeidsplassen som et sosialt system Konsekvenser: Avvisning, utestenging, kritikk utløser en nevrologisk impuls i hjernen på samme stedet der man kjenner fysisk smerte, og det oppleves like sterkt som fysisk smerte Typisk respons fra arbeidstakere: håndterer «smerten», men blir mindre engasjerte og motiverte for jobben. Hva kan vi lære av dette? SCARF kan forebygge opplevelse av fare og øke belønningsopplevelsen «ta på skjerfet» «Managing with the brain in mind», D.Rock

39 SCARF-model (Dr. David Rock) Hva kan dette bety for meg som leder i praksis?

40 Hva slags tankesett har du som oftest? -og hvordan påvirker ditt tankesett organisasjonens læring?

41 Growth Mindset -hva handler det om- Hvordan du tenker om eget lærings-potensiale, påvirker din motivasjon og læring Forventning om at egne evner (som intelligens) kan påvirkes og utvikles, øker din læring Forståelse for at å gjøre feil er en del av det å lære, øker din utholdenhet og læring Forståelse for at «innsats» er: å prøve og klare en oppgave, være utholdende å prøve løse oppgaven på nye måter å reflektere over hvorfor du får det til eller ikke får det til, og hva du må gjøre for å klare oppgaven dvs. metakognitiv kompetanse

42 Jakten på fixed-mindset-triggers De mest vanlige fixed mindset triggers Når jeg må ut av komfortsonen Når jeg strever med noe Når jeg får negativ tilbakemelding/eller gjør feil Hvilke av disse triggerne har du mest utfordringer med? Del med en du ikke har snakket med så langt i dag

43 Hvordan fremme et Growth Mindset? - ved kultur- Bygg en kultur der relasjonell tillit er «limet» Bygg en kultur der feil blir sett på som kilde til læring Det betyr ikke at alle feil er bra vi må velge å lære av dem hvis de skal være nyttige

44 Hvordan fremme et Growth Mindset? - ved atferd- Jeg har en holdning og atferd som viser at jeg har tiltro til egen og andres, læring, utvikling og endring ved å: Omtale andre i positiv språkdrakt Ved å delegere og gi ansvar Ha tillit til at andre (og en selv) kan mestre Ha fokus på vekst og utvikling, fremfor resultater alene Ved å være en god rollemodell

45 Hvordan fremme et Growth Mindset? -ved tilbakemelding- Innsats og utholdenhet Valg og strategier Valg av utfordrende oppgaver Prøve nye innfallsvinkler Velge å lære av feil Bruk av tilbakemelding Det man har kontroll over og kan påvirke selv! «process praise» OBS: skap en kultur der man ber om tilbakemelding

46 Fixed eller Growth?

47 Tilbakemelding Dyktig svømmer Fantastisk musiker Du er så smart For et geni du er Bra svømt Fantastisk spilt Smart tenkt Genial løsning

48 Hvem gjelder Growth Mindset for? Elever? Ansatte? Ledere? Foresatte?

49 10 minutter PAUSE

50 The Journey to a Growth Mindset Growth Mindset ingen quick-fix, men påvirker læring Finn dine «Fixed Mindset» triggers Verdsett progresjon ikke perfeksjon Mer av det samme hjelper ikke når mer av det samme ikke virker.. Se på feil og utfordringer som læringsmuligheter Modeller hvordan Bygg mestringsorientert kultur Bidra til et mestringsklima det er kult å være lærende og å hjelpe andre å bli det

51

52 «Ordene vi bruker på jobb, har større effekt på motivasjon og ytelse enn mange tror» Linda Lai mandag 2. februar 2015 DN GØY GLAD SPENNENDE! VI OSS SAMMEN! TAKK! AKTIV ENERGI STERK! De viktigste elementene i motiverende lederspråk er å: Gi retning og vise tillit Gi mening og skape en opplevelse av tilhørighet Vise empati

53 La-det-skure ledelse er helsefarlig «Å bli utsatt for passiv eller unnvikende «la det skure»- ledelse, har sterkest negativ effekt på arbeidstagere over tid med hensyn til tilfredshet og usikkerhet på jobben.» s Denne formen for ledelse har over 21 prosent av de spurte opplevd «ganske ofte» eller «svært ofte/nesten alltid» i løpet av de siste seks månedene. Merethe Schanke Aasland, «Destructive Leadership: Conseptualisation, measurement, prevalence and outcomes» ved Universitetet i Bergen, 2012 Hvorfor?

54 Jobber du et sted der kollegene klager kontinuerlig, kan det svekke hjernen din. Hjerneceller dør på grunn av økt kortisolproduksjon 30 minutter eller mer negativitet, gjør at nevroner i hjernedelen hippocampus, skrelles bort. Hippocampus er hjernedelen du bruker til problemløsning Mennesker som klager, vil ofte ikke ha noen løsning. De vil bare ha deg med i klagekoret Syterne skylder på andre. Det er ikke de selv som er problemet, men «de andre» Trevor Blake: «Three Simple Steps: A Map to Success in Business and Life» Professor Robert Sapolsky ved Stanford University BT 1/10-12

55 Tenk påvirkning og effekt av tiltak: Hvilken påvirkning ønsker vi å ha? Hvordan skal vi få det til? Hvordan skal vi vite om vi når målet?

56 Hvordan skal vi komme oss dit? -en god organisasjonskultur- Felles mentale modeller for hvordan fremme en god organisasjonskultur

57 Gjennomgående arbeidsmetode IGP(I) med rekkeframlegg og roller (lærende møter) I = individuell refleksjon, i forkant av et møte, eller i møtet G = gruppe. Grupper på 4-7 er bra. Rekkeframlegg; en og en legger fram ett og ett innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum. P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene. (I = individuell refleksjon, i etterkant av plenum kan bidra til å øke egen læring) Roller: Ordstyrer Viddevakt Sekretær

58 Slik kan vi fremme en god organisasjonskultur Individuelt 3 min Gruppe ca. 15 min Plenum ca. 5 min del på mentimeter:

59 Hvilke vil du ta i bruk? Hvorfor? Del med en person du ikke har snakket med så langt i dag Hvilke metoder har vi brukt til nå? IGP Individ Gruppe Plenum 10-FAKTOR Mentimeter SCARF modellen Speed-dating Growth og Fixed mindset Diamanten Bytte grupper Måle progresjon ved peiking Rollefordeling i gruppene Fight or flight Nevro-plastisitet Film Snakke med sideperson Sidenotat Tør å vente med tilbakemelding oppsummering i plenum Smile og si hei

60 10 minutter PAUSE

61 Lokale styringsdokument lokale arbeidsgjevarpolitiske retningsliner Kva lokale rammer finst for ditt leiarskap og kva for forventningar er stilt?

62 Styring og ledelse

63 Styring og ledelse Ledelse er påvirkning av mennesker gjennom samhandling slik at dere sammen når mål. Er du nær kan du både lede og styre. Er det avstand må du styre i større grad.

64 Tre hovedformer for styring Målstyring overordnete mål (meningsskapende) målbare mål (gir også grunnlag for kontroll) Regel- og rammestyring Verdistyring Styring kan defineres som visjon, planer, mål, verdier, tiltak, ressurser og rammer, handlingsbetingelser (delegering, rollebeskrivelser, regelverk mm) som ledelsen fastsetter for å sikre at organisasjonen når mål innenfor definerte rammer. Styring er påvirkning som er ment å virke uavhengig av leders fysiske tilstedeværelse. Gode prosesser styrker alltid effekten av styring

65 Styringsforenkling (styringen må være enkel for å virke godt ift medarbeidere) Medarbeiderne forholder seg for eks til årsplan og stillingsbeskrivelse Delegasjonsreglement Politiske vedtak enkeltsaker Barnehageloven Rammeplanen

66 Research Før første samling skal du gjere litt research om dine rammer for å utøve leiarskap. Kva har du av rammer og hjelpemiddel som du kan støtte deg på som leiar. Kva type styringsinstrument og hjelpemiddel som er i bruk vil variere mykje frå kommune til kommune. Det er ikkje noko fasit på kva verktøy som er best å bruke. Lista nedanfor er berre meint som moglege element som du kan sjå etter. Undersøk t.d. om kommunen har Leiarprinsipp, leiarplakat, arbeidsgjevarpolitikk / organisasjonspolitikk arbeidsgjevarstrategi eller liknande Delegeringsreglement der dine fullmakter som leiar er omtala Stillingsomtale for din stilling der fullmakter, ansvar og oppgåver går fram Leiaravtale for di stilling der mål, fullmakter, ansvar og oppgåver går fram Eiga personalhandbok (som oftast er denne elektronisk) der viktig reglement og policy er samla. Om kommunen ikkje har samla alt på ein stad, finn fram til dei viktigaste reglementa som gjeld dine tilsette og samhandling med verneombod og tillitsvalde Dokument som viser tillitsvaldordninga i kommunen HMS-system på kommunenivå og arbeidsplassnivå IA-avtale og kva for rettar og plikter, og ressursar (inkl ulike ordningar frå NAV) som følgjer av dette Avtale med BHT og kva dei kan bistå med Abonnement på KF-Infoserie. Dette er eit elektronisk oppslagsverk der du finn alle lover og retningsliner og rettleiingar innan personalarbeid og ulike tenesteområder Verktøy for medarbeidarutvikling i din kommune (høve til kompetanseutvikling, utviklingssamtalar mm) Mål som gjeld for di teneste og planar som gjelde for din sektor Styringsverktøy som du skal bruke på di eining, t.d. avdelingsbudsjett, mal for verksemdsplanlegging mm Krav til rapportering på økonomi, medarbeidarar, tenestekvalitet Planverk som viser retning for korleis di teneste bør utvikle seg Ulike verktøy for tenesteutvikling i din kommune Mal for prosjektarbeid System for sikring av kvalitet (kvalitetssystem med avvikssystem) Finn gjerne også ut litt om kva for rettleiing og oppfølging du kan få i din kommune Frå HR / personalavdeling Frå leiarkollegaer i leiarnettverk Frå mentor / fadder / rettleiar som er utpeika for å vere tilgjengeleg for deg Tillegg for kommunane som skal slå seg i saman: Intensjonsavtale Prosjektplan Omstillingsavtale

67 Research Før første samling skal du gjere litt research om dine rammer for å utøve leiarskap. Kva har du av rammer og hjelpemiddel som du kan støtte deg på som leiar. Kva type styringsinstrument og hjelpemiddel som er i bruk vil variere mykje frå kommune til kommune. Det er ikkje noko fasit på kva verktøy som er best å bruke. Lista nedanfor er berre meint som moglege element som du kan sjå etter. Undersøk t.d. om kommunen har Leiarprinsipp, leiarplakat, arbeidsgjevarpolitikk / organisasjonspolitikk arbeidsgjevarstrategi eller liknande Delegeringsreglement der dine fullmakter som leiar er omtala Stillingsomtale for din stilling der fullmakter, ansvar og oppgåver går fram Leiaravtale for di stilling der mål, fullmakter, ansvar og oppgåver går fram Eiga personalhandbok (som oftast er denne elektronisk) der viktig reglement og policy er samla. Om kommunen ikkje har samla alt på ein stad, finn fram til dei viktigaste reglementa som gjeld dine tilsette og samhandling med verneombod og tillitsvalde Dokument som viser tillitsvaldordninga i kommunen HMS-system på kommunenivå og arbeidsplassnivå IA-avtale og kva for rettar og plikter, og ressursar (inkl ulike ordningar frå NAV) som følgjer av dette Avtale med BHT og kva dei kan bistå med Abonnement på KF-Infoserie. Dette er eit elektronisk oppslagsverk der du finn alle lover og retningsliner og rettleiingar innan personalarbeid og ulike tenesteområder Verktøy for medarbeidarutvikling i din kommune (høve til kompetanseutvikling, utviklingssamtalar mm) Mål som gjeld for di teneste og planar som gjelde for din sektor Styringsverktøy som du skal bruke på di eining, t.d. avdelingsbudsjett, mal for verksemdsplanlegging mm Krav til rapportering på økonomi, medarbeidarar, tenestekvalitet Planverk som viser retning for korleis di teneste bør utvikle seg Ulike verktøy for tenesteutvikling i din kommune Mal for prosjektarbeid System for sikring av kvalitet (kvalitetssystem med avvikssystem) Finn gjerne også ut litt om kva for rettleiing og oppfølging du kan få i din kommune Frå HR / personalavdeling Frå leiarkollegaer i leiarnettverk Frå mentor / fadder / rettleiar som er utpeika for å vere tilgjengeleg for deg Tillegg for kommunane som skal slå seg i saman: Intensjonsavtale Prosjektplan Omstillingsavtale

68 Oppgåve gå saman tre og tre Ta utgangspunkt i researchen som de har gjennomført i eiga kommune for å finne rammene for eiga leiarskap. Drøft desse tre spørsmåla i gruppa: 1. Kva fann du som du ser vil vere til hjelp for deg? 2. Kva tenkjer du er dei viktigaste styringsverktøya? 3. Er det nokon av styringsverktøya som utfordrar deg? Kva vil de spele inn i plenum? Vel ut eit punkt som fekk særskild merksemd i gruppa.

69 Hvor skal vi? -læringsmål- Forståelse for hva som kjennetegner «god» ledelse Kompetanse i verktøy og metodikk som kan brukes for fremme myndiggjorde medarbeidere, medledelse og medskaping Forståelse for hvordan jeg som leder kan fremme en god organisasjonskultur og et godt klima for utviklingsarbeid

70 Hvordan vet vi om målet er nådd? -mestringskriterier- Jeg kan forklare hva som kjennetegner «god» ledelse Jeg kjenner til og kan bruke verktøy og metodikk som kan brukes for fremme myndiggjorde medarbeidere, medledelse og medskaping Jeg vet hvordan jeg som leder kan fremme en god organisasjonskultur og et godt klima for utviklingsarbeid

71 Hvor er vi? -utgangspunktet- Jeg kan forklare hvordan jeg som leder kan fremme en god organisasjonskultur og et godt klima for utviklingsarbeid i organisasjonen nei litt ja

72 God morgon

73 Godt samarbeid med tillitsvalde og verneombod, og arbeidsgjevar sin styringsrett og styringsplikt. Kva for rettar og plikter skal leiar forvalte i høve til regelverk, og korleis kan ein få til gode utviklingsprosessar saman med tillitsvalde og verneombod.

74 KS-Ks ledelsesmodell

75 «En leder har mye makt og må være villig til bruke styringsretten» «En leder har bare den makten som medarbeiderne gir henne/ham»

76 «En leder har mye makt og må være villig til bruke styringsretten» Kva for påstand er du mest samd med? «En leder har bare den makten som medarbeiderne gir henne/ham»

77 Posisjonsmakt: Myndighet til å ta beslutninger «En leder har mye makt og må være villig til bruke styringsretten» Styringsretten er retten til å lede medarbeidere, organisere, prioritere, fordele og kontrollere arbeidet, og til å ansette og si opp arbeidstakere «En leder har bare den makten som medarbeiderne gir henne/ham» Autoritet medarbeiderne mener det er riktig å følge: Leder har innsikt, verdier, dømmekraft, gode faglige eller administrative begrunnelser; viser samhandling med medarbeidere, brukere og samarbeidspartnere som oppleves legitim.

78 Arbeidsmiljøloven og verneombudenes rolle

79 Arbeidsmiljølovens formål Arbeidsgiver har ansvaret verneombudet og de ansatte skal medvirke verneombudet følger med og kan kontaktes av ansatte og arbeidsgiver

80 Verneombudets oppgaver AML kap 6 Se til at arbeidstakerne får den nødvendige instruksjon, øvelse og opplæring. Se til at arbeidet er tilrettelagt slik at arbeidstakerne kan utføre arbeidet på helse- og sikkerhetsmessig forsvarlig måte. Blir et verneombud kjent med forhold som kan medføre ulykkes- og helsefare, skal verneombudet straks varsle arbeidstakerne på stedet, og arbeidsgiver. Arbeidsgiveren skal gi verneombudet svar på henvendelsen. Er det ikke innen rimelig tid tatt hensyn til meldingen, skal verneombudet underrette Arbeidstilsynet eller arbeidsmiljøutvalget. Verneombudet skal tas med på råd under planlegging og gjennomføring av tiltak som har betydning for arbeidsmiljøet. Verneombudet har rett til å stanse farlig arbeid.

81 Kva treng du og ditt verneombod å gjere saman i di verksemd?

82 Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen

83 Avtalestrukturen Ta kontakt med personalavdelinga / HR-avdelinga om du har spørsmål. Dei kan kontakte KS Medlemsservice eller bruke KF Infoserie Sentrale generelle særavtaler (SGS) Hovedavtalen (HA) Hovedtariffavtalen (HTA) Sentrale forbundsvise særavtaler (SFS) Lokale særavtaler

84 Utvikling gjennom samarbeid

85 To grunnleggende prinsipper Kommunene og fylkeskommunene styres av folkevalgte Innenfor rammen av det lokalpolitiske demokratiet Ansatte har medbestemmelse og medinnflytelse over sin arbeidssituasjon

86 Formålet i Hovedavtalen Korleis bør du samhandle med tillitsvalde? De sentrale parter har inngått Hovedavtalen for å skape et best mulig samarbeidsgrunnlag mellom partene på alle nivåer. Hovedavtalen skal være et virkemiddel for å sikre og legge til rette for gode prosesser mellom partene og for en positiv utvikling av kvalitativt gode tjenester i kommuner, fylkeskommuner og bedrifter med tilknytning til kommunesektoren. Samarbeidet må baseres på tillit og gjensidig forståelse for partenes ulike roller. Det er avgjørende for et godt resultat at de ansatte og deres organisasjoner involveres så tidlig som mulig når omstillinger og reformer skal gjennomføres. Tjenester av god kvalitet og tilpasset brukernes behov forutsetter gode prosesser og medvirkning. Hovedavtalen skal gjennom ordningen med tillitsvalgte gi arbeidstakerne reell innflytelse på hvordan arbeidsplassen skal organiseres, og hvordan arbeidsmetodene skal utvikles, slik at dette bidrar til en fleksibel og brukervennlig tjenesteyting. Medvirkning og medinnflytelse gjennom informasjon og drøftinger skal kunne gjennomføres uansett hvor eller på hvilket nivå beslutningen tas.

87 Samhandlingsformer Uformell kontakt Informasjon Drøftinger Forhandlinger NB: Bare på kommunenivå

88 .kommune Til stede: xxx kommune: PROTOKOLL År 20xx, den xx.xx ble det holdt forhandlingsmøte i (lokalets navn) mellom xx kommune og (organisasjon). Saken (tvisten) gjaldt Forhandlingene ble ført med hjemmel i. (organisasjon): 1) Etter felles- og særmøter ble partene enige om. 2) Partene kom ikke til enighet. xxx kommune anførte: (organisasjon) anførte:.. xxx kommune (organisasjon) NB: Bare på kommunenivå

89 R E F E R A T fra møte i (sted) mellom xx kommune og (organisasjon) Til stede: Tema for møtet var Synspunkter som kom fram: Dato: referent Riktigheten av referatet bekreftes:

90 1-4 Omstilling og utvikling Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten.

91 1-4-1 Omorganisering Arbeidsgiver skal så tidlig som mulig informere, drøfte og ta de tillitsvalgte med på råd når det gjelder: omorganisering/omlegging av driften rasjonalisering/driftsinnskrenkning som kan få sysselsettingsmessige konsekvenser informasjonsprosedyrer, sammensetningen av ad hocgrupper, bestemmelser om tidsplan, prosedyrer ved nedbemanning/oppsigelse, prosedyrer ved utlysing/kunngjøring av nye stillinger og mulige alternative løsningsmodeller ved avgang (som f.eks. bruk av AFP, utdanningspermisjon/stipend, etterlønnsordning)

92 1-4-3 Kommunal samhandling / interkommunalt samarbeid Dersom oppgaver vurderes utført gjennom kommunal samhandling og/eller interkommunalt samarbeid, skal de berørte parter tidligst mulig oppta drøftinger om tillitsvalgtordningen og hvordan de ansattes medbestemmelse skal ivaretas, jf HA del B 3-3 a) og b).

93 Hva er tidligst mulig? 1. før ide? 2. før drøfting i ledergruppe? 3. før mål og tiltak? 4. før gjennomføring?

94 Hva er tidligst mulig? Før vedtak Reell innflytelse Få informasjon om saken og mulighet til å drøfte Tid til å behandle og gi uttale Arbeidsgiver vurderer uttalen som en del av saksutredningen før saken ferdigstilles

95 Tillitsvalgtes rolle Kva for dilemma kan den tillitsvalde møte? Et bindeledd mellom arbeidsgiver og ansatte Skape og opprettholde et godt samarbeid Ansattes representant i utvalg ol. Påvirke beslutninger før arbeidsgiver treffer avgjørelser Rådgiver for arbeidsgiver Medvirkningsrett og plikt i egenskap av å være «part»

96 Lederens rolle Kva for dilemma kan leiaren møte? God kvalitet på kommunale tjenester Ta beslutninger knyttet til bruk av ressurser Mål og resultater Organiserer arbeidet Gode ordninger for dialog, drøftinger mv. Medarbeidernes trivsel og utvikling Medarbeidernes mestring og motivasjon Styring Inkludering og mangfold

97 Møter energilekkasje eller synergieffekt?

98 Hvordan skal vi komme oss dit? -systemisk forståelse- P Å V I R K N I N G Visjon Mentale modeller Systemer og strukturer Atferdsmønstre/praksis Hendelser Hvem? Hvorfor? Hvordan? Hva? Fritt etter Organizing for Learning, Daniel Kim, 2001 og Challenging Learning

99

100 Hvor skal vi? -læringsmål- Felles forståelse for hvordan et effektivt møte kan være Felles forståelse for hva som fremmer og hva som hemmer synergieffekter i et møte

101 Felles refleksjon -felles mentale modeller- Hva kjennetegner et godt og effektivt møte? Del med sideperson

102

103 Klassiske utfordringer Intensjon med og fokus i møtet (hva snakker vi om, hva er målet, hva blir vi enige om og hva er veien videre?) Rammefaktorer og forventninger (hva er ok og ikke ok å gjøre i et ledermøte?) Gruppetekning (man tenker for likt) Tilbakemeldinger (redd for å si fra konstruktiv «feil» blir vedvarende) Innovasjon (redd for å prøve nytt i praksis man unngår verdifull læring) Effektive ledergrupper, Bang og Midelfart 2012

104 Klassiske energilekkasjer For mange avsporinger fra saken som skal diskuteres (viddevakt kan hjelpe her) Uklar hensikt med sakene (intensjon) For mye irrelevant informasjon som blir presentert i møtet At medlemmene jobber for egne interesser mer enn teamets og ikke klarer ha et helhetlig perspektiv i diskusjonene Mangel på konklusjoner i sakene som diskuteres (next step) Effektive ledergrupper, Bang og Midelfart 2012

105 Energisparing At man vet hva man skal snakke om, hvem som har ansvar, at man er forberedt, vet målet og er fokusert på tema! Når man ikke vet, kan det skape frustrasjon (energilekkasje) Klar bestilling til møtet: Hva skal oppnås (intensjon) Hvordan skal man arbeide for å komme til målet Hvorfor tar man det opp i lederteamet Hva skal man ikke snakke om! Gruppepsykologisk trygghet Positivt mestringsklima Man våger si det man mener, uten å være redd for å bli oppfattet som «dum», eller baksnakket e.l. Høy grad av gruppepsykologisk trygghet gjøre at medlemmene bedre klarer skille sak og person Effektive ledergrupper, Bang og Midelfart 2012

106 Effektivt og lærende møte Struktur: Agenda på forhånd Referat på omgang Møteledelse evt. på omgang Rekkefremlegg på viktige saker Oppsummering i slutten av møtet Hva er vi enige om? Hvem gjør hva når? Kultur: Klargjøre intensjon Prosess? Lande en sak? Klargjøre type sak Informasjon Drøfting Fokusert lytting Intensjonskanalen på Fritt etter Knut Roald og Bang og Midelfart

107 Trening I = individuell refleksjon 3 minutter G = gruppe, rekkeframlegg og prioritering til hva som skal deles 15 minutter P = plenum, deling på padlet 5 minutter I = individuell refleksjon, les innlegg på padlet, tenk gjennom hvordan du kan bruke det som kommer frem i ditt lederskap 3 mi utter I gruppearbeidet: Observer deg selv. Hvordan påvirker du at det blir et godt og effektiv møte? Roller: Ordstyrer: mest fargerike klær Viddevakt: minst fargerike klær Sekretær: den med kortest navn av de som er igjen

108 Hva kjennetegner møtedeltaker og møteleder som bidrar til et godt og effektivt møte? Møtedeltaker Møteleder

109 Refleksjon og læring 1 minutt delingsrefleksjon hver rundt bordet: -den som er yngst er tidtaker Møteleder: Hva gjorde jeg som møteleder som var bra? Hva ville jeg gjort annerledes/mer/mindre av i et tilsvarende møte? Møtedeltaker: Hva gjorde jeg som møtedeltaker som var bra? Hva ville jeg gjort annerledes/mer/mindre av i et tilsvarende møte?

110 Hvor skal vi? -læringsmål- Felles forståelse for hvordan et effektivt møte kan være Felles forståelse for hva som fremmer og hva som hemmer synergieffekter i et møte

111 Mål og forventninger Sett deg et mål for disse to dagene Hvorfor er det målet viktig for deg? Hvilken forventning har du til disse to dagene? Hva skal til for at forventningene blir innfridd? Del med sideperson.

112 HAVE A GO!