Internett som innovativ salgskanal: Utfordringer og løsninger belyst av ledere i Oslo, London og San Francisco

Transkript

1 Internett som innovativ salgskanal: Utfordringer og løsninger belyst av ledere i Oslo, London og San Francisco Peder Inge Furseth Forskningsrapport 3/2006 Handelshøyskolen BI Institutt for innovasjon og økonomisk organisering 1

2 Peder Inge Furseth: Internett som innovativ salgskanal: Utfordringer og løsninger belyst av ledere i Oslo, London og San Francisco Peder Inge Furseth, peder.i.furseth@bi.no Forskningsrapport 3/2006 ISSN: Handelshøyskolen BI 0442 Oslo Telefon: Trykk: Nordberg hurtigtrykk Rapporten kan lastes ned gratis fra våre hjemmesider under Forskningen ved BI/Forskningspublikasjoner/Forskningsrapporter. 2

3 Forord En stor andel av dagens kunder venter at bedrifter med tradisjonelle distribusjonskanaler som forretning, katalog eller telefon etablerer en Internettkanal. Denne nye kanalen gjør det mulig å skape bedre synergi mellom alle bedriftens kanaler. Å integrere disse distribusjonskanalene har imidlertid vist seg å være langt mer krevende enn mange bedrifter forestilte seg. Således ble det startet noen forskningsprosjekter med fokus på å etablere en salgskanal på nettet og integrere denne med den eller de eksisterende fysiske salgskanalene. Her presenteres noen av resultatene. Å gå fra å være en bedrift som opererer i én kanal, til å bli en bedrift som opererer i flere kanaler, for deretter å integrere kanalene og bli en multikanalbedrift, er i denne rapporten fremstilt som en prosess i 5 faser. Det meste av denne rapporten fokuserer på de første to fasene, som illustrerer hvordan en bedrift kan etablere en Internett-kanal, men den går også noe inn på de siste tre fasene. Rapporten presenterer materiale fra I en kommende rapport, som trolig utgis sommeren 2007, vil vi presentere et nytt og relativt omfattende empirisk materiale om de siste tre fasene til å bli en multikanalbedrift. Denne første rapporteringen fra Multikanalprosjektet skjer om lag midtveis i prosjektperioden. Prosjektets fulle tittel er Multikanal: Utvikling av synergi, effektivitet og lønnsomhet for bedrifter som selger varer eller tjenester i flere kanaler. Dette er prosjekt nummer i Norges forskningsråd og går i perioden For å gi en samlet fremstilling, og for å få med et lengre perspektiv benyttes data fra et annet forskningsprosjekt, kalt Integrasjon av distribusjonskanaler og personifisering av kommunikasjon, og som gikk i tiden Begge prosjektene er finansiert av PULS-programmets i NFR, hvis fokus er å fremme forskning innen tjenesteyting, handel og logistikk. Multikanalprosjektet er et brukerstyrt forskningsprosjekt hvor 9 norske bedrifter deltar aktivt. Norli Gruppen ved Bent-Håkon Lauritzen har på en glimrende måte representert bedriftene i begge prosjektene. Noen av bedriftene har deltatt i begge prosjektene sammen med Norli Gruppen: Vinmonopolet, XXL Sport & Villmark, SAS Braathens, Color Line, Spaceworld, og DnB NOR (Gjensidige NOR). De bedriftene som var med i Integrasjonsprosjektet var dessuten Mester Grønn, VISA, Netaxept, Sparebanken Hedmark, Jotun og Posten Norge. I rapporten er bedriftene anonymiserte med unntak av ett sitat. Mats Flatland var vit.ass. på Integrasjonsprosjektet i store deler av prosjektperioden, mens Elisabeth 3

4 Samuelsen er vit.ass. i Multikanalprosjektet. Internasjonale samarbeidspartnere i begge prosjektene var Jonathan Reynolds ved Saïd School of Business, University of Oxford, og Phillip Gordon ved University of California at Berkeley. Alle takkes for konstruktive debatter og positiv innstilling til gjennomføring av prosjektene. Denne rapporten er ment for bedrifter som ikke deltok i forskningsprosjektet. Bedriftene som deltok i prosjektene har allerede fått resultatene og drøftet resultatene på prosjektets møter. En stor del av hensikten med rapporten er å formidle til bedrifter utenfor prosjektgruppen hva deltagerne har kommet frem til. Målgruppen for denne rapporten er personer som arbeider i bedrifter som har en viss tilstedeværelse på Internett, og som vil bruke dette som en salgskanal og integrere denne kanalen med de andre salgskanalene som bedriften har. De som anser seg som spesialister på det å etablere en salgskanal over Internett, eller som ser etter de mest oppdaterte tallene for forhold som kjøp over Internett eller for synergier mellom kanalene har lite å hente i denne rapporten. Empiriske forhold er ofte omtalt i rapporter fra konsulentselskaper, og disse er økonomisk sett som regel utenfor rekkevidden av et forskningsprosjekt. Vår rapport om Internett som innovativ salgskanal kan lastes ned gratis på BI s hjemmeside. Du kommer direkte til websiden for rapporten via linken: cttocategory=2006 Rapporten er skrevet bl.a. under to opphold på Det norske senteret ved University of California i Berkeley. Jeg vil rette en stor takk til professor Trond Petersen for tilrettelegging og støtte under oppholdene, og til NFR og BI for finansiering av dem. Rapporten har hatt nytte av feedback på presentasjoner av prosjektet i innog utland: IT-tinget i Sandefjord; Last Thursday i Oslo; eforum og elandet i Oslo; European Academy of Management i Oslo; Conference on e-business i København; International Conference on e-business i Hong Kong; og San Francisco-Silicon Valley Global Entrepreneurship Research Conference. Representantene for PULS-programmet i Norges forskningsråd, Øystein Strandli, Ulf Henriksen, Randi Basmadjian og Lise Våland Sund takkes for et godt samarbeid. De takkes også for prisen som Årets prosjektleder i PULS-programmet i april Det vil bli lagt ut oppdatert informasjon og funn fra Multikanalprosjektet på websiden 4

5 Sammendrag Rapporten belyser utfordringen med å etablere en salgskanal på Internett for bedrifter som allerede har en fysisk salgskanal. Dette er en stor og mer komplisert utfordring selv om det er mange forbrukere som benytter Internett. Internett har vokst raskt. I juni 2006 er det i følge TNS Gallups nettside 85% av alle nordmenn over 12 år som har tilgang til Internett. Det er 78% av nordmenn over 12 år som bruker Internett månedlig og 62% som bruker Internett daglig. I denne rapporten peker vi på tekniske så vel som kulturelle grunner til at det er komplisert å etablere og integrere Internett som en salgskanal, og vi rapporterer hvordan en rekke bedrifter har møtt utfordringen med å etablere en salgskanal på nettet. Mange næringslivsrepresentanter så vel som forskere ser på utfordringen ved å skape lønnsomme salg via en Internettkanal som i hovedsak en teknisk utfordring. Ved å studere 24 bedrifter i Norge, England og USA kommer vi imidlertid frem til at utfordringen er langt mer sammensatt. I motsetning til hva mange bøker og artikler på feltet hevder, indikerer våre undersøkelser at forhold som bedriftskultur og organisasjonsmessige aspekter spiller en mer avgjørende rolle for om satsing på Internett som salgskanal lykkes enn hva tekniske forhold gjør. Et annet viktig tema er å forstå brukerne av de produktene som selges gjennom Internettkanalen. Også her feilet mange bedrifter; de forutsatte et teknisk kjennskap og en tillit til Internett som medium som de fleste forbrukere ikke hadde. Vi rapporterer fire hovedfunn. - Det presenteres åtte suksessfaktorer for å etablere Internett som salgskanal. - Gangen fra visjon til strategi konkretiseres steg for steg. - Vi har kommet frem til en modell for multikanal handel. - Kulturelle faktorer synes å være den største utfordringen for bedriftene når de skal etablere Internett som salgskanal. Stikkord: Integrasjon av distribusjonskanaler Internett som salgskanal Kulturelle utfordringer Nydalen, 20. desember 2006 Peder Inge Furseth 5

6 Innhold Forord... 3 Sammendrag... 5 Innhold Innledning Distribusjonskanaler i endring Kategorier av distribusjonskanaler Perspektiver på distribusjonskanalenes funksjoner Fremvoksende flerkanalstrategi Steg i en flerkanalprosess Fordeler og ulemper ved en flerkanalstrategi Hvordan Internett påvirker konkurransearenaen Hva slags type innovasjon Internett representerer Trekk ved e-handel i Norge, Europa og USA Tall fra USA, Europa, og Norge Trender innen e-handel og konsekvenser for norske bedrifter Metode for å samle data Metoden i dette studiet Tre kjennetegn for integrasjon av kanaler Aktuelle spørsmål å stille bedriftene Intervjuskjemaet Intervjuer av næringslivsrepresentanter i Oslo, London, og San Francisco Strategi Kunder Kanaler Organisasjon Teknologi Målinger

7 6 Åtte innovative muligheter Muligheter knyttet til strategisk posisjonering Muligheter knyttet til operasjonell effektivitet Nøkkeltall for de norske bedriftene Unike besøk og ordrer på nettsiden Nettomsetning og konverteringsgrad Data om nettaktiviteten hos bedriftenes kunder Aktivitet på nettet Kundetilfredshet Fremtidig bruk av nettsidene Oppdatering av data om bedriftenes kunder Innledning En oppdatering av ledernes forståelse av multikanalkunder Tilfredshet og lojalitet hos multikanal-kunder Diskusjon og konklusjon Åtte innovative muligheter Mål, utfordringer og mulige tiltak En modell for multikanal handel Betydningen av kulturelle forhold Anvendt litteratur

8 1 Innledning Integrasjon av egne distribusjonskanaler er en viktig men utfordrende oppgave de fleste bedrifter har i dag. En distribusjonskanal gjør et produkt eller en tjeneste tilgjengelig for sluttbrukere. Dette gjelder fysiske kanaler som forretning, telefon, katalog, og digitale kanaler som Internett eller mobiltelefon. Å integrere kanalene vil si at handelskjeder fremstår som én bedrift overfor kundene selv om kundene handler i ulike kanaler hos handelskjeden. Dette kan illustreres ved et utsagn fra Arild Bjørn-Larsen i Norli Gruppen AS, den største bokhandlerkjeden i Norge, om hvorfor bedriften integrerer de salgskanalene som de har: Det gjør vi rett og slett fordi vi tror kundene vil komme til å vandre mellom kanalene. Vi tror ikke at det er et subsett av kundene som bare vil være nettkunder, eller at det er et subsett som kun vil handle fra oss via katalog. Vi ser heller for oss en situasjon der hvor du som kunde den ene dagen er innom en butikk, den neste dagen så ringer du og bestiller en bok, og den tredje dagen så er du på nettet. Og da tror vi at det er veldig ulogisk at du opplever at det er tre forskjellige virksomheter. Dette utsagnet viser at kundeorientering i flere kanaler er sentralt for en bedrift. Det vil si at bedriften må tilby de varer og tjenester kundene vil ha og på den måten kundene vil ha det. Internett er en distribusjonskanal som mange bedrifter må etablere fordi kundene venter at forretningene har en slik distribusjonskanal. En av innsiktene fra prosjektet er at Internettkanalen slettes ikke bare er nok en kanal den er langt mer krevende å etablere enn de fleste trodde. Det fører også til at det ikke er alle bedrifter som bør bruke Internett som transaksjonskanal, selv om de gjerne kan utvikle den som informasjons- eller relasjonskanal. Disse temaene tas opp som en del av konklusjonen. Å integrere kanalene knytter seg til en av de største innovasjonene de siste årene: Internett. Det å utnytte Internett kommersielt har vært og er fortsatt komplisert. Det er nå drøyt 10 år siden bedrifter som yahoo.com og google.com ble grunnlagt. Disse bedriftene har hatt en stor vekst i omsetning, sysselsetting og overskudd. Mange bedrifter feilet imidlertid i den samme perioden. Hvordan ta i bruk en slik innovasjon til kommersielle formål har vært et sentralt tema i faglitteraturen i mange år. Spørsmålet er 8

9 ikke avklart, og diskusjonen om hva som er de beste forretningsmodellene fortsetter. Denne rapporten gir et bidrag til denne litteraturen ved å studere noen av de største norske handelsbedriftene og bankene, og ved å sammenligne med noen bedrifter i London og i San Francisco. I målinger om nordmenns Internettbruk var det en rekke positive nyheter i starten av dette ti-året. For eksempel viste en studie gjort av TNS Gallup at Norge lå på verdenstoppen når det gjaldt Internettbruk i 2001 og at den globale Internetthandelen hadde vokst med 50% på ett år (TNS Gallup ). Norge ledet an som det landet med høyest Internettbruk i hele verden da 63% i Norge hadde brukt Internett i løpet av en måned våren I fjerde kvartal i 2004 rapporterte eforum at 65% av den norske befolkningen hadde forsøkt å handle på nett (ehandelsbarometeret Q4 i 2004). I hovedsak var det PC-utstyr, bøker, musikk, og klær som ble solgte på nettet i Norge så vel som ellers i verden. Denne store interessen som forbrukerne viste for å handle på Internett førte til at store aktører i norsk handels-, reiselivs- og banknæring satte fart i arbeidet med å etablere en Internettkanal. Det fantes lite informasjon om hvordan en slik kanal skulle etableres, og derfor valgte en del av Norges største og fremste bedrifter å delta i dette forskningsprosjektet som én av flere måter å få slik informasjon og dele erfaringer på. Noen av trendene som vi ser i Norge så vel som i England og USA er at 2% til 5% av omsetningen i detaljhandelen skjer via nettet. Dette har økt fra ca 1% for fem år siden, og oppdaterte tall viser fortsatt økning. Nettet har imidlertid en større betydning for omsetningen. Om lag 20% av kundene sier at de sjekker priser og utvalg på Internett før de handler i butikk. Disse og flere andre trender vil bli presentert senere i rapporten. Det er ulike syn på hva Internett er; noen hevder det er en teknologi, andre at det er en forretningsmodell, og noen hevder at det er en kanal for distribusjon av varer, tjenester eller informasjon. Mange betrakter Internett som en radikal eller stor innovasjon. Her oppstod en helt ny kanal for informasjon og salg. Det er en komplisert innovasjon fordi det berører andre oppgaver og aktører i en bedrift enn bare Internettavdelingen alene. Den er komplisert å ta i bruk på en måte både som forbrukerne aksepterer og som er lønnsom for bedriftene. Kunnskap om hvorfor og hvordan bedriften kan ta i bruk Internett som innovasjon, enten man har det ene eller det andre synet, har likevel vært lite avklart i debatten. Det store børskrakket i mars 2000 bekreftet at mange bedrifter som forsøkte å benytte Internett som en innovasjon feilet drastisk. 9

10 I denne rapporten ser vi primært på Internett som en salgskanal. Det finnes andre slike kanaler, som forretninger, telefonsalg, katalog osv. Internett som salgskanal gir mange muligheter, men reiser også nye utfordringer. I denne rapporten skal vi ta for oss en del sentrale muligheter og utfordringer. I figuren ser vi at betydningen for Internett er langt større enn som handelskanal alene. Opp til 25% av omsetningen i forretninger er nettpåvirket, noe som er fremstilt i figur 1.1. Dette vil si at forbrukerne undersøker priser og utvalg på nettet, og handler deretter enten på nettet eller går i forretninger og kjøper varene der. Figur 1.1 Nettets påvikning går langt videre enn å selge på nettet Online omsetning Offline omsetning Nettpåvirket omsetning Beslutningen om å bruke Internett som salgskanal er en viktig og vanskelig beslutning for de fleste bedrifter. Som vi skal komme inn på så kan en bedrift ved å ta i bruk Internett som en distribusjonskanal øke omsetningen, spre risikoen for bedriftens aktiviteter, redusere distribusjonskostnader og gi bedre informasjon til kundene (Coelho & Easingwood 2003:27). På den annen siden kan det å ta i bruk en ny kanal ha negative konsekvenser, som å skape konflikter mellom ulike kanaler, ødelegge styrken på bedriftens merkevare dersom den nye kanalen ikke er utført godt nok, og forbrukerne kan bli forvirret av å måtte forholde seg til en ny kanal fra en bedrift de allerede kjenner. Vi skal senere i rapporten se på hvordan norske og utenlandske bedriftsledere vurderer positive og negative sider ved å ta i bruk Internett som kanal. 10

11 Problemstillingen i rapporten er hvordan etablere en Internettkanal for salg av varer eller tjenester. Fremstillingen i denne rapporten bygger både på faglitteraturen som finnes og på egne data som er samlet inn i løpet av prosjektets periode. Vi konkluderer blant annet med at det er fem steg som er svært viktige, og som peker på sentrale forhold når det gjelder visjon, mål og handlinger for bedriftene for hvert av disse stegene. I kapittel 2, kalt Distribusjonskanaler i endring presenteres forskjellige teoretiske vinklinger som kaster lys over utfordringen med å etablere en Internettkanal for en tradisjonell bedrift. Kapitlet starter med litteraturen om markedsføringskanaler, det tradisjonelle mikroøkonomiske perspektivet og et organisasjonsteoretisk perspektiv. Deretter presenteres en modell om ulike steg i en prosess hvor tradisjonelle bedrifter går på nettet. Med utgangspunkt i dette drøftes fordeler og ulemper ved en flerkanalstrategi og hvordan Internett ventes å påvirke konkurransearenaen som bedriftene opererer i. Vi drøfter også hva slags innovasjon Internett representerer. I og med at forbrukerne er på Internett i stor grad, men handler der i liten grad, kan det være andre faktorer enn de rent økonomiske som påvirker deres handleatferd. Kundene er jo ikke bare økonomiske aktører, de er også sosiale aktører. Vi studerer derfor den tillit forbrukerne har overfor ny teknologi, og vi studerer også kulturelle forhold blant de ansatte: Hvordan ser de ansatte på at ny teknologi anvendes i bedriften til å utarbeide en salgskanal som kommer i tillegg til den salgskanalen (forretningen) som de selv arbeider i? Kapitlet avrundes med noen innsikter om bedriftskultur. I kapittel 3 presenteres noen trekk ved e-handel i Norge, Europa forøvrig, og USA. Dette er forhold om hvor mange prosent av et lands befolkning som har tilgang til Internett, hvor mange som bruker Internett månedlig eller ukentlig, og hva de bruker Internett til. Denne beskrivelsen gir utgangspunktet for en utforming av hvilke trender som ser ut til å prege norske forbrukere. Dette har konsekvenser for norske bedrifter som ønsker å selge varer eller tjenester på nettet. I kapittel 4 presenterer vi hvordan vi skal gå frem for å samle inn data som belyser problemstillingen. Det benyttes både kvalitative og kvantitative data. Det er 13 norske bedrifter som deltok i prosjektet og som fungerte som et nettverk for utveksling av erfaringer og for innsamling av data fra ledere så vel som kunder. Bedriftene kommer fra varehandelen, reiselivsnæringen og banknæringen. Det ble også gjort intervjuer i utlandet for å sammenligne de norske ledernes tanker om strategier for å etablere seg på nettet med strategier hos bedrifter i byer vi dels kan sammenligne oss med London, England, og San Francisco, California. I kapittel 5 presenteres hva lederne i denne undersøkelsen sier er viktigst når det gjelder strategi, kunder, kanaler, organisasjon og teknologi. Informantene 11

12 i Norge er av den oppfatning at en kunde som handler i flere kanaler er mer lønnsom og lojal. I dette kapitlet identifiseres også det som lederne ser som hovedutfordringer ved å etablere Internett som en salgskanal. Det legges i dette kapitlet mest vekt på de norske ledernes svar og innsikter, men disse utfylles ved å trekke inn materiale fra lederne i London og San Francisco. Her kommer det frem at lederne i alle tre byene gjør en rekke strategiske vurderinger på lik måte, men det kommer også frem at amerikanske ledere er mer markedsorienterte enn de norske er. I kapittel 6 presenteres innsikter som er basert på et intervju av et gruppemøte med de norske lederne. Her kommer lederne frem til de faktorer som de mener er avgjørende for å lykkes på nettet. Dette er åtte faktorer, og i dette kapitlet presenteres disse suksessfaktorene og deres bakgrunn. Det viser seg at kulturelle forhold innad i bedriften er svært viktige. Bedriftene har organisert sine ansatte etter i hvilken salgskanal forbrukerne kjøper inn. Når en økende grad av kundene handler i flere kanaler kan det oppstå tvil om hvilken kanal og hvilke ansatte som eier kunden. Dette er en av utfordringene som bedriftene må løse. I kapittel 7 presenteres nøkkeltall for de norske bedriftene som er med i prosjektet. Dette er tidsrekker som viser blant annet hvor stor andelen av omsetningen på nettet er av bedriftens totale omsetning; hvor stort gjennomsnittlig salg er; og hvor stor andel av kundene som besøker en nettside og som handler en vare eller tjeneste på denne nettsiden. I kapittel 8 presenteres noen data fra kundene av de bedriftene som var med i det første prosjektet, som vi har kalt Integrasjons- prosjektet. Kundenes syn på utfordringene og mulighetene som Internett gir bedriftene får bred omtale, men det kommer også frem hvilke hindringer kundene ser for å handle på nettet, eller handle mer på nettet. I kapittel 9 diskuteres de første resultatene som har kommet inn fra Multikanalprosjektet. Det legges vekt på de fem stadiene i utviklingen av en netthandelsstrategi og betydningen av de åtte suksessfaktorene. Med bakgrunn i dette presenteres et justert begrepsapparat for å forstå Internetthandel, og det pekes på hvilken visjon, strategi og konkrete grep en bedrift bør ta i ulike steg for en Internettstrategi. Det konkluderes med at etablering av Internett som salgskanal dreier vel så mye om kulturelle forhold som forhold knyttet til informasjonsteknologi. Ansatte i forretninger ser ofte på Internettkanalen som en distribusjonskanal som langt på vei kan redusere betydningen av forretningene eller de fysiske kanalene. Det å skape forståelse for betydningen av Internettkanalen som et supplement og ikke en intern konkurrent er den viktigste utfordringen ledere i bedrifter som bygger en nettkanal står foran. 12

13 2 Distribusjonskanaler i endring En distribusjonskanal gjør et produkt eller en tjeneste tilgjengelig for sluttbrukere. En slik distribusjonskanal kan generelt defineres som et sett av gjensidig avhengige bedrifter som medvirker til å gjøre et produkt eller en tjeneste tilgjengelig for sluttbrukere (Stern & El-Ansary 1992:1; Coelho & Easingwood 2004:1). Markedsføringskanalene er bindeledd mellom et produksjonsledd og et marked som ofte er meget heterogent. Begrepet kanal betyr at det dreier seg om relasjoner av en viss varighet mellom bedrifter. Det er viktig å skille mellom betydningen av begrepene kanal og berøringspunkt (Achabal et. al. 2005:4). En kanal refererer til en organisasjonsmessig enhet som en bedrift benytter for å nå kundene. Slike enheter er for eksempel ledelse av kjedens forretninger, en e-handels enhet eller en avdeling som driver med salg gjennom katalog. Et berøringspunkt er et medium som bedriften bruker for å interagere med dens kunder. Eksempler er ansatte i forretningene, Internettsider, telefonsenter, eller et kassaapparat. Skillet mellom kanal og berøringspunkt er nyttig spesielt gitt de nye berøringspunktene i handelsnæringen i dag, slik som systemer der kunden selv sjekker ut varene, prissjekkingsmaskiner, elektroniske kiosker eller andre servicepunkt. I dag er de fleste berøringspunkt eid av en gitt kanalorganisasjon, men det underliggende målet med multikanalhandel er å knytte sammen berøringspunktene på tvers av bedriften. I nær fremtid predikerer Achabal at skillet mellom ulike kanaler forsvinner, og at det bare er berøringspunkt som gjenstår og som brukes av bedriftene for å gi kundene en sømløs handleopplevelse. Det er vanlig å bruke begrepet markedsføringskanal i stedet for distribusjonskanal for å understreke at oppgavene til en slik kanal omfatter mer enn transport og lagring. (Gripsrud & Nygaard 2001:9). Og han fortsetter: Kanalens oppgave er ikke bare å tilfredsstille en gitt etterspørsel, men også å stimulere etterspørselen etter de aktuelle produktene. Jo flere ledd det er mellom produsent og sluttbruker jo lengre er distribusjonskanalen. En vanlig kanal består av fire typer aktører produkt, grossist, detaljist, og sluttbruker og har dermed tre ledd. I denne rapporten skal vi bare forholde oss til det siste leddet frem til sluttbruker. Dette er som regel leddet fra detaljist til sluttbruker, som for eksempel fra en bokhandlerkjede til forbrukere, men det kan også være bare ett ledd mellom 13

14 produsent til sluttbruker, som for eksempel når vi studerer flyselskaper som selger billetter på nett. Vi utelater dermed en del forhold som vanligvis tilhører en analyse av markedsføringskanaler, nemlig forholdet mellom produsent og leverandør, og leverandør og detaljist. Vi skal derfor bruke kanal i betydningen distribusjonskanal, siden det er snakk om en varestrøm fra detaljist til forbruker. Hvordan bør samspillet mellom detaljisten og forbrukerne være for at begge sider skal være fornøyde? Hvilke krav og forventninger er det forbrukerne stiller for at de skal ta nye kanaler i bruk? Hva slags løsninger må bedriftene komme opp med for at forbrukerne skal få tillit til den nye kanalen? Dette er noen av spørsmålene som tas opp i denne rapporten. 2.1 Kategorier av distribusjonskanaler Når en bedrift skal velge mellom hvilke distribusjonskanaler de skal selge sine varer i, har de mange alternativer å velge mellom. Det ene ytterpunktet er at bedriften utfører alle distribusjonsfunksjonene selv, dvs at bedriften har en fullt integrert kanal. Det andre ytterpunktet er at bedriften bruker mellomledd for å utføre de aller fleste distribusjonsfunksjoner. Det finnes mellomting mellom disse ytterpunktene, som joint ventures og franchising. Det er i hovedsak tre typer aktiviteter som er aktuelle for Internett som kanal; informasjonskanal til nåværende eller potensielle kunder, bygging av relasjon mellom bedriften og dens kunder, og transaksjons- (salgs)kanal. I denne rapporten er vi primært opptatt av Internett som salgskanal. Imidlertid vil vi komme inn på de to andre forholdene til en viss grad ved at vi ser på Internett som kanal for å gjennomføre transaksjoner. Når det gjelder salgskanaler er det i følge Payne og Frow seks hovedkategorier (Payne & Frow 2004: 530): Salgsapparat inkludert personlig representasjon; forretninger; outlets, including retail branches, stores, depots, and kiosks, telefoni inkludert tradisjonell telefon, fax, og telex; direkte markedsføring, inkludert direkte post (DM), radio, tradisjonell TV; e-handel, inkludert e-post, Internet og interaktivs digitalt TV; og mobil handel, inkludert mobilt telefoni, SMS, Wap og 3G mobile tjenester. Bedriftene står over en utfordring når de skal bestemme hvilke kanaler de skal bruke og i hvilken kombinasjon og for hvilke segmenter. Dette er et krevende valg, og en løsning er stor og kostnadskrevende å implementere. 14

15 Det er noen bedrifter som har suksess, men enda flere som feiler. Det er ikke gitt at alle handelsbedrifter bør selge varer eller tjenester over Internett. Vi skal drøfte dette i rapporten og komme opp med noen kriterier for hvilke bedrifter som bør etablere en salgskanal på Internett, hvilke som ikke bør gjøre det, og hvilke som heller bør utvikle en strategi for å bruke nettet bare som en informasjonskanal. Det finnes en rekke strategier som bedriftene kan velge mellom dersom de skal satse på å etablere Internett som en salgskanal (Payne & Frow 2004: 530): - Å ha bare én kanal. - Å benytte bestemte kanaler for å betjene bestemte segmenter i kundemassen. - En strategi som gjør at bedriften beveger seg sakte (migrerer) til en annen eller til en ny kanal. - At man knytter bestemte aktiviteter til bestemte kanaler, som for eksempel at man benytter én kanal for å selge varer og tjenester og en annen kanal til å informere om produkter man selger, og en tredje kanal for primært å bygge relasjoner til kundene. Disse strategiene er krevende om enn mindre ambisiøse enn en integrert multikanalstrategi, som involverer alle mulige distribusjonskanaler og betjener kundene i de kanalene de selv ønsker å bruke, når de selv ønsker det. Vi skal nå se på funksjonene som distribusjonskanalene har og deretter gå nærmere inn på noen strategier. 2.2 Perspektiver på distribusjonskanalenes funksjoner En distribusjonskanal har tre hovedtyper funksjoner (Gripsrud & Nygaard 2001:27): Den første er fysisk distribusjon. Her er fokuset transport, lagerhold og sortimentsoppbygging. En kanal må flytte varer geografisk, oppbevare dem og sette dem sammen i et sortiment som er ønsket av kundene. Den andre funksjonen er informasjonsoverføring til og fra kundene. Den tredje funksjonen er transaksjonsgjennomføringen. Denne gjennomføringen er ofte mer komplisert enn de to første fordi eiendomsretten til varen skal overføres til sluttbrukerne. Dessuten skal kanalen finansiere varene fra de produseres, til sluttbrukerne har overtatt eiendomsretten. Vi kunne også peke på en fjerde funksjon, som knytter seg til relasjonsbygging. Det blir mulig for sluttbrukerne å gi feedback gjennom Internettkanalen og delta på egne medlemssider på nettsidene. 15

16 Det er vanligvis to perspektiver som benyttes når man studerer hva distribusjons- eller markedsføringskanaler er og hvordan de fungerer. Det tradisjonelle mikroøkonomiske perspektivet går ut på maksimering av fortjeneste og minimering av kostnader. Dette perspektivet kan medvirke til å forklare utviklingen av distribusjonskanaler over tid og hvordan kanaler virker. Det er imidlertid reist noen innvendinger mot perspektivet: de økonomiske modellene trekker ikke inn at aktørene på tilbuds- og etterspørselssiden kan ha manglende tillit til den nye handelsformen. Det er naturlig å tro at mange forbrukere er skeptiske til å handle varer over nettet. Dette kan skyldes at det i en del tilfeller kan være vanskelig å returnere varer som er kjøpt på nettet. En annen innvending mot det økonomiske perspektivet er at det er vanskelig å kalkulere kostnadene ved ulike aktiviteter. Og for det tredje er det økonomiske perspektivet lite egnet til å beskrive de prosessene som hele tiden utspiller seg mellom partene i en kanal, og derfor gir liten eller ingen innsikt i ledelse. Organisasjonsteorien er mer opptatt av atferd og ledelse innen et foretak, og setter fokuset på markedsføringskanaler og deres gjensidige avhengighet av hverandre. Denne typen tilnærming er opptatt av å forklare hvordan ulike typer maktbruk kan fremme eller hemme samarbeid og effektivitet (Gripsrud & Nygaard 2001:16). Makt betyr å påvirke en aktør i markedsføringskanalen til å operere på en måte som han ellers ikke ville ha gjort. Denne makten er knyttet til kritiske ressurser tilgjengelig gjennom kanalens omgivelser 1 (Gripsrud & Nygaard 2001:177). Valg av markedsføringskanal medfører ingen garanti av effektivitet. I tillegg til organisasjonsform peker litteraturen på at styring, kontroll, motivasjon og koordinering må fungere for at kanalen skal fungere (Gripsrud & Nygaard 2001:175). Vi kommer til å anvende det organisasjonsteorietiske og det økonomiske, konkurranseorienterte perspektivet i drøftingen om hva slags innovasjon Internett representerer. Disse perspektivene definerer inkrementelle og radikale innovasjoner på forskjellige måter, og vi tar disse opp til drøfting senere i dette kapittelet. Det finnes en rekke interessante, norske bøker om e- handel, som Tepfers & Davidsen (2002), Larsen (2003), og Gottschalk (2005). Vi har imidlertid et større fokus på innhenting av data og på multikanalstrategier enn disse bøkene har. Dette i tråd med de målene som gjelder for de forskningsprosjektene denne rapporten er finansiert av. 1 I litteraturen rundt markedsføringskanaler pekes det gjerne på fem typer makt: tvangsmakt, ekspertmakt, identifikasjonsmakt, belønningsmakt, og legitim makt (Gripsrud & Nygaard 2001: 179). 16

17 2.3 Fremvoksende flerkanalstrategi En flerkanalstrategi kjennetegnes i følge disse forfatterne (Coelho & Easingwood 2004) ved at en bedrift gjør en vare eller tjeneste tilgjengelig for markedet gjennom to eller flere distribusjonskanaler. De aller fleste bransjer får bedrifter med flerkanalstrategier i økende grad. En streng definisjon av flerkanalstrategi er bruk av mer enn én kanal for å markedsføre eller selge et produkt (Coelho, Easingwood & Coelho 2003). En singelkanalbedrift vil si at 100% av dens salg kommer fra kun én kanal. En bedrift som har to kanaler, som for eksempel selger 98% i en kanal og 2% i den andre kanalen, er ved første øyekast ikke fundamentalt forskjellig fra en bedrift som har 100% av sitt salg i én kanal, hevder forfatterne (Coelho, Easingwood & Coelho 2003:565). Forfatterne bruker en 15% cut-off regel for å skille mellom singlekanal og multikanalbedrifter. En bedrift betraktes som en multikanalbedrift dersom mer enn 15% av dens salgs kommer fra minst to forskjellige kanaler, og at disse kanalene betraktes som modne eller velutviklede. En bedrift har en fremvoksende multikanalstrategi når kanal nummer 2 selger mellom 0-15% av totalsalg. (Easingwood & Coelho 2003). Vi vil fremheve to kritiske innvendinger av Coelho og andre: De overser mange av utfordringene ved å ha en fremvoksende multikanalstrategi, og de overser viktigheten av å ha en multikanalstrategi selv om salget utgjør kanskje bare 2-5 % av totalt salg. Undertegnedes oppfatning er at det er mye som skal gjøres for at en bedrift i varehandelen skal oppnå 2-5% salg i en Internettkanal dersom den har en etablert fysisk kanal i utgangspunktet. For å få belyst hva som skal gjøres spør vi næringslivsrepresentanter i Norge, London og San Francisco om hva det vil si å integrere kanaler, og hvordan de gjør dette i sine egne bedrifter. Dette er det første av en rekke spørsmål som er den sentrale delen av empirien i dette prosjektet. Grunner til at bedrifter har mer enn en kanal, eller drivere for multikanalstrategi er Scope economics, og consumer volatility. Scope economies kan defineres som en bedrifts grad til å spre distribusjonskostnader over salg i ulike produktlinjer. Dersom en bedrift har mange produktlinjer så kan den dele kostnader (som telefonsentre) på produktlinjene. Coelho stiller opp noen forventninger om sammenhenger hva angår salg i flere kanaler. Jo større economies of scope er (representert ved 17

18 antallet produktlinjer) jo mer sannsynlig er det for bedriften å bruke mange kanaler. Konsument volatilitet gjelder i hvilken grad konsumentenes behov endrer seg raskt, og forårsaker at bedriften blir overrasket. Volatiliteten gjør det vanskelig å planlegge og predikere. Forfatterne foreslår denne sammenhengen (Coelho & Easingwood 2003:41): Jo større konsumentenes volatilitet er, jo mer sannsynlig er det for bedriften å bruke mange kanaler. Vi kommer ikke til å teste disse forventningene, men vi kommer til å samle inn data fra bedriftslederne som deltar i prosjektet. Vi kommer bl.a. til å knytte dette til spørsmål 13 om hva slags utfordringer ledernes bedrifter har støtt på i implementeringsprosessen i en multikanalstrategi; i hvilken grad det er endrede preferanser hos kunder når det gjelder kanalvalg, og om forbrukerne er mer modne i å bruke Internett-mediet. 2.4 Steg i en flerkanalprosess Det er sentralt i rapporten å presentere og videreutvikle en prosess for å så etablere seg i flere kanaler. Det finnes en rekke slike prosesser i litteraturen, og vi skal presentere to av dem. Som de andre er denne prosessen skrevet ut fra amerikanske forhold og tilpasset bedrifter som gjerne er større enn de norske. Modellene trenger derfor en tilpasning til de størrelser og virkemåter som er typiske i Norge og i Skandinavia for øvrig. Informasjon om tilpasningen får vi ved å intervjue norske ledere, men vi henter også inn noen impulser ved å intervjue amerikanske ledere og få deres forståelse av modellene. De følgende seks trinn tas som ett av utgangspunktene for å lage en figur over ulike fase så vel som å stille spørsmål til lederne. Vi vil senere presentere hva andre forfattere ser som steg i en slik prosess. Coelho og Easingwood (2003: 533) har identifisert de følgende seks trinnene når man skal bygge en Internettstrategi: 1. Utvikle målene for alle kanalene når det gjelder omsetning. 2. Utvikle kundenes kontaktpunkt med alle kanalene bedriften har slik at kanalene styrker hverandre. 3. Se på bransjestrukturen og hvilke kanaler som blir viktig i tiden fremover. 4. Forstå endringer i kundenes preferanser når det gjelder hvilke distribusjonskanaler de vil bruke for hvilke formål. 5. Gjøre oppdateringer av analyser av økonomien i hver av kanalene. 6. Utvikle en integrert kanalstrategi. 18

19 En annen versjon av steg i en flerkanalprosess er utviklet av forskere ved Santa Clara University i samarbeid med IBM. Denne er bedre beskrevet og dokumentert, og vi kommer til å fokusere på denne. Prosessen består av fem steg, og har som mål å gi optimal inntjening på tvers av kanaler. De store økonomiske mulighetene i optimering på tvers av kanaler kommer av å bruke de nye mulighetene i fremvoksende kanaler for å påvirke forretningsmodellen til den dominerende distribusjonskanalen (Achabal et. al. 2005:5). Vi skal presentere denne modellen, benytte den som et utgangspunkt for å samle data, og vi skal senere i rapporten videreutvikle modellen slik at den er tilpasset den situasjonen de norske bedriftene er i. Modellen som er utviklet ved Santa Clara legger vekt på maksimering av inntekt og reduksjon av kostnader, og ligner således det mikroøkonomiske perspektivet. På den annen side er flerkanalprosessen som beskrives i prosessen opptatt av distribusjonskanalenes gjensidige avhengighet. Modellen tolkes dit hen at den integrerer det mikroøkonomiske med det organisasjonsmessige synet på distribusjonskanaler. Figur 1.2 Utvikling av flerkanalstrategi Steg 5 Steg 4 Steg 3 Steg 2 Tilpasning av forretningsmodell Utnytt hver e kanals fordel Optimering av forretningsmodell Synergi mellom kanaler Steg 1 Etablering av ny kanal Tid Det første steget i denne 5-trinns prosessen er å etablere en ny kanal. Denne kanalen kan ha tre formål; formidle informasjon, bygge relasjoner med kundene, eller gjennomføre transaksjoner med kunder. I denne rapporten er fokuset på at den nye kanalen skal være en transaksjonskanal, og at den retter seg til privatkunder, dvs. at den er innenfor business-to-consumer segmentet (b2c). Den nye kanalen trenger ikke være en Internettkanal selv om det er fokuset i denne rapporten. 19

20 De fem stegene er like viktige for en bedrift som for eksempel bare har en Internettkanal og som så vil lage en fysisk distribusjonskanal. Enten en bedrift starter med en fysisk eller en digital kanal har den langt på vei de samme utfordringene med å skape synergi mellom kanalene. For mange bedrifter kom det å skape en ny kanal som en respons på den omfattende økningen av personer som fikk tilgang til Internett. Til dels var denne satsingen sett på som en nødvendighet for bedriften; flere og flere forbrukere ventet å gjøre transaksjoner på nettet. Det andre av fem steg er samkjøring av de ulike delene av en forretningsmodell når det kommer en ny kanal inn i bildet. På dette trinnet fokuserer bedriftene på hva dens strategi er for å møte sine beste kunder, og hvordan denne strategien skal iverksettes på tvers av ulike kanaler. Bedriften må sikre at dens grunnleggende mål er samkjørte og overensstemmende når det gjelder forhold som sortiment, prising osv. Dette er viktig for å utvikle troverdighet til alle kanalene, spesielt med tanke på forbrukerne, som oppfatter at bedriften er én merkevare til tross for at den har distinkte avdelinger som jobber med Internett, katalog, eller forretningskanalen. Det er likevel ikke alltid et mål at det skal være absolutt samkjøring av produkter i alle kanalene. Det kan for eksempel godt hende at det er noen varer eller tjenester som passer best å bli solgt i én kanal men ikke i en annen kanal. For å oppnå samkjøringen må alle avdelingene som er ansvarlig for en kanal forstå, være enige om og iverksette de aktivitetene som skaper verdier for bedriften. Mangel på overensstemmelse vil lede til svake resultater, og gjøre det vanskelig å oppnå andre mål som effektivitet og lønnsomhet for hver kanal. Det å samkjøre kanalene er, som de andre stegene, ikke en aktivitet som gjøres én gang for alle. Kundenes handlemønster og preferanser endrer seg og derfor vil kanalbruken også endre seg. Med det følger nye krav til hva som er god kundeservice. Det tredje steget går ut på å utnytte hver kanals fordel og skape sammenhenger mellom de kanalene og berøringspunktene som bedriften har. Dette er også viktig rent internt i bedriften for at den nye kanalen skal få den troverdighet og tyngde som er nødvendig. Det er to sentrale forhold her. For det første må bedriftene redusere kostnadene i den nye kanalen ved å ved å gjøre aktiviteter som skaper skalafordeler. Jo lavere relative kostnader bedriften har i den nye kanalen, jo større er muligheten for optimisering av verdier på tvers av kanalene. For det andre responderer bedriftene til forbrukernes fremvoksende handlemønstre både innen kanaler og på tvers av kanaler. Eksempler på handling på tvers av kanaler er at kunder bestiller varer på en bedrifts internettside og henter varene i en av bedriftens forretninger, eller at kunder kjøper varer på nettet og får sendt de hjem i 20

21 postkassen, og at de returnerer hele eller deler av bestillingen til en forretning og får pengene tilbake. Dette tredje steget representerer en overgangsfase fra flerkanalstrategi til multikanalstrategi. Hvor bedriften er i overgangsfasen, er avhengig av hvor stor synergien mellom de ulike kanalene er for bedriftene og for forbrukerne. I dette prosjektet ser vi på flerkanalstrategier, og konsentrerer oss om de tre første stegene. I det nye Multikanalprosjektet 2 studerer vi hovedsakelig de siste to-tre stegene i denne modellen, deres interaksjon med de første stegene, og anvender en rekke nye modeller som ikke er benyttet i B2C-prosjektet. I steg fire legges det vekt på å skape synergier på tvers av de kanalene som bedriftene har, dvs. at bedriftene bruker styrker i én kanal for å unngå svakheter i en annen kanal eller å fremme inntjeningen i en annen kanal. Hver kanal har visse utfordringer som er velkjente og som vanskelig kan løses i denne kanalen, men kan adresseres ved å spille på de unike mulighetene som en annen kanal har. Det er utfordrende å levere rett vare til rett tid til alle forretninger som en bedrift har, men lettere å styre et sentralt varelager for alle Internettbestillinger. Om forretningene har elektroniske kiosker for rask bestilling i forretningene, fra det samme varelageret av de varene de ikke har, vil de kunne unngå flere utsolgt- situasjoner. Det femte og siste steget er å optimere forretningsmodellen. Det vil si at kostnadene for bedriften som helhet kan senkes dersom ressurser fra en kanal benyttes i en annen kanal. For eksempel kan forretningene bruke mindre penger på egen lagringsplass av varer som venter på å komme ut i hyllene dersom kunder kan refereres til en forretnings webside, og at en bestilling på denne er gratis og medfører rask leveranse. Et annet eksempel er hvis den direkte kanalen kan øke trafikken til bedriftens forretninger ved å levere ut kataloger. Da kan reklamebudsjettet for en bedrift reduseres og/eller ansatte benyttes i andre jobber som er mer produktive for bedriften. Alt i alt vil disse fem stegene være viktige for en bedrift som øker antallet kanaler. Som det er påpekt foran er disse stegene viktige enten bedriften starter med fysiske kanaler eller med digitale kanaler: svært mange av de samme utfordringene vil komme opp. Det er de første tre stegene som er sentrale i denne studien, og det tredje steget representerer en overgangsfase fra flerkanalstrategi til multikanalstrategi. De fleste handelsbedrifter, norske så vel som utenlandske befinner seg i steg 2 eller 3. Dette prosjektet retter seg inn mot å avklare mekanismer i disse to stegene. Et sentralt tema er fokus på sluttbrukerne. 2 En kort presentasjon av prosjektet finnes på 21

22 Sluttbrukerne for handelsbedriftene er forbrukerne. For å nå kundene er CRM (customer relationship marketing) et sentralt begrep å drøfte. CRM er en ledelsestilnærming som søker å skape, utvikle og fremme forhold til utvalgte kundegrupper for å maksimere kundenes verdi, selskapets lønnsomhet og derigjennom verdien for selskapets aksjeeiere (Payne & Frow 2004:527). Innen litteraturen om kanalledelse er det i følge Payne og Frow lite stoff om hvordan bedrifter skal utvikle kanalstrategi. Målet med deres notat er å gi en strukturert fremstilling for utvikling av en multikanalstrategi (Payne & Frow 2004:528). Det finnes mange perspektiver og definisjoner på CRM. Av de som gjerne benyttes i tilknytning til handelsnæring finner vi disse (Payne & Frow 2004:528): CRM er en tilnærming som setter bedrifter i stand til å identifisere, tiltrekke og øke gjenkjøp hos lønnsomme kunder ved å utvikle forholdet med dem. Videre pekes det ofte på at det er en strategi som kombineres med teknologi for effektivt å lede alle sider ved kundenes livssyklus. Målet er i de fleste tilfeller utvikling og vedlikehold av langsiktige og gjensidige relasjoner mellom bedrifter og dens kunder. CRM fungerer på tre nivå: implementering av spesifikke teknologiprosjekter; som er kundeorienterte; og som bearbeider relasjonen mellom bedriften og dens kunder. Payne og Frow hevder at alle tre perspektivene er vesentlige. Det tredje perspektivet er en prosesstilnærming om fem kryssfunksjonelle CRM prosesser som de fleste bedrifter trenger å ta i betraktning: strategiutvikling; verdiskaping; multikanal integrasjon; informasjonsledelse; og hvordan bedriften kan bedre sine resultater. Det i følge Payne og Frow av spesiell viktighet for CRM å utvikle de elektroniske kanalene. Gjennom dette kan bedriften bygge bedre relasjoner med sluttbrukerne, enten bedrifter gjennomfører transaksjoner med dem nå eller planlegger å gjøre det på et senere tidspunkt. 2.5 Fordeler og ulemper ved en flerkanalstrategi I løpet av dette kapitlet har vi flere ganger pekt på at det er komplisert å integrere kanaler. Samtidig har vi påpekt at sluttbrukerne hos mange store bedrifter venter at det er mulig å gjennomføre transaksjoner hos bedriftene. La oss foreløpig oppsummere hvorfor bedrifter bør integrere sine kanaler, slik Coelho og Easingwood ser det (2003). Forfatterne hevder at stordriftsfordeler oppstår ved at volumet øker. Dessuten vil bedriftene få en større evne til å differensiere tilbud gjennom de forskjellige kanalene. 22

23 Dersom bedriften lykkes med å selge mer uten at kostnaden øker relativt like mye som salget så vil bedriften få høyere marginer og større markedsmakt. På bakgrunn av utviklingen av de elektroniske kanalene vil bedriften kunne få bedre informasjon om kunder og konkurrenter og bedre kommunikasjon og koordinering av aktiviteter. Coelho peker på at Internett vil øke barrierene for etablering i bransjen. Vi skal ta for oss mer systematisk hvilken effekt Internett vil ha på konkurransen litt senere i dette kapitlet. Disse grunnene ser viktige ut. En bedrift som lykkes med salg i en ny kanal vil kunne regne med større omsetning og dermed mulighet for å kunne ta ut stordriftsfordeler. Dessuten kan bedriften presentere seg noe annerledes i de ulike kanalene. Noen av de grunnene som Coelho et. al. presenterer virker uklart formulert, som bedre kommunikasjon og koordinering av aktiviteter. Vi skal senere belyse fordelene og ulempene gjennom intervjuene av lederne. Det er spesielt viktig å undersøke om lederne ser hvilken differensiering det kan bety for kundene, at bedriftene etablerer en Internettkanal, og spørre om hvordan de konkret ser for seg at dette gjøres. Vi spør for eksempel i spørsmål 6 om kunder som handler i mer enn én kanal er mer lønnsom og mer lojal? Her går vi inn på hvorfor de ønsker å bruke en Internettkanal. Med utgangspunkt i en annen studie av Coelho og Easingwood tar vi for oss de noen andre fordeler ved å ha flere kanaler, noe som belyses i spørsmål 12. Flere kanaler vil føre til økt kundetilfredsstillelse, og reduserte kostnader for bedriften på lengre sikt (Coelho & Easingwood 2004). Forfatterne presenterer de følgende ulempene for et multikanalsystem. Kundenes kan avvise onlinekanalen og bli forvirret av den. Den kan være vanskelig å forstå fordi en del forbrukere er lite vant til nettet i forhold til de fysiske kanalene. Det kan også bli skapt konflikter mellom kanalene for bedriftene, ved at man gir én og samme sluttbruker ulike tilbud i ulike kanaler. Videre peker de på at bedriftens samlede kostnader kan øke fordi noen IT-systemer kan være svært dyre å kjøpe inn, spesielt om bedriften ønsker seg en skreddersøm. Dessuten kan det å skape en Internettkanal føre til at noen forbrukere blir mindre orienterte mot bedriften, fordi det blir så mange konkurrerende bedrifter på nettet, som på flere måter ser relativt like ut. Vi skal belyse disse fordelene og ulempene gjennom intervjuene av lederne i Norge, England og USA. I løpet av intervjuet går vi spesielt inn på de nevnte ulempene og belyser i hvilken grad disse er reelle og hva bedriftene i så fall har gjort for å håndtere dem. 23

24 2.6 Hvordan Internett påvirker konkurransearenaen I avsnittet overfor ble det påpekt at Internett vil øke barrierene for etablering av aktører i den fysiske delen bransjen. I det følgende avsnittet skal vi gå mer systematisk til verks og analysere hvordan Internett påvirker konkurransen sett ut fra forhold i en konkurransearena. Porter (2001) trekker frem to faktorer som bestemmer lønnsomheten uavhengig av hvilken bransje eller bedrift vi analyserer, eller hvilken teknologi som anvendes. Den ene faktoren er bransjestrukturen, som bestemmer lønnsomheten til den gjennomsnittlige bedrift. Den andre faktoren er varige konkurransefortrinn; dette er forhold som gjør at en bedrift utkonkurrerer den gjennomsnittlige bedriften i bransjen. Lønnsomheten i bransjestrukturen bestemmes av 5 krefter: rivalisering mellom dagens konkurrenter; barrierer for nye bedrifter til å etablere seg; trusselen fra substitutter, dvs fra varer og tjenester som dekker samme behov; leverandørenes forhandlingsmakt; og kundenes forhandlingsmakt. I følge Porter påvirker Internett bransjestrukturen på en rekke måter. For det aller meste er påvirkningen av Internett på bransjestrukturen negativ sett med de eksisterende bedriftenes øyne. Det vil si at Internett bidrar til at rivaliseringen øker. 1 Rivalisering: alle effektene er negative, dvs at rivaliseringen mellom de eksisterende bedriftene øker. For eksempel fører Internett til økt konkurranse på pris og lavere marginer, og Internett åpner markedene for nye bedrifter. 2 Barrierer til nyetablering: Alle effektene er negative slik at barrierene mot nye bedrifter blir lavere. For eksempel kan en bedrift etablere seg på Internett uten å måtte bruke midler på en fysisk infrastruktur som en forretning behøver. 3 Substitutter: her er det blandede positive og negative effekter. For eksempel, ved å gjøre bedrifter mer effektive ekspanderer Internettkanalen størrelsen på markedet for etablerte bedrifter og minker dermed risikoen fra substitutter. På den annen side kan andre bedrifter komme inn i det samme markedet og dermed kan substitutter nå markedet lettere. 4 Leverandørenes makt: også her er det blandede positive og negative effekter, men hovedsakelig negative for de bedriftene som allerede er i konkurransearenaen. For eksempel, ved å gi leverandørene tilgang til kundene (forbrukerne) kan leverandørene forholde seg direkte til kundene, 24