Utsiktene for store reformer

Transkript

1 BI Stavanger Stabilitetsledelse: For å være oss selv, må vi endre oss Jan Ketil Arnulf Professor, dr. pychol. Utsiktene for store reformer Naturen søker noen ganger tilflukt til radikale midler, men aldri slik vi ville ønske det, noe som forklarer hvorfor intet er mer fatalt for et folk enn en forkjærlighet for store reformer, uansett hvor utmerket disse reformene virker i teorien. Le Bon, G. (1896). The Crowd: A Study of the Popular Mind. New York: The Macmillan Co. p. vii 1

2 Stabilitet siden 1846? Utforskning og utnyttelse 2

3 Steven Sasson, som fant opp digitalkameraet hos Kodak i Sjefen syntes det var en dum ide. 80 % Norske yrker % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Synlige tradisjonelle foreldre Industri Vare- og pengeflytting Off. administrasjon og forsvar Tjenesteyting og transport 3

4 Norske arbeidstakeres tilknytning til arbeidsplassen Er midlertidig ansatt, andel av ansatte Er uten skriftlig ansettelseskontrakt, andel av ansatte Gjennomsnittlig tilsetningstid, for ansatte Har fast lønn, andel av ansatte Er i fare for å miste jobben Har blitt forflyttet til annen jobb i bedriften/virksomheten mot sin vilje, andel av ansatte Er i fare for å bli forflyttet til annen jobb i virksomheten, andel av ansatte Jobber i bedrift som har nedbemannet siste 3 år, der dette har hatt stor betydning for arbeidstakerens arbeidsdag, andel av ansatte Jobber i bedrift som har omorganisert siste 3 år, der dette har hatt stor betydning for arbeidstakerens arbeidsdag, andel av ansatte Får ikke, eller får i liten grad informasjon i god tid om viktige beslutninger, endringer og fremtidsplaner i virksomheten, andel av ansatte Har i løpet av siste 12 md måttet sette seg inn i ny teknologi eller nye administrative systemer i jobben, andel av ansatte Har ikke fått nødvendig opplæring i forhold til ny teknologi, andel av ansatte Er tilfreds med jobben Har dårlige muligheter til å utnytte utdanning og arbeidserfaring, andel av ansatte Har dårlige muligheter til å videreutvikle seg faglig, andel av ansatte Har dårlige muligheter til å delta i videre- eller etterutdanning, andel av ansatte Mener det blir stilt for store krav til å mestre nye oppgaver Kilde: SSB Arbeidstakere i Storbritannia: Har nå 9 jobber i løpet av livet (bytter hvert femte år) med minst en komplett karriere-endring. Nyutdannede vil pensjonere seg syv år senere enn sine besteforeldre De vil tjene mindre enn sine besteforeldre men ha mer fritid Jobbskiftene fører til tapt sikkerhet for pensjoner der 40% av alle britiske arbeidstakere er usikre på sine pensjonsrettigheter 4

5 Arbeidstakere i USA pr 2016: Gjennomsnittlig tid hos en arbeidsgiver var 4,2 år i 2016, ned fra 4,6 år i % menn og 28% kvinnelige arbeidstakere hadde vært 10 år eller mer hos sin nåværende arbeidsgiver. Eldre arbeidtakere er lenger hos arbeidsgiveren enn yngre. Omtrent 23% av arbeidstakerne hadde vært mindre enn et årr hos nåværende arbeidgiver. Gjennomsnittlig tid i et arbeidsforhold øker litt med økende utdanning. Arbeidsforhold i offentlig sektor er lenger enn i privat sektor. Kilde: US Department of labor Det er vanskelig å endre organisasjoner: 70% av alle TQM-programmer er mislykket. 70% av alle business-process-reengineeringprogrammer er mislykket. 50% av alle konsulentoppdrag mislykkes pga implementeringsproblemer. Beer, M.: Research that will break the code of change 5

6 Tre perspektiver på organisasjonslæring Kotter, Bennis Argyris & Schön Weick Visjonært topplederskap Implementering Motstand Forfektede teorier Operativ mellomledelse Dobbeltsløyfelæring Defensive handlinger Kollektive handling i første linje Ytre intervensjoner Emergent endring, sensemaking Dumdum, Lowe & Avolio s meta-analyse av transformasjonsledelse: Lederatferd Antall studier Deltakere Effektstørrelse Attribuert karisma Idealisert innflytelse Inspir. motivasjon Intellektuell stimulering Individuell hensyn Betinget belønning Aktiv ledelse ved unntak Passiv ledelse ved unntak La-det-skure-ledelse Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. C. (2002). A meta analysis of the transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. I B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp ). Amsterdam: JAI Press 6

7 Vi kan bruke digitale algoritmer for å vise at sammenhengene i spørreskjemaer om ledelse og HR henger sammen automatisk. Algoritmene kan forutsi hva folk kommer til å svare: MLQ scales with outcome variables Average surveyed correlations GLM predicted correlations Idealised influence (attrib.) with outcome Idealised influence (beh.) with outcome Inspiring motivation with outcome Intellectual stimulation with outcome Individualised consideration with outcome Conditional reward with outcome Mgmnt by exception active with outcome Mgmnt by exception passive with outcome Laissez faire with outcome Helt like resultater for LMX, 2-faktor ledelse, indre motivasjon, OCB, turnover intention, byttemotivasjon og jobbtilfredshet (men så langt ikke for personlighet). Ikke bare er «digitalisering» en raskt voksende samfunnstrend. Den gjenskaper også seg selv gjennom språkformen «digitization». Ord som beskriver arbeidsprosesser er i kontinuerlig endring. Kilde: Google ngram viewer 7

8 Utvikling av verktøy for å overvinne barrierer: DISTANSER KRAFT PROBLEMLØSNING Kompleksitetsteori og ledelse: Det virker på oss som om livet i organisasjoner er paradoksalt i sitt vesen. Ledere er forventet å skulle ha ansvaret, men synes det er vanskelig å ha kontrollen. Fremtiden er gjenkjennelig når den kommer, men er på mange viktige måter ikke forutsigbar før den er der. Vi føler at forskjeller er viktige, men opplever presset mot å bli konforme. (min overs.) Stacey, R.D., Griffin, D. & Shaw, P. (2000). Complexity theory and management: Fad or radical challenge to systems thinking? London: Routledge. P. 5 8

9 Leksjoner fra kompleksitetsteori I: Exploration (utforskning) versus exploitation (utnyttelse) er spenningen mellom det å skape ikke-utprøvde typer som kan være overlegne ift ren kopiering av det som har virket best så langt. Axelrod, R. & Cohen, M.D. (2000). Harnessing Complexity. New York: Basic Books, p. 43 Både utforskning og utnyttelse er nødvendige for organisasjoner, men de konkurrerer om knappe ressurser. Som et resultat av dette vil organisasjonen foreta både eksplisitte og implisitte valg mellom de to. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), p.71 9

10 Utforskning ( Exploration ) omfatter ting beskrevet med begreper som søk, variasjon, risikotaking, ekseprimentering, lek, fleksibilitet, oppdagelser og innovasjon. Utnyttelse ( Exploitation ) omfatter slike ting som raffinering, valg, produksjon, effisiens, seleksjon, implementering og utføring. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), p.71 Kostnader ved utforskning og utnyttelse: Adaptive systemer som engasjerer seg i utforskning til fortrengsel for utnyttelse vil finne ut at de lider under kostnadene ved eksperimentering uten å dra fordel av gevinstene ved det. De byr på for mange uutviklede ideer og framviser for lite særpreget kompetanse. Omvendt er det slik at systemer som driver med utnyttelse uten utforskning kommer til å finne seg selv fanget i suboptimale balansetilstander. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), p.71 10

11 Standardiseringens estetikk Eierskap og kontrol: Thorstein Veblen (1904, 1921) war den første som observerte «skillet mellom eierskap og kontroll» i moderne organisasjoner. Han forbandt dette med framveksten av en ny type aktør kalt manager-engineer. Dette skillet kan føre til at store organisasjoner ikke makter å stille sine ledere til ansvar det er lettere for folk å selge aksjene sine og gå sin vei enn å ta opp kampen med å holde ledere under oppsikt. Kompetanse, habilitet og uavhengighet er et hovedproblem i styringen av ledere. Goergen, M., Mallin, C., Mitleton-Kelly, E., A- Hawamdeh, A., & Chiu, I. H.-Y. (2010). Corporate governance and complexity theory. Cheltenham, UK: Edward Elgar. p 28 11

12 Alle verdens ledere på ett blikk: Amerikansk direktør Indisk direktør Kinesisk direktør Norwegian CEO Tysk direktør I et sosialiseringsperspektiv blir identitet vanligvis overtatt eller pålagt, ikke oppdaget eller skapt. Hva er rollene innenfor ledelse? Rom for forbedring? March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. New York, The Free Pess., p 62 12

13 Men standardisering av ledelse kan gjøre lederen ufølsom mot kontekst Hvordan spres ideer? Ideer kan bare spre seg som interaksjon mellom aktører! Avgjørende faktorer er nettverk, grenseoverskridelser, kompleksitet, etiske utfordringer, spenninger paradokser og mønstergjenkjenning. 13

14 Vi prøver å kopiere det vi allerede gjør inn i et nytt miljø ved å krysse en fysisk barriere. Men ofte er barrierene konseptuelle. Det hjalp lite å flytte seg fysisk 14

15 Mennesker kan samhandle på utallige måter som naturen ikke har funnet på: 15

16 Koordinert handling har mange former, og autoritet spiller bare en begrenset rolle: Målfellesska p Felles situasjonsbevissthet Lojalite t Interessegruppe Mål-middel-forhold Våpenbrødre Felles kompetanse I samme båt Situasjonsoppfatning Kontrakt Enighe Enighe Enighe t Enighe t Enighe t Enighe t t t Blodsbånd Følelser Herre-tjener Lydighet Anniken Slotte & Gemma Knutsmoen: Vi intervjuet arbeidstakere fra: Fagforening i privat sektor Fagforening i offentlig sektor Bank IKT Underholdningsmedia Eiendomsmekler Hodejeger Olje & gass Vaktselskap Nyhetsformidling Forsikring Akademisk forlag Industriell kvalitetssikring 16

17 «Sjefen sier at dette ikke er en omorganisering, men en kontinuerlig endring.» De fleste intervjuobjektene sier at endringer opptrer kontinuerlig og at det er nødvendig for å drive organisasjonen fremover. De fleste opplever endringer som er omfattende og på flere nivåer, ofte flere ganger på et år. Anniken Slotte & Gemma Knutsmoen Anniken Slotte & Gemma Knutsmoen: Syv faktorer som beskriver stabilitet 1. Kommunikasjon og styring av HMS, 2. Administrasjon 3. Arbeidsmiljø og organisasjonskultur. 4. Arbeidsplassen og kolleger 5. Lønn 6. Trening 7. Måling av resultater 17

18 Det eneste konstante er endring Noen ganger sitter vi i møter der noen foreslår noe, men jeg tenker at dette gjorde vi for ti år siden og det gikk ikke. Men hvis jeg sier dette åpent ut, så kommer de til å tro at jeg bare er en gammel person som har motstand mot endring. Så jeg går inn for at vi kan prøve dette igjen, men jeg prøver så godt jeg kan å få folk til å se hva vi må gjøre anderledes for å lykkes denne gangen. Anniken Slotte & Gemma Knutsmoen Stabilitetsledelse: Arbeidsplasser er samfunn Organisasjonen stopper opp når folk blir usikre, og tenker at det ikke er sikkert at de skal jobbe her når endringen er over. Denne endringen krever større innsats for å motivere. Er det realistisk å gjøre dette når ingen er sikre på at resultatet er positivt? Du vet ikke hvor du er på vei, men en sånn reise er mye lettere hvis du har stabilitet og støtte Markedet skaper organisasjonsendirnger fordi det alltid kan foretas forbedringer. Prosessen er ikke rettlinjet. Baksiden av medaljen er at du ikke kan stoppe opp og reflektere over hvorvidt dette var de riktige endringene. Det er let å glemme å ta vare på medarbeiderne. Ja, lederne byttes ut for ofte. Du mister noe av historien når nye ledere kommer inn. De har ofte mindre erfaring, selv om de kan være veldig smarte, men de ønsker å endre ting basert på sin egen kompetanse. Så initiativene deres er basert på deres egen ekspertise. Anniken Slotte & Gemma Knutsmoen 18

19 Dagens fire viktigste spørsmål: Hva er dere nødt til å få til å hende? Hvilken type interaksjon må dere tilrettelegge for å få dete til å skje? Hva kommer medarbeiderne deres til å skape helt selv dersom dere bare legger rammene til rette for det? Hva er dere nødt til å forhindre fra å skje? 19