Hvordan få ledere til å lede

Transkript

1 Hvordan få ledere til å lede eller om hvorfor ledelse er lettere sagt enn gjort. Jan Ketil Arnulf, Dr. psychol Ledelse er det du driver med mens du egentlig holder på med noe annet. Gammelt jungelord, inspirert av John Lennon 1

2 Hørt tidligere på dagen: Første ledersamling, vi er mange flere enn vi trodde og noen fikk ikke plass Felles forståelse av lederskap, Målet er å skape et felles vokabular om ledelse Pasienttilbudet Hva kjennetegner godt lederskap? Hvordan kan den enkeltes lederskap bidra positivt? Hvis ledelsen ikke er opptatt av pasientsikkerhet, så er det ingen andre som er opptatt av pasientsikkerhet, heller Mon det? Styreopplæring genialt. Hva gjør folk mens sjekklista gjennomgås hva er en effektiv rutine og hva er et tomt ritual? Project overload. Feil organisasjon og lederstil vil kunne bidra til verdiødeleggelse eller verdiskapning. Kall og kunnskapsarbeid er identitetsdrevet > Identiteter pålegges, de oppdages sjelden. Hvor mange ledere er det i Norge? I 2010 var det: bedrifter med 5 ansatte eller mer i Norge, dvs minst like mange toppledere. Disse kan ha hatt ca ansatte i alt. Dersom vi antar at hver 5., hver 7. eller hver 10. er en leder, har vi i Norge ca: , , eller ledere. Statistisk sentralbyrå opererer med ledere i Norge, men dette tallet virker litt lavt når det er registrert mange flere bedrifter med over 5 ansatte. Hvem leder disse? 2

3 Ketils uformelle ledelsesepidemiologiske studie: Ledere Ansatte Ansatte pr leder Norsk konsern Norsk konsern Statsforetak Statsforetak X kommune Statsforetak Forsvaret Y kommune Snitt l/a Snitt alle 8 4 Kompetanse og inkompetanse: R. Hogan et al. (1990) antar at baseraten for lederinkompetanse i USA ermellom 60% og 75%. Shipper & Wilson (1991) fant at i 101 avdelinger i et stort sykehus rapporte en inkompetanserate på 60%. Millkin Davies (1992), brukte mye data fra an stor flyprodusent og beregnet at ca 50% av lederne var inkompetente til lederjobben. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

4 Andelen toppledere som mislyktes i organisasjonslivet I USA på tallet ble anslått til å ligge omkring 50% og problemet er antakelig bedre lokalisert i toppsjefenes kunnskaper og ferdigheter i ledelse, heller enn i deres tekniske kunnskaper. Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p Vanligste klager: Lederes manglende vilje til å utøve autoritet (f.eks. ernølende til å konfrontere problemer og konflikter ; er ikke like selvsikker som andre"), noe som kjennetegnet 20% av et utvalg ledere, og Ledere som tyranniserer sine underordnete (f.eks. detaljstyrer sine ansatte for tett, puster dem I nakken"; behandler ansatte som omde var dumme"), som kjennetegnet 16% av utvalget. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

5 Regelstyrt atferd korrekthetens logikk Gjenkjennelse: Hva slags situasjon er dette? Identitet: Hva slags person er jeg? Eller hva slags organisasjon er dette? Regler: Hva skal en person som jeg, eller en organisasjon som dette, gjøre i en situasjon som dette? March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. New York, The Free Pess., p 58 I et sosialiseringsperspektiv blir identitet vanligvis overtatt eller pålagt, ikke oppdaget eller skapt. Hva er rollene innenfor ledelse? Rom for forbedring? March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. New York, The Free Pess., p 62 5

6 Prinsipal eller agent? I hht Adam Smith, så er det Eieren som vil ta de beste avgjørelser for selskapet: Prinsipalen. Dette åpner et tomrom mellom eiere og ansatte: Agenten, den Med utviklingen av profesjonelle lederen. aksjeselskapet begrenset ansvar sprer eieren risiko ved å bare eie deler (aksjer), men i flere selskaper... Tenkt sammenheng mellom ledelse og ytelse: Grad av ledelse Grad av ytelse (f. Eks penger) 6

7 Når går toppledere i Norge? I perioden var det til sammen 188 topplederskifter i norske selskaper notert på Oslo Børs (økende trend). 57% av disse var tvungne, 43% var frivillige. Tvungne topplederskifter skyldes statistisk sett dårlig totalrentabilitet (driftsresultat etter skatt per krone bokførte eiendeler). Jo lenger en toppleder har sittet, og jo større aksjeandel vedkommende eier av selskapet, jo mindre sannsynlig er det at vedkommende må gå pga dårlige resultater. Bøhren, Ø., Sharma, S. & Vegarud, T. (2004). Eierstyring i store norske selskaper: Oppsigelse av toppleder. I: Ø. Thorsby (ed.).corporate governance i et norsk perspektiv. Oslo: Abstrakt forlag. Philip Tetlock er ekspert på eksperter, og undersøkte 82,000 utsagn om av 284 eksperter. Ekspertenesspådommer spådommer var omtrent likepresise som en sjimpanse som kaster piler mot en blink. Det spilte ingen rolle hvorvidt ekspertene hadde doktorgrader, om de var økonomer, statsvitere, journalister eller historikere, om de hadde politisk erfaring eller tilgang til hemmelig informasjon. Berømte eksperter var dårligere enn ukjente. Folk foretrekker ofte eksperter med klare unyanserte meninger (de som vet ), men nyanserte, reflekterte eksperter gjør det bedre enn de skråsikre. jan.k.arnulf@bi.no 7

8 Den beste måten å forutsi fremtiden på, er å skape den. Peter Drucker, managementguru Kjente ukjente: Kalkulert risiko Ukjente ukjente: Kaos Ikke rutinemessig situasjonsmestring: Ledelse Kritisk hendelse Håndtert av organisatoriske rutiner: Styring (Management) 8

9 Kompleksitetsteori og ledelse: Det virker på oss som om livet i organisasjoner er paradoksalt i sitt vesen. Ledere er forventet å skulle ha ansvaret, men synes det er vanskelig å ha kontrollen. Fremtiden er gjenkjennelig når den kommer, men er på mange viktige måter ikke forutsigbar før den er der. Vi føler at forskjeller er viktige, men opplever presset mot å bli konforme. (min overs.) Stacey, R.D., Griffin, D. & Shaw, P. (2000). Complexity theory and management: Fad or radical challenge to systems thinking? London: Routledge. P. 5 P3. Faglig ggdyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan som leder lede hva som helst. George Kenning, managementguru,

10 Ledelse som en form for overtalelse: Ledelse er evnen til å bestemme hva som må gjøres, og så få andre til å ønske å gjøre det. U.S. President Eisenhower En leder er en mann med evnen til å få andre til å gjøre noe som de ellers ikke ville gjort, og til å like det. U.S. President Truman Bass, B.M. (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (3 rd ed.). New York: The Free Press. p. 14 Lykken er å måtte det du vil i alle fall. J. P. Sartre Mennesket er fritt til å gjøre hva det vil, men ikke til å ville hva det vil. F. Nietzsche 10

11 Nytteverdien av begrepet Ledelse : 管 理 Styring, (managment) den profesjonelle operative styringen av en organisasjon i tråd med forretningsmodellen til personer som har 能 力 Makt er evnen til å utøve sin egen vilje for å skape resultater i tråd med egne interesser og målsetninger. Men makt alene er er ganske nakent, og for å skape effekt kreves 领 导 力 Ledelse: handler om å skape oppslutning fra folk som i hvert fall prinsipielt kunne villet noe annet. Ledelse handler om å påvirke innsatsvilje og samarbeid mot et felles mål. 权 威 Autoritet, retten til å utøve makt for å styre en organisasjon. Sårbarheten i begrepet Ledelse : Makt kan slå i stykker meningsbærende felleskap, diktere betydninger av ord, fjerne troverdigheten av ledere og oppløse sosiale kontrakter. Styring, (managment) kan pålegge så mange rutiner, restriksjoner, målinger og kontroller at det ikke er rom igjen for ledelse Ledelse kan bli kuet, båndlagt, pervertert til syndebukkjakt eller søke tilflukt til geriljavirksomhet (uformell ledelse). Autoritet, kan bli et skalkeskjul for å mele egen kake i et omfang som korrumperer ledelse. 11

12 Beslutning 1: Hvilken fremtid? Beslutning 2: Hvilken måte? Beslutning 3: Hvordan håndtere avvik? Den mest effektive arbeidsmåten for å oppnå resultater A visjon om fremtiden: Hva vi ikke har ennå, men ønsker oss. Resultater (helse, profitt, seier, kunstnerisk kvalitet ) Hvorfor skulle medfølgerne ønske å samle seg bak denne saken? Hvorfor skulle medfølgerne ønske seg å GJØRE dette? Hvorfor vil noen ønske å FORTSETTE MED DETTE og SAMARBEIDE? TIL SLUTT: Var det DETTE vi kjempet for? Om å lære av sine feil: Det rådet du trenger mest, er det siste du kommer til å høre på. En meta analyse viser at tilbakemeldinger kan øke læring (effekten er ca 40% av et standardavvik). Men i en tredjedel av alle studier førte tilbakemelding til reduserte prestasjoner. Forskningen tilsier at jo nærmere tilbakemeldingen kommer til mottakerens personlighet, jo større er sjansen for at vedkommende vil avvise tilbakemeldingen eller endog oppfatten den fiendtlig og gjengjelde. Hvem gir og når gis feedback på ledelse? Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), p

13 Tilbakemeldinger vil ha ulike virkninger avhengig av hvilke av personens målområder som blir berørt: Motivasjonsområde: Identitet og selvrespekt Selvbilde: Er jeg kompetent eller inkompetent? Eller blir jeg angrepet og bør forsvare meg? Motivasjon: Hva kan jeg vinne eller tape ved dette? Bør jeg fortsette eller gi opp? Oppgaverelatert oppmerksomhet: Bevegelser og taktikk. Hva skal jeg gjøre for å bli flinkere? Motivasjonsområde: Læringsglede Motivasjonsområde: Kostnad-nytte Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), TRANSFORMASJONSLEDELSE 13

14 Transformasjonsledelse: Arven fra Weber Det greske orden charisma betyr en guddommelig gave. Max Weber bekrev karisma som den absolutt personlige dyrkingen og tiltro til individuell ledelse gjennom åpenbaringer, heroisme eller andre kvaliteter ved personen." Bevisste avvik fra tradisjonen som etableringen av en ny orden har oprinnelig vært skapt bare av profetiske orakler eller i alle fall av forkynnelser som har fått rykte som profetisk. Weber oppfattet ukontrollert vekst av byråkratiske kontrollmekanismer som den største trusselen for Tyskland etter Bismarck, ettersom det forelå en mangel på politisk lederskap. Moderne transformasjonsledelse har tatt opp i seg og utviklet ideen om karismatisk ledelse. Dumdum, Lowe & Avolio s meta analyse av transformasjonsledelse: Lederatferd Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ikke-ledelse Antall studier N Effektstørrelse Attribuert karisma Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell omtanke Betinget belønning Ledelse ved unntak (aktiv) Ledelse ved unntak (passiv) La-det-skure-ledelse Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. C. (2002). A meta analysis of the transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. I B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp ). Amsterdam: JAI Press 14