Ketils uformelle ledelsesepidemiologiske

Transkript

1 Alle vet hva god ledelse er, så hvorfor er det ikke flere som får det til? Professor Jan Ketil Arnulf Handelshøyskolen BI Ketils uformelle ledelsesepidemiologiske studie: Ledere Ansatte Ansatte pr leder Norsk konsern Norsk konsern Statsforetak Statsforetak X kommune Statsforetak Forsvaret Y kommune Snitt l/a Snitt alle 8 4 1

2 Min ideelle leder Finn en leder som har hatt inflytelse på deg. Beskriv sammenhengen der dette skjedde. Beskriv egenskaper ved lederen og handlinger vedkommende gjorde. Hva var virkningene på deg og andre? Dumdum, Lowe & Avolio s metaanalyse av transformasjonsledelse: Lederatferd Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ikke-ledelse Antall studier N Effektstørrelse Attribuert karisma Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell omtanke Betinget belønning Ledelse ved unntak (aktiv) Ledelse ved unntak (passiv) La-det-skure-ledelse Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. C. (2002). A meta analysis of the transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. I B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp ). Amsterdam: JAI Press 2

3 Det er vanskelig å endre organisasjoner: 70% av alle TQM-programmer er mislykket. 70% av alle business-processreengineering-programmer er mislykket. 50% av alle konsulentoppdrag mislykkes pga implementeringsproblemer. Beer, M.: Research that will break the code of change!!!!!!????? 59% av alle medlemmer i toppledergrupper synes de har en klar forestilling om hvordan de skal implementere selskapets visjon.?? Hvis du ikke vet hvor du skal, er det ikke viktig hvor du går Bare 7% av mellomledere og ansatte med kundekontakt føler det? samme.???????!?? Kaplan & Norton 1996 s 194 3

4 Norges mest berømte stupetårn står i Hamar. Steven Sasson, som fant opp digitalkameraet hos Kodak i Sjefen syntes det var en dum ide. 4

5 Noen eksempler Den nye skotske parlamentsbygningen ble påbegynt i 1999 og skulle bygges ferdig i 2001 for mellom 10 og 15 millioner pund. Først i 2004 ble bygget åpnet til en kostnad på 414 millioner pund. Berlins nye flyplass BER ble planlagt på midten av 1990-tallet med planlagt åpning i Flyplassen er fortsatt ikke åpnet og har til nå kostet 6,8 milliarder euro eller ca fire ganger så mye som antatt. Oxford Health Plans var et forsikringsselskap som skulle revolusjonere saksbehandling og utbetalinger med et helt nytt datasystem i Arbeidet tok 5 år. I 1997 viste det seg at prosjektet ikke levde opp til målsetningene. Aksjekursen falt 63% og tok med seg 3 milliarder dollar på en dag. Jagerflyet Eurofighter skulle koste 20 milliarder dollar og var planlagt operativt i I 2003 kom noen nølende eksemplarer i bruk og prosjektet var da oppe i 45 milliarder. Stortinget bevilget 320 millioner til NAV-reformen i 2006, men allerede samme år måtte man ut med ytterligere 375 millioner for å unngå stans i prosjektet. I 2015 lå anslagene for IT-moderniseringen 1,5 milliarder høyere enn in 2011 Billettsystemet Flexus begynte i 2000, og skulle vært satt i drift i Det ble etter hvert skrotet og kostnadene nådde 600 millioner lenge før det var i drift. De fysiske sperrene ble aldri brukt. Prosjektet så innledningsvis lovende ut: En beregning fra 2002 tydet på at innføringen av Flexus ville gi en gevinst på 400 millioner over 15 år. Kompetanse og inkompetanse: R. Hogan et al. (1990) antar at baseraten for lederinkompetanse i USA er mellom 60% og 75%. Shipper & Wilson (1991) fant at i 101 avdelinger i et stort sykehus rapporte en inkompetanserate på 60%. Millkin-Davies (1992), brukte mye data fra an stor flyprodusent og beregnet at ca 50% av lederne var inkompetente til lederjobben. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

6 I et sosialiseringsperspektiv blir identitet vanligvis overtatt eller pålagt, ikke oppdaget eller skapt. Hva er rollene innenfor ledelse? Rom for forbedring? March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. New York, The Free Pess., p 62 Peer driver karriereplanlegging Åse. O, din slagsbror! Du vil lægge mig i graven med din færd! Peer Gynt. Nej da, du er bedre værd; tyve tusend gange bedre; Lille, stygge, snille moer, du kan lide på mit ord, hele bygden skal dig hædre, bare vent til jeg får gjort noget noget rigtigt stort! Åse. Gid du bare blev så klog, at du engang kunde bøde flængen i din egen brog! Peer Gynt (hidsig). Jeg skal blive konge, kejser! Ibsen, H. (2005, orig. 1867). Peer Gynt. Et dramatisk digt i fem akter. Oslo: Universitetet i Oslo. 6

7 Egen oppfatning om tenkning blant 1 million amerikanske studenter på 1970-tallet: 70% oppfattet seg selv som over gjennomsnittet i lederevner, bare 2% under snittet. 60% oppfattet seg selv som bedre i sportslige aktiviteter enn gjennomsnittet, bare 6% under, og 25% oppfattet seg selv i den øverste 1%. Vi er like ukritiske i vår oppfatning om våre evne til å påvirke hendelser omkring oss. 7

8 Peer hos Dovregubben Dovregubben. Derude, under det skinnende hvælv, mellem mænd det heder: «Mand, vær dig selv!» Herinde hos os mellem troldenes flok det heder: «Trold, vær dig selv nok!» Hoftroldet (til Peer Gynt). Øjner du dybden? Peer Gynt. Det tykkes mig tåget. Dovregubben. «Nok», min søn, det kløvende, stærke ord må stå i dit våbenmærke. Ibsen, H. (2005, orig. 1867). Peer Gynt. Et dramatisk digt i fem akter. Oslo: Universitetet i Oslo. Helvete er de andre: Peer og Bøjgen 8

9 Mintzberg fant i 1973 at ledere bruker rundt 80% av tiden sin på kommunikasjon, inkludert samtaler. På noen måter kan vi sammenlikne den som skal lede samtaler med en filmregissør. Ledelse har blitt beskrevet som: Fokus for gruppeprosesser Et spørsmål om personlighet Et spørsmål om å skape lydighet Utøvelse av inflytelse Spesielle atferder En form for overtalelse Et maktforhold Et instrument for å oppnå målsetninger En effekt av samhandling En differensiert rolle Oppgaveorientering En kombinasjon av noen eller alle punkter ovenfor. Bass, B.M. (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (3 rd ed.). New York: The Free Press. p. 11 9

10 Makt, autoritet og innflytelse Utøver Makt: den absolutte kapasitet utøveren har til å styre atferd eller holdninger til en eller flere målpersoner Autoritet: retter, privilegier, forpliktelser og plikter knyttet til en bestemt posisjon innen en organisasjon Ledelse? En prosess der målrettet innflytelse utøves av en person over andre for å veilede, strukturere og fasilitere aktiviteter og relasjoner innen en gruppe eller organisasjon. (Bass, 1991, claims that leadership is not reducible to power.) Kanal Instrumentell lydighet Internalisering Personlig identifikasjon Målperson Oppslutning: Målpersonen har en indre overbevisning om å slutte opp om en beslutning eller en oppfordring og beflitter seg på å uføre den nødvendige oppgaven effektivt. Føyelighet: Personen er villig til å gjøre som det blir bedt om, men er mer apatisk enn entusiastiskog vil bare gjøre det nødvendige minimum. Motstand: Personen motsetter seg oppfordringen heller enn å være likegyldig, og vil aktivt prøve å unngå å følge opp beslutningen. Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. P Ytterligere forvirring er skapt av endre upresise begreper slik som: Makt Autoritet Management (Styring) Administrasjon Kontroll Supervisjon Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. P. 2 10

11 Sjef - etymologi \Chief\, n. [OE. chief, chef, OF. chief, F. chef, fr. L. caput head, possibly akin to E. head.] 1. The head or leader of any body of men; a commander, as of an army; a head man, as of a tribe, clan, or family; a person in authority who directs the work of others; the principal actor or agent. Webster s dictionary Ledelse er å få noen til å gjøre noe. Tian Sørhaug, norsk ledelsesforsker 11

12 Ledelse som en form for overtalelse: Ledelse er evnen til å bestemme hva som må gjøres, og så få andre til å ønske å gjøre det. U.S. President Eisenhower En leder er en mann med evnen til å få andre til å gjøre noe som de ellers ikke ville gjort, og til å like det. U.S. President Truman Bass, B.M. (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (3 rd ed.). New York: The Free Press. p. 14 Ledelse og sjefing (Leadership and headship) 1. Sjefing er opprettholdt som et organisert system og ikke gjennom deltakernes spontane anerkjennelse av individets bidrag til gruppeprosessen. 2. Gruppens mål er valgt av sjefene i tråd med deres interesser og ikke internt av gruppen selv. 3. I sjefing er det liten eller ingen følelse av felles følelse eller samhandling for å nå et gitt mål. 4. I sjefing er det et bredt gap mellom gruppemedlemmene og sjefen, som strever mot å opprettholde avstanden som en del av presset for å få gruppa til å adlyde. 5. En leders autoritet er sponant anerkjent av felles gruppemedlemmer og særlig av medfølgerne. Sjefens autoritet stammer fra en maktbase utenfor gruppa og som sjefen kan bruke mot gruppemedlemmene. Disse kan dermed ikke egentlig betegnes som medfølgere. De aksepterer dominansen som I frykt for straff heller enn I forventning til belønning. Bass, B.M. (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (3 rd ed.). New York: The Free Press. p.18 12

13 Katz & Kahn s definisjon på ledelse Ledelse er den ekstra innflytelse som organisasjoner trenger utover mekanisk lydighet mot rutiner og direktiver for å nå sine mål. (Katz & Kahn, 1978, p. 528) James McGregor Burns definisjon på ledelse: Lederskap utøves når personer mobiliserer institusjonelle, politiske, psykologiske og andre ressurser for å stimulere, engasjere og tilfredsstille medfølgernes behov og motiver. 13

14 Tre komponenter i ledelse beslutning, mmotivasjon, gjennomføring: Ledelse er evnen til å bestemme hva som må gjøres, og så få andre til å ønske å gjøre det. U.S. President Eisenhower En leder er en mann med evnen til å få andre til å gjøre noe som de ellers ikke ville gjort, og til å like det. U.S. President Truman Bass, B.M. (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (3 rd ed.). New York: The Free Press. p. 14 Definisjoner på ledelse 1. Ledelse er atferden til en person som dirigerer aktivitetene i en gruppe mot et felles mål (Hemphill & Coons, 1957, p. 7). 2. Ledelse er det inflytelsesmessige ekstra utover mekanisk oppslutning rundt organisasjonens rutinemessige direktiver" (D. Katz & Kahn, 1978, p. 528). 3. "Ledelse er utøvet når personer mobiliserer institusjonelle, politiske, psykologiske og andre ressurser for å stimulere, engasjere eller tilfredsstille medfølgernes motiver (Burns, 1978, p. 18). 4. Ledelse er en prosess der aktivitetene i en organisert gruppe influeres mot måloppnåelse (Rauch & Behling, 1984, p. 46). 5. "Ledelse er en prosess som handler om å gi folk et formål (meningsfull retning) for en felles anstrengelse, og å få motivert innsats for å oppnå dette formålet" (Jacobs & Jaques, 1990, p. 281). 6. Ledelse er evnen til å tre utenfor kulturen for å starte evolusjonsmessige endringsprosesser som er mer tilpasningsdyktige" (E. H. Schein, 1992, p. 2). 7. "Ledelse er den prossen som skaper mening i hva folk gjør, slik at de vil forstå og gi sin tilslutning" (Drath & Palus, 1994, p. 4). 8. "Ledelse handler om å artikulere visjoner, legemliggjøre verdier, og å skape et miljø der ting kan bli utrettet (Richards & Engle, 1986, p. 206). 9. Ledelse er en persons evne til å influere, motivere og sette andre I stand til å bidra mot organisasjonens effektivitet og suksess..." (House et al., 1999, p. 184). Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. 14

15 Ledelseshelgen er HBR 2013: The world s best leaders 1. Steve Jobs, Apple, 6,682%, +359 billion USD 2. Jeffrey Bezos, Amazon, 12,431%, +111 billion USD 3. Yun Jong-Yong, Samsung, 1,559%, +128 billion USD 4. Roger Agnelli, Vale, 934%, +157 USD. 99. Fredrik Baksaas. Hansen, M. T., Ibarra, H., & Peyer, U The best-performing CEOs in the world. (cover story). Harvard Business Review, 91(1):

16 Håndtering av kompleksitet i oppdrag Komplekse problemer genererer store mengder informasjon. Den mest effektive måte å håndtere gjensidig avhengige og dynamiske problemer på er gjennom desentralisering av beslutninger og handling nært til kompleksitetens kilde. Faren er at lokale avgjørelser blir gale sett fra en global sammenheng. Storr Styring og ledelse Kontroll, hierarki, prosedyrestandarder, regler Autonomi, selvsynkronisering, empowerment 16

17 Medarbeiderundersøkelsen og finansielle resultater Noen sammenhenger i tallene Historisk sammenheng survey-finans 0,40 0,30 Korrelasjon survey-finansparameter 0,20 0,10 0, Obs.Point Omsetn Resultat EVA -0,10-0,20 År før og etter undersøkelsen 17

18 Prediksjon survey - EVA året etter 0,50 0,40 0,30 Korrelasjon 0,20 0,10 EVA 0,00-0,10 Performance and development -0,20 Cooperation Competitive position Engagement Customer focus and innovation Leadership Immediate manager Operating efficiency and improvement Communication and information Opplæring og videreutvikling Survey skala Reactions to survey Job satisfaction Image Lønn og goder Gjennomsnittlig korrelasjon Resultater.28*** Sosiale relasjoner.20**.34*** -.19*** Arbeidsinnsats Individuell omtanke.23*** ***.45*** -.33***.34*** Arbeidets kvalitet.31***.18*** -.30*** Inspirerende motivasjon.27*** -.17** -.08 Indre motivasjon *** -.27*** La-det-skure-ledelse (laissez-faire) -.18**.11 Turnoverintensjon.32*** Standardized paths; *p<.05, **p<.01, ***p< ***.04 Økonomisk motivert bytterelasjon.31*** *** Organizational Citizenship behaviors Full mediation except individualized consideration and turnover intention 18

19 Dumdum, Lowe & Avolio s metaanalyse av transformasjonsledelse: Lederatferd Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ikke-ledelse Antall studier N Effektstørrelse Attribuert karisma Idealisert innflytelse Inspirerende motivasjon Intellektuell stimulering Individuell omtanke Betinget belønning Ledelse ved unntak (aktiv) Ledelse ved unntak (passiv) La-det-skure-ledelse Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. C. (2002). A meta analysis of the transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. I B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp ). Amsterdam: JAI Press Table 1.2: Observed average correlations between the single scales of the MLQ and the items measuring outcomes, compared with the correlations predicted in linear regression by semantic similarity scores. GLM predicted scores in the rightmost column. MLQ scales with outcome variables Average Linear regression GLM predicted surveyed predicted correlations correlations correlations Idealized influence (attrib.) to outcome Idealized influence (behaviors) to outcome Inspiring Motivation with outcome Intellectual stimulation with outcome Individualized consideration with outcome Conditional reward with outcome Mgmnt by exception active with outcome Mgmnt by exception passive with outcome Laissez-faire with outcome Outcome with outcome

20 Direct and mediated semantic relationships between transformational leadership, intrinsic motivation and organizational outcomes (direct semantic relationships from transformational leadership to outcomes in brackets). (.16) Org. Citizenship behavior Fully mediated path.57 Fully mediated path (.15) Work effort Transformational leadership.38 Intrinsic motivation.56 Fully mediated path Partly mediated path (.16).49 Work quality.50 (.07) Turnover intention Troen på lederegenskaper øker ettersom lederuniformene har blitt likere og likere. 20

21 Historikken bak ledelse: Lydighet, investering, ledelse, effektivitet, motivasjon Utviklingen av begrepene «ledelse» og «management» på tysk 21

22 På fransk bruker de ordet leadership siden 1945: I Italia også leadership : 22

23 Og på spansk: (líder) Tysk er et spesialtilfelle 23

24 og på kinesisk: 领 导 力 Gjennomsnittlig score på standardisert styringspraksis varierer mellom ulike land, og er sterkt forbundet med utviklingsnivå Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. (February), p 18 24

25 Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. (February), p 20 Multinasjonale selskaper ser ut til å drive med god styringspraksis uansett hvor de etablerer seg Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. (February), p 23 25

26 Mennsker kan samarbeide på mange måter som naturen ikke har funnet på selv: 26

27 27

28 ET PRESIST BILDE AV FREMTIDEN Philip Tetlock er ekspert på eksperter, og undersøkte 82,000 utsagn om av 284 eksperter. Ekspertenes spådommer var omtrent like presise som en sjimpanse som kaster piler mot en blink. Det spilte ingen rolle hvorvidt ekspertene hadde doktorgrader, om de var økonomer, statsvitere, journalister eller historikere, om de hadde politisk erfaring eller tilgang til hemmelig informasjon. Berømte eksperter var dårligere enn ukjente. Folk foretrekker ofte eksperter med klare unyanserte meninger (de som vet ), men nyanserte, reflekterte eksperter gjør det bedre enn de skråsikre. 28

29 Den beste måten å forutsi fremtiden på, er å skape den. Peter Drucker, managementguru 29