Farlig ledelse. Hva er det?

Transkript

1 Farlig ledelse. Hva er det? Lederskolen i Stavanger 29. april 2011 Jan Ketil Arnulf førsteamanuensis Tre sammenhengende, men litt ulike farer ved ledelse: Ledelse som illusjon og den mørke siden av karisma Inkompetent ledelse Avsporet ledelse 1

2 Er mennesket grunnleggende sett egoistisk eller sosialt? Antakelig begge deler: Vi lever av samarbeid og trives i grupper med høy grad av tillit og gjensidighet, men Anledning gjør tyv: Alle opphopninger av verdifulle ressurser utgjør en fristelse. Mye vil ha mer: Noen behov kan mettes. Andre tiltar i styrke ved stimulering. Beslutning 1: Hvilken fremtid? Beslutning 2: Hvilken måte? Beslutning 3: Hvordan håndtere avvik? Den mest effektive arbeidsmåten for å oppnå resultater A visjon om fremtiden: Hva vi ikke har ennå, men ønsker oss. Resultater (helse, profitt, seier, kunstnerisk kvalitet ) Hvorfor skulle medfølgerne ønske å samle seg bak denne saken? Hvorfor skulle medfølgerne ønske seg å GJØRE dette? Hvorfor vil noen ønske å FORTSETTE MED DETTE og SAMARBEIDE? TIL SLUTT: Var det DETTE vi kjempet for? 2

3 Ledelse og medfølgerskapet: Den kybernetiske sløyfen: Er ledelse skapt av lederen Eller av et system av gjensidige forventninger, dvs kulturens sosiale kapital? Eller av medarbeiderne Ledelse som illusjon og den mørke siden av karisma 3

4 Ledelse som en form for overtalelse: Ledelse er evnen til å bestemme hva som må gjøres, og så få andre til å ønske å gjøre det. U.S. President Eisenhower En leder er en mann med evnen til å få andre til å gjøre noe som de ellers ikke ville gjort, og til å like det. U.S. President Truman Bass, B.M. (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (3 rd ed.). New York: The Free Press. p. 14 Omtale av ordet Helten i Aftenposten, Hegnar media og Dagens Næringsliv , etter type helter omtalt: Type helter Tilfeller Sportshelter (f eks Petter Solberg) 79 Fiksjonshelter (bøker, film, f eks James Bond) 44 Profesjonell lederhelt (Røkke, Gahr Støre ) 24 Kunst og underholdning (Paul McCartney) 19 Privatperson-helter (Redningsmann) 8 Krigshelt (Claus Helberg) 4 Teknologi som helt (Mobiltelefon, vin ) 4 Profesjonshelter (leger mm) 4 Organisasjoner som helter 3 Ordspill om helter ( Uten mat og drikke ) 2 Søkeord: Helten, brukt på de respektive avisenes internettside mars 2007, avgrenset tilbake til

5 En definisjon på helt som nesten alle er enig i: Helten spiller en avgjørende rolle i en vanskelig situasjon (på en skala fra 1 til 7). Det samme mener folk om en god sjef: Er Helten en leder? 5

6 Ikonoklastisk atferd Prototypen passer = leder Prototypen passer ikke = klovn Heltens evner skyldes i alle fall ikke utdannelse Pairs Sign. Innate talents - education.000 Innate talents - vigorous training.002 Vigorous training - education.000 6

7 Merk hvordan helten oppfattes som et resultat av medfødte egenskaper, mens dette er omvendt for sjefen min og meg: Historikeren Lord Acton ( ) Frihet er ikke et middel til et høyere politisk mål. Det I seg selv det høyeste politiske mål... frihet er den eneste tingen som gir alle like fordeler, og ikke provoserer noen helhjertet motstand... Det er ingen fare at en bestemt klasse er ute av stand til å styre. Enhver klasse er ute av stand til å styre Makt har en tendens til å korrumpere, og absolutt makt korrumperer absolutt." min over. 7

8 Under de turbulente 1980-årene oppsto en ny type næringslivsleder: den visjonære strategen. Strategiske prosser krever to egenskaper: å forutsi markedsmuligheter og å skape organisatoriske strategier som fanger opp mulighetene på måter som er meningsfylte for medarbeiderne. Ettersom suksesshistoriene spredte seg, ble visjon det store moteordet på 1980-tallet. Men selv om mange av disse lederne ledet organisasjonene sine mot store suksesser, var det andre som ledet sine organisasjoner til store nederlag. De samme kvalitetene som utmerket den visjonære lederen inneholdt potensialet for katastrofe. Conger, J.A. (1992). The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics, Vol, pp Generelt kan man si at mislykkede strategiske visjoner ofte kan spores til at lederne har tatt hensyn til sine personlige målsetninger uten at disse har vært i tråd med andre interessenters behov Hvis lederen mister realiteten t av syne eller kontakten med sine interessenter vil visjonen utgjøre en trussel. Conger, J.A. (1992). The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics, Vol, pp

9 Troen på omnipotens Andre i organisasjonen kan idealisere lederen overdrevent og på den måten overse negative sider og overdrive det som er bra. Som et resultat av dette kan de komme til å utføre lederens ordre uten å stille spørsmål og ledere kan i noen tilfelle oppmuntre til slik atferd på grunn av sine behov for å dominere og å bli beundret. Resultatet blir en følelse av omnipotens som oppmuntrer til benekting av markedet og organisatoriske realiteter. Conger, J.A. (1992). The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics, Vol, pp Mulige trusler i lederens evner til kommunikasjon og omdømmehåndtering: Oppblåste selvbeskrivelser. Oppblåste utsikter for visjonen. En evne til å fylle stereotypier og skape bilder av det enestående for å manipulere publikum. En vane med å skape oppslutning ved å holde tilbake negativ informasjon og å gjøre mest mulig ut av det positive. Bruk av andekdoter for å distrahere fra negativ statistisk informasjon. Illusjon om kontroll skapes gjennom bekreftende informasjon samtidig med at negative forhold forklares med eksterne årsaker. Conger, J.A. (1992). The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics, Vol, pp

10 Potensielle trusler i lederpraksis ( management practices ): Dårlig håndtering av sosiale nettverkt, særlig overordnede og sideordnede. Ukonvensjonell atferd som skaper kløft mot andre. Opprivende inngruppe/utgruppe - rivalisering. Autokratisk, kontrollerende lederatferd. Uformell eller impulsiv stil som er ødeleggende og dysfunksjonell. Alternering mellom idealisering og devaluering av andre, særlig nære medarbeidere. Fostring av overdreven avhengighet hos andre. Sviktende evne til å håndtere detaljer og administrasjon. Oppmerksomhet mot det overflatiske. Fravær fra operativ ledelse. Manglende evne til å få fram etterfølgere av samme kaliber. Conger, J.A. (1992). The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics, Vol, pp Positiv og negativ karisma Det har vært et problem for ledelsesteori å skille mellom positiv og negativ karisma. Negative karismatikere har en personlig maktorientering (personlig identifisering, sentralisering av autoritet, bruk av straff og trusler). Positive karismatikere har en sosialisert maktorientering (verdier, ideologi over person, delegering av autoritet, bruk av belønning). Yukl, G. (2005). Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. P

11 Narsissisme ble definert som en personlighetsforstyrrelse i DSM-III ved følgende kriterier: Grandios følelse av egen betydning Overoptatt tt av fantaiser om ubegrenset makt, suksess, prestasjoner, skjønnhet eller ideell kjærlighet Ekshibisjonisme Kjølig likegyldghet eller raseri, mindreverd, skam eller tomhet; Følelse av berettigelse (entitlement), utnytting av andre, overidealisering, eller devaluering Mangel på empati Morrison, A. P. (1986). Introduction. In A. P. Morrison (Ed.), Essential papers on narcissism (pp. 1-11). New York: New York University Press. Narsissistens personlighet er bygd på et defensivt, falskt selv som han/hun må holde oppblåst som en ballong for å slippe unna den underliggende følelsen av raseri og depresjon forbundet med en utilstrekkelig of oppsplittet selvfølelse. Masterson, J. F. (1988). The search for the real self: Unmasking the personality disorders of our age. New York: The Free Press. 11

12 Suksess og fiasko i narsissisme: Narsissister ser ofte ut til å være de folkene som har alt talent, formue, skjønnhet, helse og makt, med en sterk følelse av hva de vil ha og hvordan de vil ha det. Det defensive ved selvbildet trer fram på tre måter: Innholdet av det defensive selvet Selvets motivasjon Den massive benektelsen av virkeligheten som kreves. Masterson, J. F. (1988). The search for the real self: Unmasking the personality disorders of our age. New York: The Free Press. Inkompetent ledelse 12

13 Kompetanse og inkompetanse: R. Hogan et al. (1990) antar at baseraten for lederinkompetanse i USA er mellom 60% og 75%. Shipper & Wilson (1991) fant at i 101 avdelinger i et stort sykehus rapporte en inkompetanserate på 60%. Millkin-Davies (1992), brukte mye data fra an stor flyprodusent og beregnet at ca 50% av lederne var inkompetente til lederjobben. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No 6 pp En studie av 25 år med undersøkelser av medarbeidertilfredshet viser at udugelig ledelse er den største årsaken til stress i arbeidslivet. Whetten, D. & Cameron, K.S. (2005) Developing management skills. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. p

14 Hvor mange ledere er det i Norge? I 2010 var det: bedrifter med 5 ansatte eller mer i Norge, dvs minst like mange toppledere. Disse kan ha hatt ca ansatte i alt. Dersom vi antar at hver 5., hver 7. eller hver 10. er en leder, har vi i Norge ca: , , eller ledere. Statistisk sentralbyrå opererer med ledere i Norge, men dette tallet virker litt lavt når det er registrert mange flere bedrifter med over 5 ansatte. Hvem leder disse? Ketils uformelle ledelsesepidemiologiske studie: Ledere Ansatte Ledere pr ansatt Norsk konsern Norsk konsern Statsforetak Statsforetak X kommune Statsforetak Forsvaret Y kommune Snitt l/a Snitt alle

15 Avsporet ledelse Destruktiv ledelse kan defineres som: Systematisk og repetert atferd hos en person i overordnet stilling som bryter med organisasjonens legitime interesse ved å undergrave og/eller sabotere organisasjonens mål, oppgaver, ressurser, effektivitet og/eller underordnedes motivasjon, velvære eller jobbtilfredsstillelse. Einarsen, S., M. S. Aasland, et al. (2007). "Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model." Leadership Quarterly 18(3): p

16 En modell for destruktiv og konstruktiv lederatferd Støttende-illojal ledelse Konstruktiv ledelse Avsporet ledelse Tyrannisk ledelse Pro-medarbeideratferd Pro-organisasjonsatferd Anti-organisasjonsatferd Anti-medarbeideratferd Modellen er basert eksplisitt på Blake & Mouton s leadership grid, og trekker skalaene gjennom origo og ut i negative retninger. Einarsen, S., M. S. Aasland, et al. (2007). "Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model." Leadership Quarterly 18(3): p