Faglig omstilling og bredere kompetanse HELSE OG OMSORG:

Transkript

1 Faglig omstilling og bredere kompetanse HELSE OG OMSORG:

2 Utarbeidet av Dato 2011:Lene Hvistendahl Bergseth, Beate Einarsbøl, Toril Fjellseth, Ingunn Strand Johansen, Iren Westrum Lien, Elisabeth Sandbu, Liv Wensaas Revidering 2016: FOU enheten sammen med FOU nettverket _LW Godkjent av Dato

3 Innhold 1 SAMMENDRAG Sammendrag STRATEGISK KOMPETANSEPLAN: FORANKRING OG HENSIKT Forankring Planens oppbygging Forankre og lede arbeidet med kompetanseutvikling OVERORDNEDE MÅL OG PRIORITERINGER FRA STYRINGSDOKUMENTER FOR PERIODEN Nasjonale prioriteringer Lokale prioriteringer i Asker kommune Kompetanseutfordringer i Helse og omsorg KOMPETANSE SOM EN RESSURS OG ET POTENSIAL Betydningen av kompetanse Definisjoner OVERORDNET KOMPETANSEANALYSE FOR ASKER KOMMUNE - HELSE OG OMSORG Definere kompetansekrav Analyse av felles beholdning/ kompetansepotensial Identifisere kompetansebehov OVERORDNET KOMPETANSESTRATEGI FOR ASKER KOMMUNE HELSE OG OMSORG Kompetansepyramiden FELLES ÅRLIG TILTAKSPLAN- HELSE OG OMSORG Felles årlig tiltaksplan for kompetanseutvikling i helse- og omsorgstjenestene VEDLEGG TIL STRATEGISK KOMPETANSEPLAN Strategisk ledelse av kompetanse: en oversikt over prosesser Eksempler på formuleringer av kompetansemål og kompetansekrav til bruk i Obisoft Formalkompetanse målt pr LITTERATURLISTE REFERANSER... 65

4 Forord Strategisk kompetanseplan «Faglig omstilling og bredere kompetanse» for helse- og omsorgstjenesten i Asker kommune er et fireårig styringsdokument. Planen skal sikre at virksomhetene i helse- og omsorgstjenesten utvikler, forvalter og tar i bruk sine kompetanseressurser slik at brukere og pasienter mottar tjenester med god kvalitet og at kommunen kan nyttiggjøre seg ny teknologi og nye samhandlingsformer. Strategisk kompetanseplan bygger på nasjonale prioriteringer, Asker kommunes visjon og verdier, etiske retningslinjer og nye lover og forskrifter. Kompetanse er ikke et mål i seg selv, men et potensial og et strategisk virkemiddel for å nå tjenestens mål og løse oppgaver på en effektiv og god måte. For å oppnå dette må kompetanse integreres i all virksomhet slik at alle ansatte er i stand til å utføre gode og riktige tjenester. Helse- og omsorgstjenesten skal med denne planen stimulere til kunnskap og ferdigheter rundt sammenhenger mellom mål, kompetansekrav, kompetanseressurser og anvendt kompetanse. For å gjennomføre dette arbeidet har Asker kommune en FOU enhet (Forskning, opplæring og utvikling). Enheten har overordnet ansvar for å koordinere kunnskaps- og kvalitetsutvikling i tjenestene. Enheten vil aktivt fremme endringskompetanse i virksomhetene, og legge til rette for opplæring i verktøy for kompetanseutvikling. Den kommunale helse- og omsorgstjenesten står overfor kompetanse- og personellmessige utfordringer som har betydning for både kapasitet og kvalitet på tjenestetilbudet. Utfordringene dreier seg både om å få nok arbeidskraft, og at arbeidskraften har riktig kompetanse. Å styrke kompetansen fordrer systematiske tiltak som gjør det attraktivt å jobbe i kommunene, som øker og utvikler kompetansen til eksisterende personell og bedre utnytter den kompetansen som allerede finnes. Strategisk kompetanseplan beskriver prosessen med hvordan ledere skal planlegge målrettede kompetansetiltak, gjennomføre og evaluere/forbedre kompetansehevende tiltak i perioden og er ment som et styrende verktøy for lederne da de utarbeider årlige lokale kompetanseplaner (Vedlegg 8.1). De ansatte er tjenestens viktigste ressurs. De kommunale helse- og omsorgstjenestene er personellintensive tjenester, og tjenestenes kvalitet er avhengig av personellets kvalifikasjoner, kunnskap og holdninger. God kompetanse på riktig nivå og sted og til riktig tid, er en forutsetning for gode, effektive og trygge tjenester. Virksomhetene må gjøre de riktige tingene, og samtidig legge forholdene til rette for at de riktige tingene gjøres riktig (Grønneberg, 2012) Side 4

5 1 Sammendrag 1.1 Sammendrag Strategisk kompetanseplan er utarbeidet for alle virksomheter i helse- og omsorgstjenesten i Asker kommune. Planen har sitt utgangspunkt på virksomhetsnivå. Strategisk kompetanseplan er verktøy for å planlegge og lede et kontinuerlig utviklingsarbeid slik at lederen innenfor sin virksomhet kan lede kompetanseutvikling i tråd med tjenestens overordnede mål. Hensikten med planene er å angi i hvilken grad og hvordan helse- og omsorgstjenestene i Asker kommune skal satse på kompetansetiltak for å anskaffe, utvikle, mobilisere og eventuelt avskaffe kompetanse. Planen beskriver hvilke kompetanseområder som er prioritert på kort og lang sikt og hvilke virkemidler (tiltaksformer) som ledere skal vektlegge innen de ulike virksomhetene. Planen danner grunnlaget for konkrete kompetanseplaner i alle virksomheter. Som vedlegg ligger en felles årlig tiltaksplan med prioriterte resultatmål, ansvar og tidsrammer (7.0), en oversikt over prosesser i strategisk kompetanseledelse (8.1), og eksempler på formulering av mål som kan måles og oversikt over virksomhetens formalkompetanse pr (8.2). Prioriterte områder i planperioden er utledet fra Askers Handlingsprogram og Strategi 2020 og er formulert som område eller tema: God kvalitet Etikk står alltid sentralt Dokumentasjon står alltid sentralt Læringssløyfer står alltid sentralt Nødvendig kompetanse Strategisk kompetanseledelse står alltid sentralt Avansert kompetanse til komplekse og sammensatte utfordringer/høyere og bredere utdanning Medborgerskap og samskaping Aktiv bruker- og pårørenderolle (samskape/recovery) står alltid sentralt Medborgerskap Forebygging og tidlig innsats Mestring (recovery = gjenvinne) Velferdsteknologi Side 5

6 FOU-enheten vil være sentral for å videreutvikle og implementere Strategisk kompetanseplan. FOU enheten blir et overordnet, strategisk og koordinerende ledd. Kompetansetiltak planlegges og evalueres som en del av virksomhetenes årshjul. Side 6

7 2 Strategisk kompetanseplan: forankring og hensikt 2.1 Forankring Nasjonale føringer Forskrift om en verdig eldreomsorg (Verdighetsgarantien; 2010) Helse og omsorgsdepartementet (2015). Omsorg Regjeringens plan for omsorgsfeltet Helsedirektoratet (2016). Helse, omsorgs- og rehabiliteringsstatistikk. Eldres helse og bruk av kommunale helse- og omsorgstjenester. RAPPORT IS-2375 Helsedirektoratet (2017). Analyse av utviklingstrekk i omsorgstjenesten 2016 Utviklingstrekk og endringer som skjer i sektoren. IS-2613 KS arbeidsgiverstrategi 2020 Skodd for framtida LOV : Lov om folkehelsearbeid (folkehelseloven)lov : Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og omsorgstjenesteloven) LOV : Lov om helsepersonell mv. (helsepersonelloven). LOV : Lov om pasient- og brukerrettigheter (pasient- og brukerrettighetsloven). Meld St. 10 ( ). God kvalitet trygge tjenester. Kvalitet og pasientsikkerhet i helse- og omsorgstjenesten. Helse og omsorgsdepartementet Meld. St. 13 ( ). Utdanning for velferd Samspill i praksis. Kunnskapsdepartementet Meld. St.16 ( ). Nasjonal helse- og omsorgsplan ( ). Helse og omsorgsdepartementet Meld. St. 26 ( ). Fremtidens primærhelsetjeneste-nærhet og helhet. Helse og omsorgsdepartementet Meld. St. 29 ( ) Morgendagens omsorg Helse og omsorgsdepartementet Meld. St. 47 ( ). Samhandlingsreformen. Rett behandling på rett sted til rett tid. Helse og omsorgsdepartementet NOU 2011:11. Innovasjon i omsorg NOU 2016:17. På lik linje Åtte løft for å realisere grunnleggende rettigheter for personer med utviklingshemming. Helse og omsorgsdepartementet Riksrevisjonen Dokument3:5 ( ). Riksrevisjonenes undersøkelse av ressursutnyttelse og kvalitet i helsetjenesten etter innføringen av samhandlingsreformen Lokale føringer i Asker kommune Asker kommunes kommuneplan Asker kommunes Handlingsprogram Asker kommunes AGP 2020-Arbeidsgiverpolitisk plattform Side 7

8 Asker kommune felles ledelsessystem: ISO 9001 Asker kommune Strategi 2020 i Helse- og omsorgstjenesten ( ) Asker kommune Rekrutteringsstrategi for perioden Planens oppbygging For å høste gevinster fra å satse på kompetanse, er det avgjørende at arbeidet er langsiktig, målorientert og systematisk. Strategien gir retning for hvordan Helse og omsorg skal utvikle skreddersydde tiltak for å anskaffe, utvikle, mobilisere og eventuelt avskaffe kompetanse i perioden Strategisk kompetanseledelse som en prosess. Lai (2013) sier at «Strategisk kompetanseledelse innebærer planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre at organisasjonene og den enkelte medarbeider har og bruker nødvendig kompetanse for å nå definerte mål». (Lai, side 14, 2013). Definisjonen beskriver aktiviteter som til sammen utgjør en kontinuerlig iterativ prosess som vist i Figur 1. Figur 1 Strategisk kompetanseledelse som en kontinuerlig iterativ prosess Kompetanseplanlegging For at kompetanseledelse skal være reelt strategisk må den være basert på strategiske analyser og definerte mål å lede mot. Det må være en direkte kopling mellom Askers overordnede strategier og arbeidet med kompetanse lokalt. Prosessene i dette arbeidet er nærmere beskrevet i Vedlegg 8.1. Strategisk kompetanseplan er verktøy for kompetanseutvikling slik at lederen innenfor sin virksomhet kan lede kompetanseutviklingen i tråd med tjenestens overordnede mål. Side 8

9 Strategisk kompetanseplan er et verktøy for å planlegge og lede et kontinuerlig utviklingsarbeid. Planen integreres som en del av planverket og forankres mot budsjett og økonomi. Planen koordinerer felles kompetanseutvikling på tvers i virksomhetene og er et veiledende verktøy for lederne da de utarbeider virksomhetenes årlige lokale kompetanseplan. Verktøyet består derfor av flere deler og nivåer, se Figur 2. Figur 2 Planens oppbygging Kommuneplan og økonomiplan er sentrale styringsdokumenter i kommunen, og Strategisk kompetanseplan er en del i et helhetlig plansystem som viser sammenhengen mellom overordnede styringsdokumenter og øvrig strategisk planlegging. Planens hoveddel er strategiske retningslinjer, analyse og satsingsområder. Det utarbeides en årlig felles handlingsplan for helse- og omsorgstjenesten, og hver virksomhet utarbeider sin egen lokale kompetanseplan hvert år. Plan og maler ligger i Helse og omsorgs kvalitetssystem Simpli/Felles ledelsessystem. Side 9

10 2.3 Forankre og lede arbeidet med kompetanseutvikling Virksomhetslederne har overordnet ansvar for strategisk kompetanseledelse i tjenestene. Overordnet ansvar vil si å holde strategiene oppdatert og påse at tiltakene i virksomhetenes kompetanseplaner gjennomføres. Arbeidet organiseres gjennom FOUmodellen. Figur 3 Modell for FOU-arbeidet i Helse og omsorg FOU modellen er innført og gjennomføres i alle virksomheter. Helse og omsorg har koplet den kontinuerlige iterative strategisk kompetanseledelsen, FOU modellen og gjennomfører den strategiske prosessen slik som beskrevet i Figur 4. Side 10

11 Figur 4 Kompetanseprosesser i Helse og omsorg Sentralt fag- og kvalitetsråd (SFK) Strategiarbeidet styres gjennom et Sentralt fag- og kvalitetsråd (SFK) som blant annet utarbeider strategiske retningslinjer, analyserer og prioriterer satsingsområder. Sentralt fag- og kvalitetsråd består av kommunaldirektør, virksomhetsledere og leder av FOU enheten. Sentralt fag- og kvalitetsråd samarbeider tett med FOU-nettverket i utarbeiding av en felles handlingsplan. Sentralt fag- og kvalitetsråd avholder møter vedrørende felles handlingsplan i oktober/november hvert år: Side 11

12 Gjøre opp status for kompetansearbeidet o Evaluere strategier og kompetanseplaner o Analysere (kompetansekrav-kompetanseressurser-kompetansebehov) o Prioritere satsingsområder FOU-nettverket FOU-nettverket har som hovedoppgave å utarbeide en felles handlingsplan for hele tjenesten på bakgrunn av arbeidet i Sentralt fag- og kvalitetsråd. De har også ansvar for at tiltakene den felles handlingsplanen blir gjort kjent og gjennomført i virksomhetene. Leder for FOU enheten er leder av FOU-nettverket og er også medlem av det Sentrale fag- og kvalitetsrådet slik at kontinuiteten i kompetansearbeidet er ivaretatt. Frist for felles handlingsplan er 1. november hvert år. Felles handlingsplan danner grunnlaget for søknad om kompetansemidler og rapportering til fylkesmannen. Søknader om midler koordineres gjennom FOU enheten til Sentralt fag- og kvalitetsråd Den enkelte virksomhet Virksomhetenes kompetanseplaner Virksomhet lager egen kompetanseplan over tiltak som ikke omhandles i felles handlingsplan. Den lokale kompetanseplanen må implementere de strategiske satsingsområdene som Sentralt fag- og kvalitetsråd har prioritert og konkretisere tiltakene rettet mot aktuell virksomhets tjenester. Virksomhetenes kompetanseplaner skrives for et år ad gangen og gjennomgås i Sentralt fag- og kvalitetsråd Den enkelte virksomhet Gjennomføre kompetansetiltak Den enkelte virksomhet har ansvar for å gjennomføre tiltakene, og dette arbeidet organiseres slik virksomheten finner det tjenlig. Frist for lokal kompetanseplan er 1. desember hvert år FOU enheten Utvikle, gjennomføre og evaluere kompetansetiltak FOU- enheten er en overordnet koordinerende enhet for kunnskaps- og kvalitetsutvikling i tjenester innen Helse og omsorg. Den ble opprettet i 2011 for å etablere et robust kompetansemiljø som bistår virksomhetene slik at de står godt rustet til å møte dagens og morgendagens utfordringer. FOU enheten bidrar til å samordne utviklings- og opplæringsaktivitetene innenfor tjenesteområdene og til effektiv ressursutnyttelse og kompetanseutvikling ved å utnytte kunnskaper og erfaringer på tvers. FOU enheten iverksetter tiltakene i Felles handlingsplan for helse og omsorg Den enkelte virksomhet Evaluere og følge opp Den enkelte virksomhet har ansvar for evaluering og å følge opp om tiltakene har ønsket effekt og er nyttige for å nå virksomhetens definerte mål innenfor kostnadsrammer Oppdatering Felles handlingsplan og lokale kompetanseplaner oppdateres årlig, mens Strategisk kompetanseplan oppdateres hvert 4. år. Side 12

13 3 Overordnede mål og prioriteringer fra styringsdokumenter for perioden Nasjonale prioriteringer Faglig omstilling For å sikre bærekraftige og gode tjenester, er det behov for faglig omstilling og en heving av det faglige nivået i helse- og omsorgstjenesten, blant annet gjennom å øke andelen personell med helse og sosialfaglig utdanning, skape større faglig bredde, med flere faggrupper og økt vekt på tverrfaglig arbeid (Omsorg 2020; Meld. St. 26 ( ). Fremtidens primærhelsetjeneste-nærhet og helhet. HOD). Framskrivninger av tilbud og etterspørsel i arbeidsmarkedet viser samtidig at det vil være en betydelig underdekning av sykepleiere og helsefagarbeidere de kommende år Høyere og bredere utdanning Utfordringsbildet tilsier behov for styrking av kompetansen på flere områder, deriblant høyere og bredere utdanning av helse- og sosialfaglig personell. Det er behov for å forbedre den medisinske oppfølging av brukere i sykehjem og hjemmetjenestene. Den medisinske oppfølgingen er særlig knyttet til forebygging, behandling, lindrende behandling, og rehabilitering av brukere med kroniske sykdommer (Meld. St. 26 ( ). Fremtidens primærhelsetjeneste-nærhet og helhet. HOD). Bredere klinisk kompetanse hos personellet er viktig for å møte behovene til de mange brukerne med flere og sammensatte problemer og for å skape mer helhetlige tjenester Faglig og sterk omsorgstjeneste Faglig omstilling i tjenestene er knyttet til sterkere vektlegging av mestring, rehabilitering, forebygging, tidlig innsats, aktivisering, nettverksarbeid, miljøarbeid, veiledning av pårørende og frivillige, og til innføring av velferdsteknologi. Det skal legges til rette for å videreutvikle kompetanse på lindrende behandling og omsorg ved livets slutt, styrke kompetansen i virksomheten Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming og bedre den medisinske og pleiefaglige oppfølgingen. Samtidig skal tjenestene til brukere i sykehjem og hjemmetjenesten koordineres. En styrket helse- og omsorgstjeneste krever et faglig og strategisk lederskap som vektlegger systematisk forbedringsarbeid (Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse og omsorgstjenesten ikrafttreden 1. januar ). Side 13

14 3.1.4 Personellmessige utfordringer Den kommunale helse- og omsorgstjenesten står over for kompetanse- og personellmessige utfordringer som har betydning for kapasitet og kvalitet på tjenestetilbudet. Det kreves systematiske tiltak for å møte denne utfordringen(høie, ). I KS arbeidsgiverstrategi mot 2020 pekes det på to hovedutfordringer for kommunesektoren: 1. Evnen til å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere 2. Evnen til utvikling og nyskaping I Hovedavtalen (Hovedavtalen 6 Kompetanseutvikling) erkjenner partene den store betydningen økt kompetanse har for den enkelte, bedriften og samfunnet og understreker det verdifulle i at arbeidstakerne stimuleres til å øke sine kunnskaper og styrke sin kompetanse. Kommunen må legge stor vekt på planmessig opplæring og utvikling av sine arbeidstakere med eksterne eller interne tilbud. Arbeidsgiver har et ansvar for å kartlegge og analysere kompetansebehov med bakgrunn i sin forretningsidé og strategi. På bakgrunn av kartleggingen gjennomføres det kompetansetiltak Kompetanseløft 2020 Kompetanseløft 2020 er en plan for kompetanseutvikling i den kommunale helse og omsorgstjenesten. Formålet er å bidra til en faglig sterk tjeneste, og å bidra til å sikre at den kommunale helse- og omsorgstjenesten har tilstrekkelig og kompetent bemanning. Gjennom Kompetanseløft 2020 vil kommunene oppfordres til å sette de samlede kompetanseutfordringene på dagsorden i den helhetlige kommunale planleggingen. Kompetanseløft 2020 følger opp både Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjeneste og regjeringens plan for omsorgsfeltet, Omsorg Kompetanseløft 2020 består av seks strategier: 1. Sikre god rekruttering og stabil bemanning av helse- og sosialfaglig personell 2. Sikre at grunn og videreutdanningene har god kvalitet og er tilpasset tjenestens behov 3. Heve kompetansen hos de ansatte med mål om styrket forskning, innovasjon og kunnskapsbasert praksis 4. Legge til rette for tjenesteutvikling, teamarbeid og innovasjon 5. Bidra til god praksis, faglig utvikling, større faglig bredde og kunnskapsspredning 6. Bidra til bedre ledelse gjennom målrettet satsing på økt lederkompetanse 3.2 Lokale prioriteringer i Asker kommune Verdigrunnlaget i Asker kommune Kommuneplan for Asker beskriver Askers visjon. Visjonen er: Asker - mulighetenes kommune Side 14

15 Verdiene er: Åpenhet Troverdighet Gjensidig respekt Visjonen tjener som en ledestjerne og uttrykker en ambisjon. Operasjonalisering av retningsvalg og ambisjoner skjer gjennom Handlingsprogrammet og de årlige rulleringer. Strategisk kompetanseplan innen helse- og omsorgstjenesten er forankret i kommunens visjon og verdigrunnlag. Kommunens visjon og verdier er en rettesnor og et tydelig kjennetegn, og utgjør en viktig del av den planen fordi levende verdier virker samlende, utviklende og kan gi inspirasjon til å levere gode tjenester hver dag Asker kommunes Handlingsprogram for perioden Asker kommune beskriver fem sentrale utfordringer som er gjennomgående for alle tjenesteområder: Medborgerskap og samskaping Forebygging og tidlig innsats God helhet og samhandling God kvalitet Nødvendig kompetanse De ansatte er avgjørende for at kommunen skal kunne levere tjenester av god kvalitet til brukere og innbyggere. Systematisk kompetanse- og fagutvikling er viktige strategiske virkemidler for å satse på innovasjon og ny teknologi. Arbeidsgiverpolitikken skal sikre at ledere og ansatte har den nødvendige kompetansen for å nå kommunens mål Asker kommunes Arbeidsgiverpolitiske plattform for perioden Økende forventninger til velferdsstaten og en tiltagende knapphet på ressurser utgjør en sentral utfordring i årene fremover. For å opprettholde god tjenestekvalitet og kommunens rolle som samfunnsutvikler, kreves det evne til omstilling, endring og fornyelse. Gjennom å utvikle en kultur for erfaringslæring og styrke evnen til å omsette kunnskap til ny praksis og bedre tjenester, har Asker kommune som ambisjon å være en innovativ og lærende organisasjon. Asker kommune innehar mye synlig og usynlig kompetanse. For å utnytte all kompetanse, må det legges til rette for å dele kompetansen slik at vi har kultur med vekt på læring på tvers av tjenesteområder og virksomheter. Medarbeider-undersøkelsen viser at medarbeiderne generelt opplever at de har tilstrekkelig kompetanse til å utføre egne arbeidsoppgaver. Imidlertid viser kompetanseanalysen i Obisoft potensielle gap mellom kravene i medarbeiderens stillingsprofil og medarbeiderens egen vurdering av seg selv, noe som medfører behov for konkrete kompetansetiltak. Side 15

16 3.2.4 Helse- og omsorgstjenesten - Plansystem For at kompetanseledelse skal være reelt strategisk må ledere gjennomføre strategiske analyser og definere mål å lede mot. Helse og omsorg har sikret dette arbeidet i et gjennomgående plansystem som kopler overordnede strategier direkte sammen med arbeidet med kompetanse. Figur 5 Helse og omsorgs gjennomgående plansystem i Asker kommune Hvert planområde har sin egen hensikt. Strategiplaner viser retning og sier HVA som er viktig og HVOR vi skal satse. Temaplaner operasjonaliserer overordnede strategier og beskriver HVORDAN vi skal komme i riktig retning med konkrete mål og delmål med tiltak, mens virksomhetsplanene beskriver selve GJENNOMFØRINGEN av tiltakene for å nå målene. Dette gjennomgående plansystemet sikrer at det legges stor vekt på å implementere strategier i Helse og omsorg. Kompetanse er et nødvendig element både for å utforme og implementere strategier på alle nevnte nivåer. Strategiene legger føringer for hvilken kompetanse det er viktig å mobilisere, videreutvikle eller anskaffe, eventuelt avskaffe kompetanse som har «gått ut på dato» Strategi 2020 For å sikre en bærekraftig omsorgstjeneste med god kvalitet i framtida utviklet Helse og omsorg i 2012 en strategi med retninger for nødvendige faglige omstilling i omsorgstjenestene (Strategi 2020). Planen er et helhetlig, overordnet styringsdokument som klargjør og konkretiserer de utfordringer kommunen står ovenfor. Planen skisserer et paradigmeskifte hvor ressursinnsats i helse og omsorgstjenesten snus fra reparasjon og behandling til forebyggende arbeid og tidlig innsats. Strategien beskriver behov for endret og høyere kompetanse, nye arbeidsmetoder og nye faglige tilnærminger. Den Side 16

17 faglige omstillingen er først og fremst knyttet til sterkere vektlegging av rehabilitering, tidlig innsats, aktivisering, nettverksarbeid, miljøbehandling, veiledning av pårørende og frivillige, og til innføring av velferdsteknologi. Sikre faglig kvalitet, kompetanse og innovasjon: Tjenesten utfordres ved nye oppgaver som stiller nye faglige krav til personalet. Endring i tjenesteprofilen krever ny tilnærming og andre måter å løse oppgaver på. Kommunen skal sørge for at ansatte som utfører tjenester har nødvendig opplæring, utdanning og kompetanse. Videre er kommunen pålagt å medvirke til og tilrettelegge for forskning. Sikre tilstrekkelig personell med nødvendig kompetanse: Tilstrekkelig, riktig og god kompetanse er avgjørende for å sikre god kvalitet på tjenestene, tjenesteutvikling, innovasjon og effektiv ressursutnyttelse. Dette er faktorer som bidrar til å skape godt omdømme og som sikrer at kommunen er en god og attraktiv arbeidsplass. 3.3 Kompetanseutfordringer i Helse og omsorg Ulike helsepolitiske reformer har på kort tid ført til endret ansvars- og oppgavedeling mellom kommune- og spesialisthelsetjeneste. Den kommunale helse- og omsorgstjenesten sitt ansvar for en stadig større gruppe av behandlings- og pleietrengende pasienter stiller store krav til høyere og bredere kompetanse. Fagutdanning er grunnleggende viktig for god kvalitet. Behovet for kompetanse varierer avhengig av brukeres individuelle behov og Asker vil ha behov for å styrke forebyggings-, behandlings- og omsorgstilbudet til innbyggere som er i ferd med å utvikle eller som har utviklet kroniske, sammensatte og/eller kompliserte sykdomstilstander som har behov for kommunale helse- og omsorgstjenester. Tabell 1 viser andelen årsverk i pleie- og omsorgstjenesten som har helse- og sosialfaglig utdanning i landet totalt, i Akershus, i Asker kommune og store nabokommuner i 2014 (SSB, Helsedirektoratet; Indikator fagutdanning i pleie og omsorgssektoren ). Side 17

18 Tabell 1 Andelen årsverk i pleie- og omsorgstjenesten som har helse- og sosialfaglig utdanning i Andel med fagutdanning totalt Andel med fagutdanning høgskole Andel med fagutdanning videregående skole Norge 2014 Akershus 2014 Asker 2014 Bærum 2014 Drammen 2014 Som tabellen viser har Asker gjennomgående lavere andel årsverk med helse- og sosialfaglig utdanning i pleie- og omsorgstjenesten sammenliknet med landet for øvrig, Akershus fylke og store nabokommuner i Samhandlingsreformen har hatt stor innvirkning på tjenestenes utvikling fra den trådte i kraft i Nye brukergrupper med stort behov for mer omfattende og sammensatte tjenester fører til at Asker Helse og omsorg har et økende behov for mer avansert og tverrfaglig kompetanse i sykepleietjenestene Utfordringsbildet Hurum, Røyken og Asker kommuner har besluttet å sammen bygge en ny kommune innen Det er sentralt for den nye kommunen å ha en variert og sammensatt arbeidsstokk både med tanke på alder, etnisitet, kjønn, funksjonsevne, kompetanse og bakgrunn generelt. Det skal legges til rette for at ansatte skal kunne utføre jobben sin og trives ved å ha fokus på kompetanse, ledelse og medarbeiderskap. Frem mot felles kommune vil de tre kommunene rette søkelys mot felles utfordringer etter Strategisk kompetanseplan Helse og omsorg tar utgangspunkt i «gamle Askers» utfordringer og vil bli erstattet av en ny plan for den nye kommunen senest i Den medisinske behandlingen har økt både i omfang og kompleksitet. Dermed øker også behovet for høyere og bredere kompetanse i flere profesjonsgrupper i Helse og omsorg. For eksempel er det behov for økt kompetanse innenfor områder som demens, ernæring, psykisk helse, rus, habilitering/rehabilitering, hjelp til egenmestring, forebygging og helsefremmende arbeid. Endringer i demografiske forhold i samfunnet og i befolkningens sykdomsbilde samt utvikling av medisinsk teknologi og helsetjenester har ført til behov for sykepleiere med avansert klinisk/geriatrisk kompetanse, avansert kompetanse hos vernepleiere og andre profesjoner ved komplekse og sammensatte utfordringer hos mennesker med utviklingshemming og hos personer med komplekse og sammensatte rus og psykiske lidelser. Side 18

19 I virksomheten Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming er det gjennomgående svært lav kompetanse og Helse og omsorg ser det som viktig å sikre et stort løft på dette området: både kompetanseheving for ufaglærte og den formelle fagkompetansen må heves hos de som jobber med mennesker som har utviklingshemming. Andre kompetansekrav er samhandlings- og koordineringskompetanse på tvers av fag- og tjenestenivåer, teknologisk kompetanse, samt forbedrings- og utviklingskompetanse. I den nye primærhelsemeldingen peker regjeringen på behovet for økt klinisk kompetanse blant sykepleiere for å legge til rette for nye roller og samarbeidsformer i den kommunale helse- og omsorgstjenesten. Satsningen er omtalt i den nye primærhelsetjenestemeldingen; Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjenesten helhet og nærhet. Kompetansen skal bidra til mer koordinerte og helhetlige tjenester i kommunene, særlig rettet mot brukere med komplekse og alvorlige sykdomstilstander. Videreutdanning på mastergradsnivå innen avansert klinisk sykepleie er inspirert av den internasjonalt anerkjente «nurse practitioner»-modellen. I Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjenesten helhet og nærhet blir «nurse practitioner» definert som: «( ) en autorisert sykepleier som har tilegnet seg kunnskap på ekspertnivå, ferdigheter i kompleks beslutningstaking samt klinisk kompetanse til en utvidet funksjon». Utdanningen sikrer at sykepleierne har kunnskap til å vurdere komplekse og sammensatte sykdomstilstander på en systematisk måte, gjøre presise observasjoner ved akutte og ustabile sykdomstilstander og iverksette tiltak for å hindre negativ sykdomsutvikling. Likeledes kan kompetansen benyttes til faglig veiledning, konsultasjon og etisk refleksjon, ledelse av tverrfaglige team og samhandling på tvers av tjenestenivåer. Det er etablert økonomiske ordninger som skal bidra til å styrke behandlingsog omsorgstilbudet til innbyggere med sammensatte og komplekse sykdomstilstander. Formålet med lønnstilskuddet er å stimulere kommunene til å utvikle kompetansen hos egne sykepleiere innen avansert klinisk sykepleie. Sykepleiere med slik kompetanse kan komme til å få en sentral funksjon i fremtidens teambaserte primærhelsetjeneste (primærhelseteam og oppfølgingsteam) Tre viktige trender Tre forhold som de viktigste trendene for helse- og omsorgstjenestene. Det er: 1. Ny kvalitetsforståelse: som innebærer realistiske mål i tråd med «det som er viktigst» for pasienten 2. En sømløs helsetjeneste: hvor alle pasientens tjenester skal jobbe sammen som et team for å oppnå han/hennes mål 3. Ny teknologi: som innebærer verktøy for å støtte den aktive informerte pasient, verktøy for virtuelle team => felles mål, plan og rolle forståelse, og verktøy for proaktiv avstandsoppfølging Helse og omsorg vil i perioden satse på disse områdene: God kvalitet Etikk står alltid sentralt Dokumentasjon står alltid sentralt Læringssløyfer står alltid sentralt Side 19

20 Nødvendig kompetanse Strategisk kompetanseledelse står alltid sentralt Avansert kompetanse til komplekse og sammensatte utfordringer/høyere og bredere utdanning Medborgerskap og samskaping Aktiv bruker- og pårørenderolle (samskape/recovery) står alltid sentralt Medborgerskap Forebygging og tidlig innsats Mestring (recovery= gjenvinne) Velferdsteknologi Mobilisere/flytte kompetanse rundt brukeren Det er mange faktorer som avgjør om kompetanse blir brukt på en rett måte. Det er et lederansvar å mobilisere kompetanse rundt brukeren. Helse og omsorg søker å skape brukerens helsetjenester i Asker med rett kompetanse på rett sted til rett tid. Ledere har i 2016 satt søkelyset på robusthet og hva hver virksomhet skal være selvforsynte med av kompetanse og hva virksomhetene skal dele av kompetanse mellom virksomheter Team I møte med utfordringene på tjenesteområdet stilles krav til både høyere og endret kompetanse i kommunen, og optimal utnyttelse av eksisterende kompetanse. Endring i tjenesteprofil krever ny tilnærming og andre måter å løse oppgaver på. Etablering av ulike team er en måte å mobilisere kompetanse rundt en bruker. Ved etablering av primærhelseteam vil det være et mål at det medisinskfaglige koordineringsansvaret blir mer synlig og tilgjengelig. Dersom en gjennom dette tiltaket lykkes med å sikre et tettere samarbeid mellom fastlegen og øvrige tjenester vil dette kunne forbedre tilbudet til pasienter og brukere med store og sammensatte behov. Oppfølgingsteam skal forstås som det tverrfaglige teamet som til enhver tid arbeider sammen med og yter tjenester til pasient og bruker. Betegnelsen er generisk og beskriver flere typer team. Felles er at det består av koordinator, andre tjenesteytere avhengig av den enkeltes behov, og at det utarbeides en plan for oppfølgingen sammen med pasient og bruker. Dette skal sikre strukturert og målrettet innsats herunder evaluering mål. Det finnes et vidt spekter av oppfølgingsteam, og de spenner fra fleksible individtilpassede team og til faste team. Eksempel på fleksible team er tverrfaglige arbeids- og plangrupper knyttet til IP og hvor en av tjenesteyterne er oppnevnt som koordinator. Faste team har fast personell med spesialkompetanse på spesifikke diagnoser og tilstander Innovasjonskunnskap Innovasjon er å skape noe nytt som gir verdi. Kompetanse om innovasjon og ledere som tilrettelegger for deling av kunnskap, prøving og feiling er sentralt for å utvikle kultur for innovasjon. Innovasjon foregår som en læreprosess gjennom kobling av kunnskap fra flere parter som sammen finner ut noe nytt som ikke hver enkelt kunne klart på egen hånd. Det er en sosial og kulturell forankret prosess som er avhengig av tillit mellom parter som samarbeider og som har vilje til å dele strategisk kunnskap. Side 20

21 4 Kompetanse som en ressurs og et potensial 4.1 Betydningen av kompetanse Kompetanse er langt mer enn kunnskaper. Kompetanse er i sin essens et potensial og utgjør en kritisk ressurs i en organisasjon. Studier viser at mange ikke får brukt dette potensialet sitt på en god måte (Lai, 2013). Det å få bruke kompetansen sin, lære og utvikle seg handler ikke bare om å oppnå resultater, men om å mestre, være motivert og oppleve mening i arbeidslivet. Summen av kompetansen en organisasjon besitter er en viktig ressurs som må forvaltes, foredles og fornyes. Kompetanse er ferskvare og egner seg derfor ikke for lagring. De raske endringer i samfunnet krever at vi har oppdaterte kunnskaper, ferdigheter og holdninger. 4.2 Definisjoner Begrepet kompetanse kommer av latin competentia, som betyr å være funksjonsdyktig, ha tilstrekkelig kunnskap, ha vurderingsevne, ha ferdigheter, styrke til å utføre oppgaver og styrke til å oppnå resultater. I denne planen ser vi ikke kompetanse som en statisk «beholdning», men som en ressurs og et potensial med fire komponenter: de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål. Begrepene er modellert i Figur 6. Side 21

22 Figur_6 En begrepsmodell av kompetanse som en ressurs og et potensial Faktisk, reell, taus (Kan utvikles) Arbeidspotensial, handlingspotensial, kapasitet til å utføre oppgaver (Kan utvikles) Naturlige evner (Vanskelige å utvikle) Holdninger (Kan utvikles) Kompetanseutvikling- kompetanseheving Mange likestiller kompetanseutvikling og kompetanseheving. Det å være kompetent er ikke ensbetydende med å ha høy kompetanse. Det å være kompetent betyr at man har brukbar og verdifull kompetanse (riktig kompetanse) sett fra krav og fremtidens oppgaver. Kompetanseutvikling er derfor ikke ensbetydende med kompetanseheving. Mens kompetanseheving innebærer at man utvikler høyere og mer spesialisert kompetanse, kan kompetanseutvikling også ha som mål å gi endret eller ny kompetanse, f eks i endrede holdninger, bredere kunnskap eller korrigerte ferdigheter. Ensidig satsing på kompetanseheving kan derfor være feil retning å gå dersom dette ikke er i tråd med konkrete kompetansekrav Strategisk kompetanseledelse I et strategisk perspektiv om kompetansearbeid er det mest hensiktsmessig å analysere krav og behov ut fra et syn på kompetanse som en dynamisk ressurs og et potensial enn å ha ambisjoner om å kartlegge kompetanse som en statisk «beholdning». I praktisk kompetansearbeid er det ofte lagt for stor vekt på kunnskaper og for liten vekt på holdninger (Lai, 2013). Det er også lagt for stor vekt på kompetanseutvikling og anskaffelser og for lite vekt på å få brukt den kompetansen medarbeidere stiller til rådighet. Mange medarbeidere får derfor ikke mobilisert sitt kompetansepotensial på en optimal måte. Side 22

23 Forutsetningen for strategisk kompetanseledelse er at tjenesten har ledere som kan analysere personellsituasjonen og prioriterer tiltak som kan føre til tilstrekkelig tilgang på menneskelige ressurser. Systematisk innsats må iverksettes på tre områder dersom arbeidet med vedlikehold og fornying av kompetanse skal lykkes. Lederne må være i stand til å analysere tjenestens nåværende kompetanse Lederne må til en viss grad kunne forutsi hva slags kompetanse tjenesten/virksomheten trenger for å utvikle og imøtekomme et framtidig krav Lederne må omsette analysene i praktisk handling Oppsummert vil strategisk kompetanseledelse si å planlegge, gjennomføre, evaluere og fornye tiltak for å sikre tjenesten/virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. Figur 7 viser vår modell for strategisk kompetanseledelse. Figur 7 Modell for strategisk kompetanseledelse i Helse og omsorgs virksomheter Denne modellen og prosessene i strategisk kompetanseledelse er beskrevet nærmere i Vedlegg 8.1. Side 23

24 5 Overordnet kompetanseanalyse for Asker kommune - Helse og omsorg Utgangspunkt for en analyse er mål. Strategi 2020 beskriver aktuelt mål om kompetanse slik: Helse og omsorg har tilstrekkelig personell med nødvendig kompetanse. Satsingsområder for perioden er utviklet på bakgrunn av sentrale og lokale prioriteringer og beskrevet i punkt Figur 8 Satsingsområder Helse- og omsorgs Satsingsområder Sentrale prioriteringer, HP, Strategi 2020, Temaplaner, Virksomhetsplaner God kvalitet Etikk står alltid sentralt Dokumentasjon står alltid sentralt Læringssløyfer står alltid sentralt Nødvendig kompetanse Strategisk kompetanseledelse står alltid sentralt Avansert kompetanse til komplekse og sammensatte utfordringer/høyere og bredere utdanning Medborgerskap og samskaping Aktiv bruker- og pårørenderolle (samskape/recovery) står alltid sentralt Medborgerskap Forebygging og tidlig innsats Mestring (recovery= gjenvinne) Velferdsteknologi Planlegging av kompetanse gjennomføres i 3 trinn som beskrives i hvert sitt kapittel: Kompetanseanalyse (i dette kapitlet 5), Kompetansestrategi (kapittel 6) og Tiltaksplaner (kapittel 7). Side 24

25 Figur 9 Planlegge kompetanse: Kompetanseanalyse først 5.1 Definere kompetansekrav Nødvendig kompetanse Rekruttere eksternt eller utvikle internt: Avansert kompetanse til komplekse og sammensatte utfordringer/høyere og bredere utdanning o Sykepleiere med avansert klinisk/geriatrisk kompetanse i hjemmesykepleie, omsorgsboliger og sykehjem o Avansert kompetanse relatert til brukere med komplekse og sammensatte utfordringer i virksomheten Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming o Avansert kompetanse relatert til brukere med komplekse og sammensatte utfordringer i rus og psykisk helse Medborgerskap og samskaping Aktiv bruker- og pårørenderolle (samskape/recovery) Ansatte har nødvendige kompetanse på involvering og støtte til pårørende Ansatte har ferdigheter i kommunikasjon som skaper gode relasjoner Ansatte har evne til å tilrettelegge gjennom råd og veiledning Helsepersonell bør få opplæring i blant annet: Pårørendes rettigheter og roller og helsetjenestens plikter overfor pårørende. Familiefokus i behandling; hva fremmer et godt samarbeid med familien som helhet Side 25

26 Omfang av og innhold i uformell innsats fra pårørende i Norge i dag. Kommunikasjon og samarbeid med pårørende i ulike situasjoner/faser. Vanlige belastninger og behov hos pårørende i ulike faser og ved ulike tilstander. Støttetiltak. Faglige, etiske og juridiske dilemmaer som kan oppstå i møte med pårørende. Særskilt om barn som pårørende og kommunikasjon med barn. Pasient, bruker- og pårørendeorganisasjoner og selvhjelpsgrupper Medborgerskap Pasientens helsetjeneste innebærer en ny og myndiggjort rolle, basert på at ingen avgjørelse skal tas om meg, uten meg. Alle behandling av bruker skal understøtte brukernes mestring av egen helse. Sentrale tema i tiden for ledere er: o ny kvalitetsforståelse basert på brukers prioritering og mål o sømløse tjenester og teamorganisering o ny teknologi, tilretteleggelse for brukermedvirkning og utvikling av en styrket brukerrolle o innovasjon og endringsledelse. Forskning og eksempler fra praksis viser at helse- og omsorgstjenesten enda ikke har klart å ta brukerens ressurser systematisk i bruk. Fremdeles er ikke pasienten navet i all samhandling og koordinering. Men utviklingen går i retning av å organisere og lede tjenestene slik at pasient- og brukerrollen blir styrket. Forebygging og tidlig innsats Mestring (recovery= gjenvinne)bygge på rehabiliteringstankegang /hverdagsrehabilitering o Pasientens helsetjeneste innebærer at pasientenes behov skal settes i sentrum for utvikling og endring av helse og omsorgstjenesten (Meld. St. 26) o Hva er viktig for deg? er utgangspunkt for tiltaksplaner og oppfølging o For å skape en ny brukerrolle kreves vilje til endring når det gjelder holdninger og kultur i tjenestene viser rapport fra Folkehelseinstituttet o Kunnskap om og evne til å styrke brukerens evne til å leve et godt liv Tverrfaglig og flerfaglig samhandling ved etablering av team Velferdsteknologi 1. Basis kurs for alle ansatte: Innføring i velferdsteknologi - første skritt på veien Kompetansekrav: Har kunnskap om begrepet velferdsteknologi Kjenner til hvorfor velferdsteknologi er et viktig tiltak fremover Kjenner til hvilke utfordringer som velferdsteknologi kan forebygge eller redusere Kjenner til eksempler på ulike typer teknologiske løsninger og hvordan det kan tas i bruk Kan gjøre rede for etiske hensyn ved å ta i bruk velferdsteknologi 2. Kurs for ressurspersoner/superbrukere: Velferdsteknologiens ABC - opplæringspakke til kommunene Side 26

27 Kompetansekrav: Kjenner til hvilke utfordringer kommunene står overfor, hvorfor endringer bør skje nå, og hvilke roller ansatte har i de ulike fasene av endringsprosessene Kjenner til aktuelle emner relatert til velferdsteknologi: o lovverk og etikk o metoder for kartlegging av brukerbehov o eksempler på teknologiske løsninger som er i bruk i kommunene i dag o hvordan kommunene kan teste ut velferdsteknologi i praksis o hva som kreves av oppfølging og evaluering underveis, og hvorfor det er viktig å dokumentere erfaringer fra utprøvingen God kvalitet o Etikk: o Alle virksomheter gjennomfører etisk refleksjon o Dokumentasjon: o Alle ansatte kjenner til lokale rutiner som sikrer at forskriftene følges o Alle virksomheter har etablert et system med superbrukere i dokumentasjon som bistår ansatte med kompetanse o Læringssløyfer: o Kjenner til læringssløyfer i arbeidet med avvik og andre områder som er definert som et område som krever forbedring Hver virksomhet setter opp aktuelle kompetanser ut fra sine behov for kompetanse til å løse de oppgaver de er satt til å løse. 5.2 Analyse av felles beholdning/ kompetansepotensial En analyse av kompetanse- potensial i et så stort tjenesteområde som Helse og omsorg vil ikke vise hele virkeligheten. Strategisk kompetanseledelse innebærer å kartlegge og legge til rette for nødvendig kompetanse for å nå mål og å løse virksomhetens oppgaver SWOT analyse Siden Helse og omsorg ikke har beskrevet felles fagkompetanser i Obisoft som gjelder alle ansatte er kompetanse analysert ved SWOT. Alle virksomhetene gjennomførte høsten 2016 en SWOT analyse hvor «dagens situasjon er Nåtid» og «Nye Asker er Framtid». For å få en rask oversikt over nåværende og fremtidig styrker, svakheter, muligheter og trusler ble områder som omfatter kompetanse trukket ut av SWOT analysen og lagt inn i figur 10. Side 27

28 Figur 10 Oppsummering av SWOT analyse i relasjon til kompetanse Det er stor variasjon av hva den enkelte virksomhet definerer som nødvendig kompetanse og tilstrekkelig kompetanse for å løse sine oppgaver. (Kompetansepyramiden figur 10 område 2 Fagspesifikt for den enkelte virksomhet). Vi har likevel sett på formalkompetansen slik den forelå pr for å gi et lite overblikk over formell utdanning hos ansatte i Helse og omsorg Formalkompetanse målt pr Det er foretatt en delvis manuell kartlegging av de ansattes kompetanse slik det er registrert i HRM med PAI koder. Oversikten er ikke eksakt, men gir et innblikk i situasjonen slik den var i januar Side 28

29 Tabell 2 Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper totalt i Helse og omsorg (1001,6 årsverk) 22 % Helse og omsorg 2 % 6 % 40 % 3-årig høyskoleutdanning Fagbrev Ikke oppgitt Spesialist/Master Ufaglært 30 % Helse- og omsorgstjenesten er kompetanseintensive virksomheter med stor faglig bredde i personalet. Asker har en relativt god dekning av fagpersonell med helsefaglig utdanning i tjenestene. Med dette menes høgskoleutdannede (sykepleiere og vernepleiere), og ansatte med fagutdanning (helsefagarbeidere og omsorgsarbeidere). De fleste tjenesteområdene har i dag en fagdekning på rundt 70 %. Diagram for den enkelte virksomhet ligger vedlagt i vedlegg 8.3. To virksomheter, Helse og omsorgstjenester til barn og unge og Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming, har særskilte utfordringer knyttet til et høyt antall personell uten helse- og sosialfaglig utdanning. Disse to virksomhetene arbeider målrettet med å øke formalkompetanse ved rekruttering av vernepleiere og å tilby ufaglærte fagutdanning ved Praksiskandidat-ordningen i regi av Asker kommune og Akershus fylkeskommune. 5.3 Identifisere kompetansebehov Analysene sammen med overordnede krav og forventninger viser at Helse og omsorg må arbeide spesielt for å øke andel med fagutdanning i årene framover. Spesielt er fagskoleutdanning for de uten fagutdanning viktig i virksomhetene Helse og omsorgstjenester til barn og unge og Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming. Avansert klinisk kompetanse for å møte personer med komplekse og sammensatte utfordringer står sentralt, både i eldreomsorg/hjemmesykepleie, i tjenester til mennesker med utviklingshemming og i psykisk helse og rus. Det er videre behov for kompetanseheving om rus og psykisk helse i hele helse- og omsorgstjenesten, behov for mer kompetanse om somatiske helseutfordringer for brukere med Side 29

30 psykisk helse og rusproblemer, og å integrere tjenesten til disse brukerne med øvrige tjenester. Slike utfordringer må svares ut med mer tverrfaglighet, flerfaglighet og på flere nivåer, slik det framgår av de samlede strategiene i Kompetanseløft Gjennom Obisoft (kompetanseforvaltningssystem) har Asker kommune et verktøy der ledere kan praktisere god kompetanseledelse. Systemet ble tatt i bruk i 2014 og siden oppstart har det blitt jobbet mye med kompetanseanalyse ved å definere kompetansekrav, kartlegge kompetanse som et potensial og identifisere kompetansebehov for den enkelte medarbeider. Ved å koble kompetanseanalysen sammen med medarbeidersamtalen kan leder og medarbeider avtale konkrete tiltak for utvikle eller heve kompetanse. En analyse av forskjell mellom nivå på krav av kompetanse og medarbeidernes skåringer vises samlet for Helse og omsorg i Figur 11 nedenunder. Figur 11 Medarbeiderinntastet kompetanse versus krav til kompetanse i stillingsprofil Resultatet viser at ved 19 % av kompetansene (6 309 kompetanser) har medarbeidere vurdert sin kompetanse som 1 lavere enn kravet, og i 12 % av kompetansene (4 125 kompetanser) har medarbeidere vurdert sin kompetanse som 2 lavere enn kravet som ledere har satt. Hver virksomhet kan gå inn i Obisoft og vil der se nøyaktig hvilke kompetanser dette dreier seg om i egen virksomhet og vil derfor raskt kunne planlegge og iverksette lukking av slike kompetansegap mellom krav soim er satt og beholdning som faktisk er der. Analysen viser og at i 27 % av kompetansene skårer medarbeidere seg 1 eller 2 høyere enn kravet, og her er det viktig å mobilisere dette potensialet ved i større grad bruke denne «ekstra» kompetansen på tvers i egen virksomhet eller på tvers i hele tjenesteområdet. Side 30

31 6 Overordnet kompetansestrategi for Asker kommune Helse og omsorg Resultatene fra en kompetanseanalyse danner grunnlaget for formulering av kompetansestrategi og for utforming av konkrete tiltaksplaner. Viktig å avklare både kompetansebehov på kort og på lang sikt ved å prioritere ulike behov. Figur 12 Planlegge kompetanse: Kompetansestrategi 6.1 Kompetansepyramiden Strategisk kompetanseplan i Asker introduserte i 2012 en Kompetansepyramide -en modell som viser sammenhengen mellom behov for kompetanse og mål for virksomhetens kompetansebeholdning (se Figur 13). Pyramiden har en inndeling etter basiskunnskapsopplæring, grunnleggende fagopplæring innen virksomhetens felt, veiledningskompetanse innen fagspesifikke satsingsområder, videreutdanninger og master/forskning på egen praksis. Det er utviklet spesifikke program for flere av trinnene i pyramiden basert på analyser av kompetansebeholdningen i tjenesten. Kompetansepyramiden er utviklet på bakgrunn av Skau (2008) sin kompetansemodell og lansering av kompetansetrekanten som modell for profesjonalitet. Side 31

32 Figur 13 Kompetansepyramide Pyramiden bygger på læringsmål for medarbeidere i en organisasjon. Tema som står i pyramiden er eksempler på innhold/satsingsområder, og utelukker ikke andre områder. Det første trinnet i pyramiden inneholder kunnskapsorientert undervisning som alle medarbeidere skal ha slik at de kan koble informasjon sammen og gjenkalle/gjenkjenne informasjon. Det omfatter også starten på utvikling av reflekterende holdning. Neste nivå inneholder spesifikk kunnskap innen aktuelle fagområder i virksomheten som alle som arbeider med dette feltet skal inneha. Kravet til medarbeider er at de skal kunne anvende kunnskapen i praktiske ferdigheter og kunne reflektere over egen og andres praksis. Tredje nivå i pyramiden er en fordypning i relevante satsingsområder i samsvar med virksomhetens mål og tilbys nøkkelpersoner og ildsjeler- ofte kalt superbrukere eller ressurspersoner, slik at disse personene får trygghet og selvstendighet til å veilede medarbeidere i det aktuelle satsingsområdet i enheten. Kravet er at de har evne til å analysere problemområder/situasjoner, og anvende både kunnskap, ferdigheter og holdninger til å løse problemet/situasjonen. Det er antydet at ca. 40 % av de ansatte bør ha denne kompetansen. Det er ikke et absolutt tall og vil variere etter enhetens problematikk og satsingsområder. Eksempler på prioriterte områder med en eller flere ressurspersoner/superbrukere i hver virksomhet: Side 32

33 Etikkveiledere Ressursperson i dokumentasjon Superbruker i Gerica Forflytningsveileder Veileder i Hjerte-Lunge-Redning (HLR) Smittevernkontakt I de to øverste nivåene skal medarbeidere tilbys mulighet til kompetanseheving ved å ta høyskole- og universitetsutdanning for videreutvikle og forske på egen praksis. Det er medarbeidere (ildsjeler, ressurspersoner) som har evne til å vurdere verdien av ideer og større systemer og som er virksomhetens eksperter på sentrale områder. I enkelte virksomheter med høy kompetanse kan det være behov for at mer enn 20 % av de ansatte har videreutdanning. En masterutdanning i avansert klinisk sykepleie vil kvalifisere sykepleiere til utvidede funksjons- og ansvarsområder, og gjøre det mulig for sykepleieren å overta enkelte fastlegeoppgaver. Spesialisering av vernepleiere og andre profesjoner til høyere og bredere klinisk kompetanse også på masternivå vil styrke kompetanse i møte med personer som har komplekse og sammensatte utfordringer i rus og psykisk helse samt personer med utviklingshemming som har alvorlige atferds-utfordringer. Kompetansepyramiden brukes av ledere som et verktøy for å se kompetanseressursene og fremtidige behov i egen virksomhet under ett for å gjennomføre proaktive kompetansetiltak basert på hva ledere må anskaffe (f. eks rekruttere), utvikle (skape læring), mobilisere (høste gevinst av tilgjengelig kompetanse) og eventuelt avskaffe eller avvikle kompetanse som ikke lenger er gyldig. Hver virksomhet setter opp aktuelle kompetanser ut fra sine behov for kompetanse til å løse de oppgaver de er satt til å løse Felles fagkompetanser Hver virksomhet foreslår felles kompetanser for hele Helse og omsorg for å dekke sine behov for kompetanse relatert til spesifikke fagkompetanser som er nødvendig for å løse oppgaver både nå og framover i tid. De kompetansene som ikke blir valgt inn i Felles handlingsplan innarbeider virksomhetene i sin årlige, lokale kompetanseplan. Side 33

34 7 Felles årlig tiltaksplan- Helse og omsorg 7.1 Felles årlig tiltaksplan for kompetanseutvikling i helse- og omsorgstjenestene Figur 14 Planlegge kompetanse: utarbeide felles handlingsplan Tabell 3 viser mal for Felles handlingsplan for hele tjenesteområdet. Samme mal skal brukes til de enkelte virksomheters egne kompetanseplaner. Felles handlingsplan for 2017 ligger separat i egen fil. Side 34

35 Tabell 3 Mal for Felles tiltaksplan Sette inn den nye: Mål/Tema: Tiltak: Målgruppe/ Deltakere: Når/ Tidsfrist: Ansvar: Ressurs innsats * Gjennom - ført JA/NEI Evaluering effekt av gjennomført tiltak Kommentar: * Angi samlet ressursinnsats inkl kursutgifter, vikar, og reiseutgifter og lignende. Side 35

36 8 Vedlegg til Strategisk kompetanseplan 8.1 Strategisk ledelse av kompetanse: en oversikt over prosesser Oppsummert vil strategisk kompetanseledelse si å planlegge, gjennomføre, evaluere og fornye tiltak for å sikre tjenesten/virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. Figur 7 viser vår modell for strategisk kompetanseledelse. Figur 7 Modell for strategisk kompetanseledelse i Helse og omsorg Vi vil i de følgende beskrive modellen og prosessene i strategisk kompetanseledelse i mer detalj. Side 36

37 8.1.1 Planlegge kompetanse Innledning For at kompetanseledelse skal være reelt strategisk må ledere gjennomføre strategiske analyser og definere mål å lede mot. Helse og omsorg har sikret dette arbeidet i et gjennomgående plansystem som kopler overordnede strategier direkte sammen med arbeidet med kompetanse. Figur 5 Helse og omsorgs gjennomgående plansystem i Asker kommune Hvert planområde har sin helt egen hensikt. Strategiplaner viser retning og sier HVA som er viktig og HVOR vi skal satse. Temaplaner operasjonaliserer overordnede strategier og beskriver HVORDAN vi skal komme i riktig retning med konkrete mål og delmål med tiltak, mens virksomhetsplanene beskriver selve GJENNOMFØRINGEN av tiltakene for å nå målene. Dette gjennomgående plansystemet sikrer at det legges stor vekt på å implementere strategier i Helse og omsorg. Kompetanse er et nødvendig element både for å utforme og implementere strategier på alle nevnte nivåer. Strategiene legger føringer for hvilken kompetanse det er viktig å mobilisere, videreutvikle eller anskaffe, eventuelt avskaffe kompetanse som har «gått ut på dato». Å planlegge kompetanse består av tre steg: Gjennomføre en kompetanseanalyse, Utvikle en kompetansestrategi og Utarbeide tiltaksplaner. Side 37

38 Figur 15 Planlegge kompetanse Helse- og omsorgs MÅL OG STRATEGIER Strategi 2020, Temaplaner, Virksomhetsplaner Gjennomføre kompetanseanalyse i Obisoft Kompetanseanalysen tar utgangspunkt i Helse og omsorgs Strategi 2020 og tilhørende temaplaner. Formålet med analysen er å avdekke på hvilke områder og hvordan Helse og omsorg skal satse på kompetanse for å nå mål og skape verdier. En kompetanseanalyse består av tre steg: Definere kompetansekrav o Hvilken kompetanse er nødvendig for å nå våre mål og utføre funksjoner og oppgaver på en ønsket måte og nivå? Minimum versus ideal krav Analysere kompetanseressurser/potensial Side 38

39 o Analysere i hvilken grad den kompetansen Helse og omsorg forvalter gjennom sine medarbeidere dekker definerte kompetansekrav. Hvilken kompetanse forvalter vi? Hvilken kompetanse blir brukt/ikke brukt og hvorfor? Identifisere og prioritere kompetansebehov og utfordringer. Skiller mellom o Mobiliseringsbehov: hva bør brukes bedre og mer? o Utviklingsbehov: læringsbehov: hva mangler vi? o Anskaffelsesbehov: hva trenger vi å rekruttere eller dele? En rutinebeskrivelse på analysen er utarbeidet i kompetanseforvaltningssystemet Obisoft. Denne systematiske innsatsen er integrert i strategiutformingen til hele tjenesten og etterspørres i Ledelsens gjennomgang Definere kompetansekrav Innledning Å definere kompetansekrav er grunnmuren for en strategisk tilnærming ved kompetanseanalyse. Først da kravene er satt kan ledere analysere hvorvidt kompetanseressursene samsvarer eller ei med kravene og dermed avdekke eventuelle kompetansebehov. Ledere utleder kompetansekrav fra ulike områder. Målbaserte krav kommer direkte fra Helse og omsorgs overordnede mål og strategier, mens normative krav kommer fra ulike normer, retningslinjer og anbefalinger som er relevante for Helse og omsorgs aktiviteter og funksjoner. Kompetansekrav kan også komme fra organisatoriske kilder som medarbeidernes egne forventninger, ønsker og idealer og oppfatninger om forbedringer. Formulere mål For at mål skal være et godt lederverktøy må målene ikke bare antyde en ønsket retning, men være mulig å måle i etterkant. Måloppnåelse må la seg måle direkte eller via en indikator. Mål må konkretiseres og knyttes til et gitt nivå slik at en kan analysere og definere krav til kompetanse som er vesentlige for å nå målene. Satsingene i er formulert som område eller tema og kan ikke måles som oppnådd eller ikke. God kvalitet Etikk står alltid sentralt Dokumentasjon står alltid sentralt Læringssløyfer står alltid sentralt Nødvendig kompetanse Strategisk kompetanseledelse står alltid sentralt Avanserte kompetanser til komplekse og sammensatte utfordringer/høyere og bredere utdanning o Sykepleiere med avansert klinisk/geriatrisk kompetanse i hjemmesykepleie, omsorgsboliger og sykehjem Side 39

40 o Avansert kompetanse relatert til brukere med komplekse og sammensatte utfordringer i virksomheten Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming o Avansert kompetanse relatert til brukere med komplekse og sammensatte utfordringer i rus og psykisk helse Medborgerskap og samskaping Aktiv bruker- og pårørenderolle (samskape/recovery) står alltid sentralt Medborgerskap Forebygging og tidlig innsats Mestring (recovery= gjenvinne) Velferdsteknologi Prosess fra overordnet strategi med satsingsområder omgjøres til handling gjennom Temaplaner, Virksomhetsplaner og Lokale kompetanseplaner. Overordnede mål bør være beskrevet i Temaplaner. Ytterligere konkretiseringer med formulering av målbare mål må stå i Virksomhetsplaner. Selve kompetansekravene knyttet til et målbart mål i en Virksomhetsplan må stå i Lokale kompetanseplaner. Eksempler på formuleringer på alle nivå et beskrevet i punkt Analysere kompetanseressurser (potensial) Kompetanseanalyse bidrar til å koble organisasjonens overordnede mål og strategier til kompetansestrategier og tiltak. Hensikten er å analysere i hvilken grad den kompetansen Helse og omsorg forvalter gjennom sine medarbeidere dekker de definerte kompetansekravene. Hvilken kompetanse forvalter vi? Hvilken kompetanse blir brukt/ikke brukt og hvorfor? Hvilken kompetanse forvalter vi? Asker kommune bruker et IKT basert kartleggingsverktøy som gir ledere informasjon om personell- og kompetansebehov i virksomheten. Obisoft hjelper ledere til å få oversikt over kompetanseprofiler og kompetanseutvikling på et aggregert nivå. Den formelle kompetansen lar seg lett måle og gir ledere en hensiktsmessig oversikt over virksomhetens formal kompetanse. Vi har utarbeidet oversikter over hvilke stillingstyper som er registrert i Helse og omsorgs personalsystem og hvilken gjennomsnittsalder det er innen disse gruppene pr Vi har tatt med et bredt utvalg av stillingskoder (assistent, pleiemedarbeider, hjemmehjelp, hjelpepleier, fagarbeider, sykepleier miljøterapeut, spesialsykepleier, tverrfaglige spesialister. ledere, leger, rådgivere, merkantile mfl.) Fordi tallene er tatt et bestemt tidspunkt representerer de et øyeblikksbilde og en trend. Se vedlegg 8.3 Asker kommune har i dag relativt god tilgang på sykepleiere og fagarbeidere. Vi har en god tilgang av søkere og få ledige stillinger. Vernepleiere er et unntak, her har vi for få søkere til å dekke opp dagens behov. Gitt utfordringsbildet og den relativt høye gjennomsnittsalderen innen denne gruppen i dag, ser vi at vi vil møte store utfordringer Side 40

41 de neste tiårene. Vår evne til å tiltrekke oss nye medarbeidere og beholde, utvikle og mobilisere egne ansatte vil være en kritisk faktor for at Asker kommune skal nå sine mål og fortsatt yte gode tjenester til våre innbyggere Identifisere og prioritere kompetansebehov og utfordringer Siden resultatene fra kompetanseanalysen danner grunnlaget for formulering av kompetansestrategi og tiltaksplaner må ledere avklare ikke bare hvilke kompetansebehov som finnes, men også hvor viktig det er å dekke de ulike behovene på kort og lang sikt. Ledere prioriterer mellom: Mobiliseringsbehov: hva bør brukes bedre og mer? Utviklingsbehov: læringsbehov: hva mangler vi? Anskaffelsesbehov: hva trenger vi å rekruttere eller dele? I dette arbeidet bruker ledere «kompetansepyramiden» (Se Figur 10) som et verktøy. Alle virksomhetene sender kompetansebehovene i prioritert rekkefølge til FOU nettverket innen 1. oktober. FOU nettverket utarbeider en Felles handlingsplan for kompetansetiltak som FOU enheten iverksetter på tvers av virksomheter i Helse og omsorg. Ledere utarbeider en lokal kompetanseplan med konkrete kompetansetiltak for ansatte i virksomheten Verktøy for å utvikle en kompetansestrategi Kompetansepyramiden Plan for strategisk kompetanseledelse i Helse og omsorg introduserer en Kompetansepyramide -en modell som viser sammenhengen mellom opplevd behov for kompetanse og mål for virksomhetens kompetanseressurser (se Figur 13). Pyramiden har en inndeling etter basiskunnskapsopplæring, grunnleggende fagopplæring innen virksomhetens felt, veiledningskompetanse innen fagspesifikke satsingsområder, videreutdanninger og master/forskning på egen praksis. Det er utviklet spesifikke program for de to nederste trinn i pyramiden basert på analyser av kompetansekapitalen i tjenesten. Kompetansepyramiden er utviklet på bakgrunn av Skau (2008) sin kompetansemodell og lansering av kompetansetrekanten som modell for profesjonalitet. Side 41

42 Figur 13 Kompetansepyramide med noen eksempler Pyramiden bygger på læringsmål for medarbeidere i en organisasjon. Tema som står i pyramiden er eksempler på innhold/satsingsområder, og utelukker ikke andre områder. Det første trinnet i pyramiden inneholder kunnskapsorientert undervisning som alle medarbeidere skal ha slik at de kan koble informasjon sammen og gjenkalle/gjenkjenne informasjon. Det omfatter også starten på utvikling av reflekterende holdning. Neste nivå inneholder spesifikk kunnskap innen aktuelle fagområder i virksomheten som alle som arbeider med dette feltet skal inneha. Kravet til medarbeider er at de skal kunne anvende kunnskapen i praktiske ferdigheter og kunne reflektere over egen og andres praksis. Tredje nivå i pyramiden er en fordypning i relevante satsingsfelt utledet av virksomhetens mål og tilbys nøkkelpersoner og ildsjeler- ofte kalt superbrukere eller ressurspersoner, slik at disse personene får trygghet og selvstendighet til å veilede medarbeidere i det aktuelle satsingsområdet i enheten. Kravet er at de har evne til å analysere problemområder/situasjoner, og anvende både kunnskap, ferdigheter og holdninger til å løse problemet/situasjonen. Det er antydet at ca. 40 % av de ansatte bør Side 42

43 ha denne kompetansen. Det er ikke et absolutt tall og vil variere etter enhetens problematikk og satsingsområder. Eksempler på prioriterte områder med en eller flere ressurspersoner/superbrukere i hver virksomhet: Etikkveiledere Ressursperson i dokumentasjon Superbruker i Gerica Forflytningsveileder Veileder i Hjerte-Lunge-Redning (HLR) Smittevernkontakt I de to øverste nivåene skal medarbeidere tilbys mulighet til kompetanseheving ved å ta høyskole- og universitetsutdanning for videreutvikle og forske på egen praksis. Det er medarbeidere (ildsjeler, ressurspersoner) som har evne til å vurdere verdien av ideer og større systemer og som er virksomhetens eksperter på sentrale områder. I enkelte virksomheter med høy kompetanse kan det være behov for at mer enn 20 % av de ansatte har videreutdanning. Modellen brukes av ledere som et verktøy for å se kompetanseressursene og fremtidige behov i egen virksomhet under ett for å gjennomføre proaktive kompetansetiltak basert på hva ledere må anskaffe (f. eks rekruttere), utvikle (skape læring), mobilisere (høste gevinst av tilgjengelig kompetanse) og eventuelt avskaffe eller avvikle kompetanse som ikke lenger er gyldig Utarbeide tiltaksplaner- Felles årlig handlingsplan og lokal kompetanseplan i hver virksomhet Kompetansestrategien danner grunnlaget for utformingen av Felles handlingsplan og lokale kompetanseplaner. FOU-enheten er sentral i videreutvikling og implementering av Plan for strategisk kompetanseledelse. Planen er grunnlaget for tjenestens felles handlingsplan og de årlige kompetanseplaner ute i hver virksomhet. FOU enheten blir et overordnet, strategisk og koordinerende ledd. Arbeidet med å utarbeide tiltaksplaner er vist i Figur 4 i selve planen Gjennomføre kompetansetiltak Innledning Det å gjennomføre kompetansetiltak vil si å investere for enten å anskaffe, utvikle, mobilisere eller avvikle nødvendig kompetanse virksomhetene har kartlagt at de har behov for. Side 43

44 Figur 16 Gjennomføre tiltak Fra strategi og plan til å gjennomføre kompetansetiltak Anskaffe Rekruttering av medarbeidere er en vesentlig for å anskaffe den kompetanse som virksomheten har behov for. For å møte utfordringene knyttet til rekruttering er det vedtatt en rekrutteringsstrategi for Asker kommune (sak 8/14 til PSU): Asker kommunes Rekrutteringsstrategi for perioden Det vises til denne planen for detaljer vedrørende rekruttering av kompetanse ngsstrategi% pdf Utvikle All utvikling av kompetanse må gå veien om individnivå og de menneskelige ressurser. Å systematisk utvikle kompetanse både på individnivå, i grupper og i hele virksomheter Side 44

45 er nært knyttet til tiltak for å oppnå eller forsterke læring. Læring er tilegnelse av ny eller endret kompetanse i form av kunnskaper, ferdigheter eller holdninger som gir relativt varige endringer i en persons atferds potensial. Figur 17 Sammenhengen mellom læring og atferd Ledere må stimulere og legge til rette slik at læring gir relativt varig endring av atferd. Å utvikle kompetanse innebærer å forme tiltakene slik at de egner seg for læring i den gitte situasjonen. Mer utdyping av læring i organisasjoner se Lai (2013) side En utfordring Helse og omsorg står over for er å bygge opp et vidt spekter av forskjellige former for kompetanseutvikling. Å klassifisere læring eller utvikling av kompetanse i virksomhetene etter hvorvidt den finner sted samtidig for alle deltakere, og hvorvidt den skjer på samme sted kan være nyttig. Dette er illustrert i Figur 16. Side 45

46 Figur 18 Ulike typer utvikling av kompetanse etter grad av synkronisering i tid og rom Det finnes læringsmetoder som er spesielt aktuelle for kompetanseutvikling i virksomheter (Lai, 2013). Forelesning Strukturert diskusjon Ustrukturert diskusjon Veiledning Jobbrotasjon Casestudier Rollespill Simulering IKT-basert læring Selvstudier Egnetheten av disse varierer etter situasjon. Læringsarenaer i Helse og omsorg Kunnskapssenteret Asker kommune etablerte i 2012 et Kunnskapssenter i lokalene i Drammensveien 915. Kunnskapssenteret har undervisningslokaler i alle størrelser med nødvendig teknisk utstyr, også en liten forflytningslab. Side 46

47 E-læring Helse og omsorg har samlet aktuelle nasjonale e-læringer i Handlingsplan for kompetansetiltak og planlegger å lage en nettside med linker og kople disse lenkene til kompetansekravene i Obisoft. Samarbeid med utdanningsinstitusjoner og forskningsmiljøer Helse og omsorg har overordnet samarbeidsavtaler om forskning, utvikling og praksisplasser med følgende høgskoler: Høgskolen i Sørøst- Norge, Høgskolen i Oslo og Akershus og Lovisenberg Diakonale høgskole. Arbeidsplassen som læringsarena En forutsetning for å lykkes med arbeidet med strategisk kompetanseutvikling er at arbeidsplassen legger til rette for en kultur for læring og utvikling. Ny forskning fra Norge viser at det er en tydelig sammenheng mellom kompetansemobilisering og egenmotivasjon (Lai, 2001). Gode og brede fagmiljøer på arbeidsplassen vil skape et godt grunnlag for å videreutvikle arbeidsplassen som en viktig læringsarena. Figur 19 Arbeidsplassen som læringsarena oppsummert Eksempler på hvordan bruke arbeidsplassen til en læringsarena er: Hverdagslæring, erfaringslæring Kollegaveiledning og tilbakemelding Refleksjonsgrupper Internundervisning, fagdager, faglunsj Møter Side 47

48 Jobbrotasjon/hospitering/jobbe på tvers av arbeidsområder/avdelinger Fadderordning, mentorordning, trainee Pålagt kunnskapsoverføring etter kurs og etterutdanning Lederskolen Lederne følges opp gjennom egen lederskole, systematisk lederutvikling og regelmessig lederdialog Mobilisere kompetanse Kompetanse som er anskaffet eller utviklet må brukes på best mulig måte. Ledere må mobilisere medarbeidernes kompetanse gjennom relevante oppgaver og utfordringer for å bidra til måloppnåelse og verdiskapning i form av gode tjenester til brukere og innbyggere. Eksempler på måleindikatorer på at leder mobiliserer kompetanse (Lai 2013) er: Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte til å forbedre mine arbeidsprestasjoner Min nærmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og styrker mine kunnskaper Min nærmeste leder gir meg den støtten jeg trenger ut fra mine mål og ambisjoner Min nærmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger om mine prestasjoner Min nærmeste leder tar seg tid til å sette seg inn i mine kompetansebehov og tanker om behov for kompetanseutvikling Min nærmeste leder holder meg informert om forskjellige karrieremuligheter Min nærmeste leder sørger for at jeg får æren dersom jeg gjør noe som er bra Min nærmeste leder er opptatt av om jeg når mine utviklingsmål eller ikke Min nærmeste leder gir meg muligheter til å delta i relevante prosjekter og lignende Indikatorene kan skaleres fra f eks 1 = svært uenig til 5= helt enig og beregning vil gi en gjennomsnittverdi som uttrykker medarbeiderens samlede oppfatning av lederens atferd Avskaffe Ved store endringer i strategi kan det oppstå varige endringer hvor ledere må gjennomføre tiltak for å avvikle utdatert eller uegnet kompetanse Evaluere og følge opp En kompetanseplanlegging som er mangelfull forankrer ikke iverksatte tiltak til definerte kompetansebehov eller klare mål og ledere vil mangle en basis for sin evaluering. Ledere må formulere mål som faktisk lar seg måle slik at de i etterkant kan evaluere både satsingen på kompetanse og enkelttiltak. Side 48

49 Figur 20 Evaluere og følge opp Evaluering og oppfølging av kompetansetiltak er en forutsetning for at satsingen på kompetanse skal betegnes som reelt strategisk Evaluere kompetansetiltak Ledere i Helse og omsorg skal systematisk evaluere om kompetansetiltakene har ført til definerte mål og behov, om tiltak og prosesser er forbedret og om investeringer i kompetansekapital gir reell avkastning for medarbeider og virksomheten Resultater og effekter Ledere tar utgangspunkt i sine egne formulerte mål da de gjennomfører evaluering. Arbeidet med å formulere målbare mål er derfor en svært viktig lederoppgave. Ledere evaluerer kompetansetiltak på ulike nivå. Side 49

50 Tabell 4 Ulike evalueringsnivå Modellen er utviklet av Kirkpatric (1994) og nivåene er rangert i stigende rekkefølge med hensyn til betydning av kompetansetiltaket. Modellen gir ledere en grov skisse til metodikk da de gjennomfører evalueringsprosessen. Betydningen av ulike effektnivå er situasjonsspesifikke og avhenger direkte av hvilke mål som er formulert. I enkelte tilfeller har ledere formulert et rent læringsmål, og evaluering tar utgangspunkt i punkt to om læring. I andre tilfeller definerer ledere mål om å utvikle eller endre ferdigheter, noe som betyr at de må evaluere på punkt tre om anvendelse. Reaksjonsnivået representerer et selvstendig effektnivå uten kausale relasjoner til de øvrige nivåene. Utfordriner for ledere som ønsker reell strategisk kompetanseledelse er derfor å velge og vektlegge de «riktige» evalueringsnivåene ut fra konkrete mål og forventinger til det som kompetansetiltaket skal dekke. Det er mange ulike undersøkelsesopplegg for måling av kausalitet og effekt. Se Lai (2013) side for gjennomgang av aktuelle design Nytte og kostnader Nytte/kostnadsanalyser er en stor gruppe med teknikker for systematisk å beregne, evaluere og sammenstille henholdsvis kostnader og nytten knyttet til et kompetansetiltak. Det kreves metodisk kompetanse til gjennomføring. Videre lesing i Lai (2013) side Følge opp kompetansetiltak Det er et primært lederansvar å legge til rette for at medarbeidere får mobilisert kompetanse som bidrar til å nå mål og skape verdier. Forskning viser at lederatferd er helt avgjørende for i hvilken grad medarbeidere får mobilisert kompetansen sin på en god måte (Lai og Kapstad, 2009; Lai 2011). Lederatferd har også stor betydning for i hvilken grad medarbeidere utvikler og beholder indre motivasjon, lojalitet til virksomheten, lav turnover og oppnådde mål på virksomhetsnivå. Ledere må etterspørre den samlede satsingen på kompetanse og følge opp ut fra formulerte mål og forventinger om effekter. Side 50

51 8.2 Eksempler på formuleringer av kompetansemål og kompetansekrav til bruk i Obisoft Fra overordnede satsinger til overordnede mål i Temaplaner /Virksomhetsplaner FOU enheten foreslår noen formuleringer fra et satsingsområde til overordnet mål (konkret det vi ønsker å oppnå): Aktiv brukerrolle Eksempler på aktuelle overordnede mål (listen er ikke uttømmende): behov og forventninger hos brukere og pårørende er utgangspunkt for beslutninger og tiltak bruker opplever at de er ivaretatt, sett og hørt brukermedvirkning er et grunnleggende prinsipp i tjenesteutøvelsen fagpersonell har endret sin rolle fra å være ekspert til i samhandling med bruker etablerer god dialog omkring brukerens situasjon, behov og forslag til løsninger brukeren øker eller bevarer sine muligheter til å fungere i hverdagen brukere får informasjon og støtte slik at de kan delta aktivt i beslutninger som angår dem brukere er møtt med empati og blir behandlet med verdighet og respekt, og deres verdier og preferanser vektlegges i utforming av tilbudet brukere får informasjon og støtte knyttet til egenomsorg og hvordan mestre hverdagen bruker blir spurt «hva er viktig for deg» Samhandling med pårørende Eksempler på aktuelle overordnede mål (listen er ikke uttømmende): pårørende (og brukere) opplever respekt, forutsigbarhet, trygghet og reell medinnflytelse på brukerens tjenestetilbud pårørende opplever at de er involvert i arbeidet rundt brukeren pårørende (og brukere) er involvert i utformingen og utøvelsen av tjenestetilbudet og er sikret tilstrekkelig informasjon til samvalg virksomhetene har gode rutiner som sikrer at pårørendes rettigheter, ønsker og behov ivaretas Dokumentasjon/Journalføring: Eksempler på aktuelle overordnede mål (listen er ikke uttømmende): tjenesten har et dokumentasjonssystem som tilfredsstiller lov, forskrift og annet regelverk Side 51

52 den som utfører tjenesten fører journal i henhold til gjeldende lov, forskrift og annet regelverk Læringssløyfene- forbedringsarbeid Eksempler på aktuelle overordnede mål (listen er ikke uttømmende): Kvaliteten på tjenestene er forbedret ved bruk av læringssløyfer 1. Hva ønsker vi å oppnå? 2. Når er en endring en forbedring? 3. Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Systematisk bruk av Demingssirkel med bruk av prosessene 1. forberede, 2. planlegge, 3. utføre 4. evaluere og følge opp Strategisk kompetanseledelse Eksempler på aktuelle overordnede mål (listen er ikke uttømmende): kompetansepyramiden er et anvendt verktøy i strategisk ledelse av kompetanse virksomheten har beskrevet kompetansekrav til alle medarbeidere i Obisoft Kunnskapsdeling Eksempler på aktuelle overordnede mål (listen er ikke uttømmende): Her må ledergruppen konkretisere Fra overordnede mål i Temaplaner til målbare mål i Virksomhetsplan Ytterligere konkretisering av et eller flere overordnede mål slik at en faktisk kan måle at de er oppnådd. Ledere velger noen slike overordnede mål som er listet opp i punkt som er aktuelle for virksomheten i Lederteamet konkretiserer ytterligere de overordnede målene som er valgt ut. Denne prosessen skal gjøre at ledere beskriver et mål de kan måle om er nådd i desember Aktiv brukerrolle: Eksempler på noen aktuelle målbare mål i kursiv (listen er ikke uttømmende) (i Virksomhetsplan): Behov og forventninger hos brukere og pårørende er utgangspunkt for beslutninger og tiltak Alle som arbeider med brukere og pårørende kartlegger og dokumenterer brukerens ressurser, styrker, ønsker, håp og drømmer. Osv Side 52

53 Bruker opplever at de er ivaretatt, sett og hørt Alle brukere møter ansatte som har kjennskap til deres spesielle situasjon og funksjonsnivå Alle brukere opplever å bli møtt på en respektfull måte Alle brukere (evt. pårørende) deltar i å utarbeide tiltaksplan sammen med ansatte Alle som arbeider med brukere reflekterer over egen praksis Osv Brukermedvirkning er et grunnleggende prinsipp i tjenesteutøvelsen Alle brukere får informasjon og støtte slik at de kan delta aktivt i beslutninger som angår dem Alle brukere opplever å kunne ta egne valg og å gjøre mest mulig selv Alle brukere opplever mulighet til medbestemmelse på når og hvordan bistanden skal utføres Osv Fagpersonell har endret sin rolle fra å være ekspert til i samhandling med bruker etablerer god dialog omkring brukerens situasjon, behov og forslag til løsninger Alle som arbeider med bruker tar initiativ til å innhente relevant kompetanse når egen kompetanse ikke er tilstrekkelig Alle som arbeider med bruker hjelper brukeren med å tilrettelegge omgivelsene slik at det øker muligheter for egeninnsats Alle som arbeider med bruker opptrer som gjest i brukerens hjem/rom Alle som arbeider med bruker bistår brukeren der hans/ hennes ressurser og styrker ikke strekker til Alle som arbeider med bruker tilrettelegger for at brukeren opplever frihet til valg og selvstendighet Osv Bruker øker eller bevarer sine muligheter til å fungere i hverdagen Alle som arbeider med bruker informerer og støtter bruker til egenomsorg og hvordan mestre hverdagen Alle som arbeider med bruker legger til rette for opplæring og trening av ferdigheter Alle som arbeider med bruker stimulerer bruker til fysisk aktivitet Alle ansatte som arbeider med bruker kjenner den enkeltes interesser og bakgrunn Bruker opplever meningsfulle hverdager på tross av sykdom og funksjonssvikt Alle som arbeider med bruker legger stor vekt på brukerens opptreningsmulighet og evne til å mestre å ivareta egen omsorg Alle som arbeider med bruker legger til rette for- og motiverer bruker til egeninnsats Bruker får nødvendig bistand til egentrening for økt mestring Alle som arbeider med bruker motiverer brukeren til trening av ferdigheter som kan øke mestring Alle som arbeider med bruker tilrettelegger med nødvendige hjelpemidler, slik at han/hun mestrer mest mulig selv Alle som arbeider med bruker er til stede og kan bistå ved behov Osv Side 53

54 Bruker er møtt med empati og blir behandlet med verdighet og respekt, og deres verdier og preferanser vektlegges i utforming av tilbudet Alle som arbeider med bruker møter bruker/pårørende/verge med respekt og likeverd uavhengig av religion, kultur eller livssyn Alle som arbeider med bruker sørger for at de forstår bruker slik at bruker er sikret verdige tjenester Alle brukere opplever samtaler med ansatte som respektfull Alle som arbeider med bruker motiverer brukeren til å delta med sine ressurser og styrker, tilrettelegger for egeninnsats og til å gjøre mest mulig selv Osv Bruker blir spurt «hva er viktig for deg» Alle som arbeider med brukere og pårørende stiller spørsmålet «Hva er viktig for deg» og dokumenterer brukerens svar i Gerica og bruker svaret som utgangspunkt for tiltaksplaner i den utstrekning det lar seg gjøre Osv Samhandling med pårørende Eksempler på noen aktuelle målbare mål i kursiv (listen er ikke uttømmende) (i Virksomhetsplan): Pårørende (og brukere) opplever respekt, forutsigbarhet, trygghet og reell medinnflytelse på brukerens tjenestetilbud Alle ansatte samarbeider med pårørende i valg av helsehjelp Pårørende møter ansatte som viser høflighet Pårørende møter ansatte som viser medfølelse Pårørende møter ansatte som viser vennlighet Pårørende møter ansatte som viser respekt Pårørende møter ansatte som tar hensyn til brukerens meninger Osv Pårørende opplever at de er involvert i arbeidet rundt brukeren Pårørendeinvolvering og pårørendestøtte er en naturlig og integrert del av tjenestetilbudet Pårørende kan delta som ønsket i omsorg for bruker Pårørende møter ansatte som viser interesse for individuelle behov Pårørende møter ansatte som tar hensyn til brukerens følelser Pårørende møter ansatte som svarer raskt på henvendelser og spørsmål Osv Pårørende (og brukere) er involvert i utformingen og utøvelsen av tjenestetilbudet og er sikret tilstrekkelig informasjon til samvalg Alle ansatte involverer brukeren og pårørende ved å avklare forventninger, ved å gi informasjon om tjenesten og ved å legge forholdene til rette for et tett samarbeid Side 54

55 Pårørende møter ansatte som presenterer seg Pårørende møter ansatte som snakker tydelig Pårørende møter ansatte som lytter til bruker Pårørende møter ansatte som oppfordrer til spørsmål Pårørende møter ansatte som gjentar informasjon så ofte det er nødvendig Pårørende møter ansatte som tar seg god tid ved samtaler Pårørende møter ansatte som presenterer informasjon på en forståelig måte Pårørende møter ansatte som forvisser seg om at informasjonen er forstått Pårørende møter ansatte som aldri bruker nedverdigende kommentarer Pårørende møter ansatte som gir tydelige svar på spørsmål Pårørende møter ansatte som fullstendige svar på spørsmål Pårørende opplever at alle ansatte gir likeartet informasjon Pårørende møter ansatte som har forslag til løsning av bekymring og spørsmål Osv Virksomhetene har gode rutiner som sikrer at pårørendes rettigheter, ønsker og behov ivaretas Alle som arbeider med bruker støtter og motiverer bruker og pårørende Alle som arbeider med bruker utvikler tiltak for å veilede og støtte pårørende Pårørende møter ansatte som anvender navnet som bruker foretrekker Pårørende møter ansatte som gir emosjonell støtte Osv Dokumentasjon/Journalføring: Eksempler på noen aktuelle målbare mål i kursiv (listen er ikke uttømmende) (i Virksomhetsplan): Tjenesten har et dokumentasjonssystem som tilfredsstiller lov, forskrift og annet regelverk Alle virksomheter har oppdaterte lokale rutiner som sikrer at forskriftene følges Alle virksomheter har etablert et system med superbrukere i dokumentasjon som bistår ansatte med kompetanse Alle virksomheter har etablert en ansvarlig for å eventuelt slette i journalen Alle virksomheter tilrettelegger for kompetanseutvikling i dokumentasjon og journalføring Osv Den som utfører tjenesten fører journal i henhold til gjeldende lov, forskrift og annet regelverk Alle som utfører tjenester fører journal i henhold til gjeldende lov, forskrift og annet regelverk Alle som arbeider med bruker utarbeider tiltaksplan i samarbeid med brukeren og pårørende Alle som utfører tjenester foretar løpende evaluering av resultater og foretar revurderinger i samarbeid med bruker og eventuelt kolleger Alle som arbeider med bruker tilrettelegger slik at bruker kan medvirke i dokumentasjon av egne tjenester Side 55

56 Ledere gjennomfører månedlig kvalitetskontroll av dokumentasjonen (audit) Osv Læringssløyfene- forbedringsarbeid Eksempler på noen aktuelle målbare mål i kursiv (listen er ikke uttømmende) (i Virksomhetsplan): Kvaliteten på tjenestene er forbedret ved bruk av læringssløyfer 1. Hva ønsker vi å oppnå? 2. Når er en endring en forbedring? 3. Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Virksomheten har etablert Kvalitetsforum og eventuelt Kvalitetsråd Kvalitetsforum/råd arbeider med forbedring av tjenestene ved å bruke de tre grunnleggende spørsmål: 1. Hva ønsker vi å oppnå? 2. Når er en endring en forbedring? 3. Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Det er avholdt ca. 10 møter i året og referat er skrevet Systematisk bruk av Demingssirkel med bruk av prosessene 1. forberede 2. planlegge 3. utføre 4. evaluere og følge opp Forbedringsarbeid bruker læringssløyfer i arbeidet med avvik og andre områder som er definert som et område som krever forbedring Strategisk kompetanseledelse Eksempler på noen aktuelle målbare mål i kursiv (listen er ikke uttømmende) (Virksomhetsplan): Ledere planlegger kompetanse (kompetanseanalyse, kompetansestrategi og tiltaksplaner) Kompetansepyramiden er et anvendt verktøy i strategisk ledelse av kompetanse Ledere har beskrevet kompetansekrav til alle medarbeidere i Obisoft Virksomhetene bygger opp et robust fagmiljø med tilstrekkelig og kompetent personell og utvikler et inkluderende arbeidsmiljø Virksomhetene er bemannet med ansatte med kompetanse i å ta utgangspunkt i brukernes situasjon og behov Ledere gjennomfører kompetansetiltak (anskaffe, utvikle, mobilisere og avskaffe) Ledere skaper kultur som er lærende og innovativ Ledere mobiliserer medarbeidernes kompetanse gjennom relevante oppgaver og utfordringer for å bidra til måloppnåelse og verdiskapning i form av gode tjenester til brukere og innbyggere. Side 56

57 Ledere evaluerer og følger opp kompetanseutviklingen (resultater og effekter, nytte og kostnader) Ledere formulerer mål som faktisk lar seg måle slik at de i etterkant kan evaluere både satsingen på kompetanse og enkelttiltak Fra mål i virksomhetsplan til kompetansekrav i Lokal kompetanseplan og i Obisoft Ut fra sine mål definerer ledere hvilke krav til kompetanse som er nødvendig for å løse oppgaver og nå disse målene i egen virksomhet. Det vil kreve for mye plass og for mye arbeid for FOU enheten å utarbeide eksempler på kompetansekrav knyttet til hvert målbart mål i punkt Kompetansekravene bør formuleres med direkte referanse til de forskjellige kompetansekomponentene (kunnskap, ferdigheter og holdninger) Noen eksempler på definering av kompetansekrav Aktiv brukerrolle: Hvis det målbare målet er Alle som arbeider med brukere og pårørende kartlegger og dokumenterer brukerens ressurser, styrker, ønsker, håp og drømmer Formulering av kompetansekrav knyttet til dette konkrete målet kan være:(listen er ikke uttømmende): Kunnskap om helsefremmende samtaler Kunnskap om ulike metoder i brukeropplæring Kunnskap om positiv psykologi, eksistensiell psykologi, psykodynamisk psykologi og relasjons-kompetanse Kunnskap om og evne til å hente frem ressurser og mestring gjennom en samtale Ferdigheter og et ønske om å være tilstede i gode samtaler der en tar utgangspunkt i brukerens historie Ferdigheter i kommunikasjon som skaper gode relasjoner Evne til å tilrettelegge gjennom råd og veiledning Kunnskap om og evne til å styrke brukerens evne til å leve et godt liv Samhandling med pårørende: Hvis det målbare målet er Pårørendeinvolvering og pårørendestøtte er en naturlig og integrert del av tjenestetilbudet Formulering av kompetansekrav knyttet til dette konkrete målet kan være:(listen er ikke uttømmende): Kunnskap om og verktøy til å utvikle en bedre praksis hvor pårørende deltar Ferdigheter og et ønske om å sette pårørende på dagsorden og stimulere til refleksjon rundt egen praksis Side 57

58 Evne til å utvikle gode rutiner som er tilpasset den enkelte avdeling Kunnskap om hvordan utveksle informasjon, medvirke, veilede, undervise og gi støtte til pårørende Dokumentasjon/Journalføring: Hvis det målbare målet er Alle som utfører tjenester fører journal i henhold til gjeldende lov, forskrift og annet regelverk Formulering av kompetansekrav knyttet til dette konkrete målet kan være:(listen er ikke uttømmende): Kunnskap om aktuelt lovverk, forskrift og annet regelverk Kunnskap om hva informasjonssikkerhet innebærer i en rolle Kunnskap om rutinene for dokumentasjon/journalføring og evne til å følge dem Kunnskap og ferdigheter i gjeldende journalsystem/ aktuelt fagsystem (Gerica), og journalfører kun i dette/disse systemene Anvender Gerica/aktuelle fagsystemer aktivt i henhold til rutiner og lovverk og er trygg på hvilken informasjon som skal dokumenteres/ journalføres, og på hvem som journalfører hva Læringssløyfer- forbedringsarbeid: Hvis det målbare målet er Forbedringsarbeid bruker læringssløyfer i arbeidet med avvik og andre områder som er definert som et område som krever forbedring Formulering av kompetansekrav knyttet til dette konkrete målet kan være:(listen er ikke uttømmende): Kunnskap og ferdighet til å initiere, planlegge, lede, og evaluere kvalitetsutviklingsprosesser samt drive kontinuerlig forbedringsarbeid i organisasjoner. Kunnskap om hvordan identifiser de strategiske målområdene der det er et klart behov for innovasjon og der små forbedringer innenfor den tradisjonelle måten å arbeide på ikke er tilstrekkelig Ferdighet i å starte opp og legge til rette for forbedringsarbeid Strategisk kompetanseledelse: Hvis det målbare målet er Kompetansepyramiden er et anvendt verktøy i strategisk ledelse av kompetanse Formulering av kompetansekrav knyttet til dette konkrete målet kan være:(listen er ikke uttømmende): Kunnskap og ferdighet i hvordan analysere tjenestens nåværende kompetanse Ferdighet i å forutsi hva slags kompetanse tjenesten/virksomheten trenger for å utvikle og imøtekomme et framtidig krav Ferdigheter og evne til å omsette analysene i praktisk handling Evne til å lede mot mål Ferdigheter i formulering av mål Kompetansekravene blir formulert med direkte referanse til de forskjellige kompetansekomponentene beskrevet i Figur 6. Side 58

59 8.3 Formalkompetanse målt pr Tabell 2 (kopi fra side 29) Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper totalt i Helse og omsorg (1001,6 årsverk) 22 % Helse og omsorg 2 % 6 % 40 % 3-årig høyskoleutdanning Fagbrev Ikke oppgitt Spesialist/Master Ufaglært 30 % Tabell 5 Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper Arbeid Fritid Avlastning (138 årsverk) 31,9 31,2 Arbeid, fritid, avlastnin 3-årig høyskoleutdanning 1,3 7 28,6 Fagbrev Side 59

60 Tabell 6 Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper i Helhetlige tjenester til mennesker med utviklingshemming (219 årsverk) Tabell 7 Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper Brukertorget (45,7 årsverk) 15,9 13,1 12,6 58,4 Brukertorget 3-årig høyskoleutdanning Fagbrev Ikke oppgitt Spesialist/Master Ufaglært 0 Side 60

61 Tabell 8 Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper Hjemmesykepleien (106,3 årsverk) 0 6,5 5,9 Hjemmesykepleien 46 3-årig høyskoleutdanning Fagbrev Ikke oppgitt 41,6 Spesialist/Master Ufaglært Tabell 9 Oversikt over prosentvis årsverk fordelt på stillingsgrupper Omsorgsboliger med heldøgnpleie (61,6 årsverk) Side 61