www.psykiskhelse.no Kvalitativt Analysesenter Medmennesker i arbeidslivet En undersøkelse om arbeidsliv og psykisk helse Kortversjon TNS 27. september 2002 Line Kristoffersen
Oppsummering og konklusjoner 2
Gruppenes oppfatning av eget og andres ansvar for psykisk helse på arbeidsplassen 8Som en oppsummering kan vi si at gruppene er uenige i hvor ansvaret for den psykiske helsen på arbeidsplassen ligger: 4 De ansatte hevder at dette i første omgang er ledelsens ansvar, i neste omgang ønsker de å trekke inn støttespillere som fagforeninger, HMS og verneombud 4 Representanter for fagforeningene, HMS, verneombud og bedriftsidrettstjenesten hevder også at dette fortrinnsvis er ledelsens ansvar, men det er også bred enighet om at den enkelte ansatte har et ansvar for selv å sette grenser 4 Lederne mener hovedansvaret ligger hos støttespillerne som de mener er de ansattes representanter her 3 Ansatte Ledere Støttespillere
Informasjonskampanjens utforming en oppsummering av undersøkelsens funn BUDSKAP UTFORMING AV KAMPANJEN MÅLGRUPPE GJENNOM- FØRING KONTROLL Budskapet Medmenneske i arbeidslivet virker provoserende på lederne da de ser sin oppgave å være ledere ikke medmennesker De ansatte mener tanken er bra, men at det ikke er gjennomførbart i praksis Gruppen med støttespillere mener budskapet er for vagt og for lite slagkraftig Både ansatte og støttespiller mener budskapet er for vidt det må spisses mer for hver målgruppe KONKLUSJON: "Medmenneske i arbeidslivet fenger ikke tilstrekkelig. Budskapet bør spisses ytterligere for å nå ulike målgrupper og det bør utarbeides spesifikke kommunikasjonsmål for hver delkampanje Lederne er ikke interessert i omfattende generelt materiale, de vil heller diskutere problemstilingen i egnede fora og få kort og konsis faktainformasjon om hva de kan gjøre med problemet Ansatte mener kampanjens virkemidler må være pragmatisk og informativ og være mulig å implementere ovenfra og ned i en organisasjon ved hjelp av workshops og praktiske øvelser Støttespillerne ser behovet for dokumentert forskning og utarbeidelse av en verktøykasse til bruk på hver enkelt arbeidsplass De vil i tillegg ha kampanjer for å bevisstgjøre ulike målgrupper og ønsker her plakater og kjente fjes KONKLUSJON: Det må utarbeides ulike virkemidler til bruk i ulike målgrupper. Kampanjen bør deles opp i flere deler med ulike virkemidler i hver fase. De ansatte hevder at hovedmålgruppen er ledelsen, i neste omgang ønsker de å trekke inn støttespillere som fagforeninger, HMS og verneombud Representanter for fagforeningene, HMS, verneombud og bedriftsidrettstjenesten hevder også at ledelsen er hovedmålgruppen, men det er også bred enighet om at den enkelte ansatte er en viktig målgruppe Lederne mener den viktigste målgruppen er støttespillerne som de mener er de ansattes representanter og frivillighetssentraler KONKLUSJON: Alle de ovennevnte er viktige målgrupper som må bevisstgjøres på sitt ansvar. Psykisk helse er alles ansvar! 4 Lederne ønsker seg korte kurs og konferanser og oppslagsverk på Internett De ansatte mener opplæring må være obligatorisk for alle leder og støttespillere inkludert. De mente også at medarbeidersamtaler er en viktig del av gjennomføringen Støttespillerne mente dette måtte bli en todelt kampanje først en bevisstgjøring om at dette er noe som angår oss alle og er helt normalt, deretter en opplæring av alle KONLUSJON: Det virker logisk med en generell opplysningskampanje som bevisttgjør og alminneliggjør de ulike målgruppene etterfulgt av skreddersydde verktøykasser for ulike bransjer/organisasjons-typer. Disse verktøy-kassene bør komme med ferdig utarbeidede tiltaksplaner og alle taktiske verktøy Ledelsen var ikke i stand til å komme opp med noe forslag til kontroll De ansatte mente at kampanjen er effektiv når ledere tar dette på alvor og setter i gang tiltak For støttespillerne er nedgang i sykefraværet den beste kontrollen på kampanjens effektivitet KONKLUSJON: Kontroll ligger på ulike nivåer og er den største utfordringen. Hvilke faktorer som skal måles må avgjøres når budskap og målgrupper er ferdig definert og kampanjen utarbeidet
Undersøkelsens resultater 5
Overordnet modell for rapporteringen 8 Undersøkelsen omfatter tre grupper; Ledere, ansatte og viktige støttespillere i offentlig og privat sektor 8 Rapporten vil ta for seg de tre gruppene og se de i forhold til undersøkelsens problemstillinger 8 Rapportens overordnede struktur er derfor å se de tre gruppenes: Ansatte Støttespillere 4 Holdninger til psykisk helse på arbeidsplassen 4 Oppfatninger av hva som er en god arbeidsplass og et godt arbeidsmiljø 4 Bruk av virkemidler/tiltak på arbeidsplassen Ledere 6
Holdninger til psykisk helse på arbeidsplassen 8 Psykisk helse ligger på flere plan: 4 Psykisk helse på det personlige planet er å kontroll og det å være i stand til å mestre situasjonen for lederne 4 Videre er fysiske faktorer som trening og søvn viktige faktorer for en god psykisk helse 4 Norske ledere er også opptatt av å ha et sosialt nettverk og et fora for diskusjon der de kan lufte seg 4 I Gruppe 2 med ansatte og Gruppe 3 med viktige støttespillere i offentlige og private virksomheter assosieres psykisk helse først og fremst med arbeidsplassen. De ser arbeidsplassen både som et sted som kan bidra til nedsatt psykisk helse og at et godt arbeidsmiljø kan forebygge dette 4 Både deltakerne i Gruppe 2 ansatte og Gruppe 2 støttespillere assosierte psykisk helse med noe som angår oss alle og som man lever med til daglig 8 Det var svært ulike oppfatninger i de tre gruppene med hensyn til hva som ligger i psykisk helse på arbeidsplassen: 4 Gruppe 1: Ledere mente at et hyggelig fysisk miljø og en arbeidsplass der de ansatte har medbestemmelsesrett, vil kunne forebygge en god psykisk helse da det motsatte oppfattes som lite produktivt og slitsomt å forholde seg til 4 Gruppe 2: Ansatte forbandt dette med omorganiseringer, innskrenkelser og oppsigelser. Når det er mye usikkerhet skaper dette dårlig grobunn for en god psykisk helse 4 Gruppe 3: Viktige støttespillere beskrev symptomer som høyt sykefravær, utslitthet og utbrenthet som tegn på dårlig psykisk helse på arbeidsplassen 7
Arbeidsplassen et godt sted å være 8 I følge lederne, vil en arbeidsplass det er godt å være på karakteriseres av følgende faktorer: 4 Ledelsen tar klare hensyn til ansattes ønsker og behov når det gjelder arbeidsområde og jobbinnhold, arbeidsmengde og arbeidsmetode 4 Ledelsen definerer og kommuniserer forventninger til hver ansatt og er i stand til å videreformidle klart definerte ansvarsområder 4 Ledelsen er i stand til å forstå og bruke mennesker ulikt ut fra kompetanse og personlige egenskaper 4 Ledelsen klarer å identifisere hva som motiverer den enkelte ansatte og bruker denne informasjonen på en positiv måte 4 Ledelsen er i stand til å gi positiv og negativ tilbakemelding til hver enkelt ansatt. Gjerne i form av medarbeidersamtaler 4 Ledelsen er i stand til å fremme ansattes muligheter, sende dem på kurs, bygge dem opp og være en mentor for de ansatte 4 Både ansatte og ledere tar hensyn til hverandre 8 I følge de lederne, vil følgende faktorer skape mistrivsel på arbeidsplassen: 4 De ansatte opplever likegyldighet, mangel på tilbakemeldinger 4 De ansatte opplever at ingen bryr seg 4 Det er en grunnleggende utrygghet for arbeidsplassen 4 Det å miste ansvar som ansatt eller som leder 4 Manglende respekt fra ansatte og ledere 4 Utrivelige fysiske omgivelser 8
Arbeidsplassen et godt sted å være 8 I følge de ansatte, vil en arbeidsplass det er godt å være på karakteriseres av følgende faktorer: 4 Selvstendige, interessante arbeidsoppgaver 4 Mulighet til å forme arbeidsdagen selv 4 Fleksibilitet fra ledelsens side med hensyn til arbeidstid 4 Jevnlig tilbakemelding (både positivt og forbedringspotensial) på arbeidet fra kollegaer og ledelse 4 Mulighet til å ta opp problemer og utfordringer med ledelsen 4 En generell hjelpsomhet på arbeidsplassen at både kolleger og ledelsen hjelper hverandre 4 Trygghet for ikke å bli permittert eller sagt opp 4 Gode kolleger som er inkluderende med alle og oppmerksomme ledere og kolleger 4 Sosiale arrangementer i arbeidstiden og sosialt samvær utenom jobb som skaper samhold på tvers av avdelinger og stillinger 8 I følge de de ansatte, vil følgende faktorer skape mistrivsel på arbeidsplassen: 4 Sutring det skaper mistrivsel hvis ansatte eller ledere ikke kan bli ferdige med ting og legge det bak seg 4 Stress 4 Overbelastning 4 Smisking 4 Negativt ladede miljøer eller klikker skaper mistrivsel for de utenfor 4 Uklare forventninger fra ledelsen 4 Hierarkisk struktur med autoritære ledere på toppen skaper usikkerhet 4 Liten eller ingen innflytelse på endringsprosesser i bedriften 4 Åpenbar hemmeligholdelse fra ledelsens side. De ansatte sier de da blir mistroiske, skeptiske og sinte 4 Folk som lurer seg unna og lar andre ta belastningen 4 Ny ledelse som med markeringsbehov som ikke kjenner bedriften eller miljøet. De har en tendens til å overkjøre ansatte 4 Ledelse eller kollegaer som ikke skjønner spøk 9
Arbeidsplassen et godt sted å være 8 I følge støttegruppene, vil en arbeidsplass det er godt å være på karakteriseres av følgende faktorer: 4 Trygghet for ikke å bli permittert eller sagt opp 4 En rettferdig ledelse som ikke legger for mye vekt på"trynefaktor 4 Mangfold; at man kan være seg selv 4 Mulighet til å styre egen arbeidsdag 4 En ledelse som legger til rett for individuell utvikling 4 En ledelse som legger vekt på mestring gjennom å gi utfordringer og bekreftelse 4 Et sosialt miljø du får tilbakemeldinger i 8 I følge støttespillerne i Gruppe 3, vil følgende faktorer skape mistrivsel på arbeidsplassen: 4 Faktorer relatert til rollen som støttespiller: 4 Generelle faktorer: 8 Usynliggjøring/tilsidesetting 8 Trakassering og mobbing 8 Kutt av informasjon 8 Stress og stort arbeidspress der for stor vekt på effektivitet og 8 Tynt begrunnet omorganisering produktivitet ikke gir tid til refleksjon og rekreasjon 8 Når medbestemmelse bare eksisterer på papiret 8 Å bli fratatt arbeidsoppgaver eller ansvarsområder eller ikke å få tildelt interessante nok arbeidsoppgaver 8 Å ikke bli tatt på alvor av ledelsen 8 Utrygghet rundt arbeidsplassen 8 Å bli umyndiggjort i rollen som tillitsvalgt 8 Mangel på utfordringer, at arbeidsplassen stagnerer 8 Overstyring og kontroll fra ledelsens side 8 Mangel på respekt fra ledelse og kollegaer 8 Ikke være uthvilt 8 At trynefaktor teller mer enn kompetanse og erfaring 8 Et miljø der ingen tør å si i fra eller si imot ledelsen 8 Hierarkisk struktur med autoritære ledere på toppen skaper usikkerhet 8 10 Ikke være uthvilt
Organisering av et godt arbeidsmiljø 8 Ifølge viktige støttespillere må et godt arbeidsmiljø organiseres som: 4 Et demokrati som ikke lider av beslutningsvegring 4 Et samfunn der alle blir inkludert og hørt i viktige prosesser 4 En ledelseskultur der lederne blir valgt på bakgrunn av faglig kompetanse og erfaring og ikke på grunn av ansiennitet 4 Et samfunn som ansetter mennesker etter både kompetanse og personlighet og ikke bare ser på faglige kvalifikasjoner 4 En organisasjon med flat struktur der linjene ikke er så lange 8 Ifølge arbeidstakerne vil et godt arbeidsmiljø være organisert som: 4 Et samfunn som åpner for dialog og toveis kommunikasjon mellom ansatte og ledelsen 4 En ledelseskultur der allmannamøter er dagligdags 4 En arbeidsplass der lederne fokuserer på det positive og på forbedringspotensial 4 En kultur der ledelsen fremmer en positiv identifisering med firmaet og fremmer yrkesidentiteten blant de ansatte 4 Et fagmiljø som åpner for hjemmekontor men som ser behovet for å diskutere med kollegaer og pleie den uformelle kontakten 4 Et miljø der lederne tar de ansatte med i endringsprosesser som for eksempel ved overgang fra cellelkontor til åpent landskap som i følge de ansatte kan skape mye stress og være en belastning 11
Ledelsens bidrag til et bedre arbeidsmiljø 8 Det er spesielt to områder ledelsen mener de kan bidra til et bedre arbeidsmiljø. Det ene er å pleie det sosiale miljøet både i og utenom arbeidstiden: 4 Vi har vinlotteri hver fredag 4 Hos oss har vi frisk frukt hver uke. Rektor og jeg arrangerer fest et par ganger i året der vi lager mat. Det sosiale nettverket, det å være sammen utenom arbeidstiden er viktig for å bedre arbeidsmiljøet 8 En annen faktor lederne mener de kan bidra med, er å organisere arbeidet bedre gjennom å ta mer individuelle hensyn og tenke mer kreativt: 4 fordeler arbeidsoppgavene bedre. Analysere litt mer hva man er god på, alle må ikke være like gode på alt 4 Organisere arbeidet bedre og si til de ansatte at du har så og så mange oppgaver på en dag, men husk å sette av tid til uforutsette ting 4 Må kunne tenke utradisjonelt, tenke annerledes i forhold til funksjoner, få folk til å jobbe med det de er gode til 8 En siste faktor ledelsen mener de kan bidra med, er å være mer synlige og vise mer oppmerksomhet: 4 At ledelsen er synlig og at den går rundt i miljøet og blir kjent med ansatte vil bedre mange arbeidsmiljøer rundt omkring 4 Oppmerksomhet fra toppledelsen er viktig for et godt arbeidsmiljø. Det er lite som skal til, spesielt hvis det har vært en tøff tid 12
De andre gruppenes bidrag til et bedre arbeidsmiljø 8 De ansatte mener deres bidrag til et bedre arbeidsmiljø går på det å være engasjert og positivt innstilt: 4 Engasjere seg mer (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Være der det skjer (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Fokusere på det man syns er positivt (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Prøve å være positiv (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Inkludere alle (Gruppe 2, Arbeidstakere) 8 Støttespillerne mener de kan bidra til et bedre arbeidsmiljø, men på hver sin måte: 4 Verneombudene ønsker å konsentrere seg om det fysiske arbeidsmiljøet 4 De HMS-ansvarlige mener kjernepunktet er å"ta folk på alvor, lytte hvis problemer, gjøre det du kan, overlate til andre hvis nødvendig (Gruppe 3, HMS-leder) Denne gruppen ser det som viktig å kunne videreformidle de ansattes ønsker, behov og problemer 4 De tillitsvalgte fra fagforeningen mener deres oppgave først og fremst er å sørge for at det finnes møteplasser med klima for å ta opp ting som angår arbeidsmiljøet 4 Videre er de tillitsvalgte opptatt av at alle saker skal ha en ryddig saksgang og at de må jobbe for å unngå at noen stiller med skjult agenda i forhandlinger 4 Alle gruppene mener de har et ansvar for å"fange opp hva som skjer i gangene 13
Å såre andre mennesker og å våge å gripe inn 8 Ifølge lederne kan det være lett å såre noen i lederrollen, men at det av og til er nødvendig. En leder må ta en del beslutninger, og det vil alltid være noen som blir skuffet over disse beslutningene og sågar såret 8 Ifølge lederne er de ansatte opptatt av at lederen må forskjellsbehandle på en rettferdig måte. Det er umulig for en leder å gjøre dette i en hver situasjon da han eller hun aldri sitter inne med samtlige opplysninger i alle situasjoner. Derfor vil noen alltid bli såret, hevder de 8 Lederne mente også at de i posisjon av å være ledere må sette grenser for ansatte som ikke klarer dette selv, og i den forbindelsen er det lett å såre noen 8 De ansatte hadde et helt annet forhold til det å såre noen enn ledelsen. Som vi så var ledelsen opptatt av det å såre eller ikke såre sine ansatte, mens de ansatte er opptatt av det å såre eller ikke såre hverandre: 8 Støttespillerne mente manglende respekt og det å ikke ta hensyn til hverandre var det mest sårende. De trakk også opp baksnakking som et problem 8 Diskusjonen i gruppen viste at lederne kvier seg for å gripe inn i situasjoner der noen blir såret fordi de opplever å få et anstrengt forhold til personene i ettertid og fordi de generelt synes det er vanskelig å ta tak i enkeltstående episoder 8 Også de ansatte mente det var vanskelig å gå direkte, og foretrakk å si i fra til en tredjeinstans (fagforening og lignende) som kunne ta tak i problemene 8 Gruppen med støttespillere fant det ikke noe lettere å gripe inn enn de to andre gruppene da de opplevde at det ofte er budbringeren som får problemer i ettertid 14
Erfaring med tiltak 8 Lederne hadde satt i gang tiltak de mente var positive for det psykososiale miljøet på arbeidsplassen, men det viste seg at dette var overfladiske tiltak som de hadde svært negative erfaringer med 8 Det var litt oppgitthet i gruppen over hvor utrolig"barnslige arbeidstakere kan være når lederen forsøker å sette i gang tiltak og at det sterkt begrenser lysten til å gjøre noe 8 De ansatte trakk frem teambuilding som et eksempel på tiltak. Dette hadde de imidlertid blandet erfaring med da noen mente de kunne få ødelagt sin psykiske helse av å måtte sprenge grenser hele tiden. De ansatte mente videre at de beste tiltakene er de som foregår utenfor arbeidsplassen der kollegaer kan ha en fellesopplevelse utenom jobben (fjellturer, reiser osv.) 8 Støttespillerne hadde også erfaringer med tiltak, men de så på dette som tiltak satt i verk utenfor arbeidsplassen som SINTEF-rapporter og statlige tiltak generelt 15
Ledernes bruk av støttespillere 8Lederne hevder at følgende grupper kan være støttespillere i arbeidet med å bedre det psykososiale miljøet på arbeidsplassen: 4Bedriftshelsetjenesten 8 Bedriftshelsetjenesten fungerer som rådgiver for meg, en som kan gjøre undersøkelser og sette i gang ting (Gruppe 1, Ledere) 4Tillitsvalgte i fagforeninger 8 De tillitsvalgte skal være de ansattes representant overfor ledelsen og ledelsens talerør ned i organisasjonen dette gjelder også spørsmål rundt ansattes psykiske problemer (Gruppe 1, Ledere) 4Personalavdelingen 4Andre ledere i bedriften 4HMS 8 De HMS-ansvarlige på arbeidsplassen har større ansvar enn ledelsen for å ivareta det psykososiale miljøet på arbeidsplassen (Gruppe 1, Ledere) 16
De ansattes syn på støttespillere 8 De ansatte mente at støttespillere av typen tillitsvalgt fra fagforeningen, HMS-ansvarlige og verneombudet har en sentral tredjeparts rolle i arbeidet med å bedre det psykososiale miljøet på arbeidsplassen 8 Argumentene som ble brukt var at det å gå via en tredjepart er: 4 Behagelig da slipper jeg å ta det til ledelsen selv (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Verneombudet kan ha en meglerfunksjon/bufferrolle i forhold til ledelsen som er nøytral (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Verneombud eller HMS-ansvarlige kan også gjennomføre spørreundersøkelser (anonyme). Disse kan gjennomføres avdelingsvis og slike undersøkelser griper tak i problemer og utfordringer på en unik måte (Gruppe 2, Arbeidstakere) 4 Et annet viktig argumentet for å gå via en tredjepart er at det er enklere å si i fra om andre til en"nøytral instans. Mange føler at det å konfrontere noen selv ikke er veldig greit fordi det lett slår tilbake på den enkelte i ettertid 8 Noen ansatte hadde erfaringer med bruk av eksterne konsulenter og psykologer og oppfattet dette som en bevisstgjøringsprosess i forhold til ledelsen 17
Støttespillernes syn på seg selv 8I gruppen med støttespiller var det ingen som identifiserte seg som brobyggere mellom ledelsen og de ansatte 8Denne gruppen mente at medarbeidernes helse først og fremst er ledelsens ansvar 8Gruppen mente de internt i gruppen hadde helt ulike roller, og lederen av bedriftsidrettslaget mente at han ikke hadde noe ansvar for psykisk helse i det hele tatt men et ansvar for å bedre det sosiale nettverket på arbeidsplassen 8De HMS-ansvarlige så sin rolle som informatører og bidragsytere overfor ledelsen, men mente de ikke har noe ansvar for de ansattes psykiske helse utover det 8Verneombudet så sin rolle som tilrettelegger av det fysiske arbeidsmiljøet 18
Modell for informasjonskampanjen BUDSKAP UTFORMING AV KAMPANJEN MÅLGRUPPE GJENNOM- FØRING KONTROLL 8En overordnet modell: 4Budskapet eller idégrunnlaget er et spørsmål om hva som skal sies 4Utforming er et spørsmål om hvordan det skal sies. Her er det ofte et spørsmål om hvilke virkemidler kampanjen bør ta i bruk 4Det er viktig å dele inn"markedet for å effektivisere informasjonskampanjen. Målgruppetenkning bidrar til en prioritering av de gruppene man ønsker å nå ut til med kampanjen 4Medievalg og mediebruk er viktige valg for gjennomføring av informasjonskampanjen fordi mediene er bindeleddet mellom avsender og mottaker 4Kontroll innebærer ofte måling av de effektene som kan oppstå ved kommunikasjonstiltak 19
Kommunikasjonskampanjen og norske ledere Ansatte Ledere Støttespillere BUDSKAP UTFORMING MÅLGRUPPE GJENNOM- FØRING KONTROLL 8 Lederne i gruppen så det mer som sitt ansvar å forebygge enn å slukke branner når det allerede har oppstått problemer med ansattes psykiske helse 8 Lederne så sitt ansvar for å få ned sykefraværet på arbeidsplassen. De ønsket seg derfor mer konkret fokus på bestemte temaer for å lære mer om hvordan de som ledere kan håndtere denne typen 8 Lederne vil ha rasjonell budskapsutforming som ren informasjon/ faktaorientering heller enn emosjonell budskapsutforming som den foreslåtte kampanjen bygger på 8 Informasjonskampanjens hovedbudskap"medmenne ske i arbeidslivet virker provoserende på norske mellomledere. Dette begrunnes med at for ledere er økonomi og budsjetter viktigst. De har ikke tid til å være både 8 Lederne ønsker ikke skriftlig materiale de må sette seg inn i på egen hånd. De drukner allerede i skriftlig informasjon og en kampanje som utelukkende baserer seg på det vil bli lagt i en skuff og aldri mer sett på 8 Under gruppesamtalen kom det frem at de heller vil ha samtaler rundt konkrete problemstillinger og enkel skriftlig informasjon. Det var liten interesse for store omfattende"verktøykasser med videoer det har de ikke tid til som ledere 8 Som allerede nevnt, hevder lederne de har behov for faktakunnskap. De ønsker en kampanje som kan fortelle dem hvilket ansvar de har og ikke har, hvor de kan henvende seg for å få hjelp til å hjelpe noen i krise og hvilket ansvar de har for å følge opp når noen er tilbake i arbeid etter et sammenbrudd, psykisk krise osv 8 Lederne mener de har mer enn nok i det daglige så noen andre må ta ansvaret for å bedre den psykiske helsen på arbeidsplassen. Ledelsen fraskriver seg ansvaret og ser ikke seg selv som en naturlig målgruppe for kampanjen 8 De fleste mente det var viktig å få oppmerksomhet rundt problemstillingen i den offentlige sfære og at målgruppen var nordmenn generelt 8 I tillegg ble det påpekt at Frivillighetssentraler har et ansvar og dermed er en naturlig målgruppe for en slik kampanje 8 En annen målgruppe som ble nevnt, var de HMSansvarlige på arbeidsplassene og det ble påpekt at det er viktig å få inn virkemidler i HSMplanen 8 Noen gikk så langt som å si at forebygging av psykisk helse må" tres ned på et annet plan og ikke fra en arbeidsplass 20 8 Det er ingen tvil om at 8 Lederne hadde ingen ledelsens holdninger til formening om hvordan bruk av medier er farget av kampanjens effektivitet synet på sitt eget kan måles på sikt (manglende) ansvar 8 De ønsket å benytte fagblader og aviser for å nå ut til publikum generelt og enkelt og lettfattelig informasjon og konferanser for egen del 8 De var ikke interessert i langvarige opplegg
Kommunikasjonskampanjen og de ansatte Ansatte Ledere Støttespillere 8 Reaksjonen på budskapet er litt blandet i gruppen med ansatte i offentlig og privat sektor 8 Til sammenligning med lederne i gruppe 1, forstår de ansatte lettere sin rolle som medmennesker. De mener Rådet for psykisk helse vil illustrere med kampanjen at vi må" ta mer hensyn og vare på hverandre for å bedre den psykiske helsa 8 Enkelte mener derfor at dette budskapet illustrerer at psykisk helse er alles ansvar, andre mener budskapet er for vidt og bør spisses mer 8 På spørsmål om hvordan budskapet kan spisses mer, kom følgende forslag som inkluderte jobb istedenfor arbeidsliv 39511 og Rådet relasjoner for psykisk helse istedenfor BUDSKAP UTFORMING 8 I gruppen med ansatte i offentlig og privat sektor, var det enighet om at kampanjen måtte utformes så pragmatisk som mulig. Det må være hovedvekt på konkrete tiltak som kan settes i verk på arbeidsplassen 8 Når det gjelder hvilke virkemidler som vil ha størst effekt, var de ansatte opptatt MÅLGRUPPE av at formen må være enkel 8 Dette gjenspeilet seg i og lett forståelig: 4 Flere så for seg en enkelt brosjyre med stikkord om symptomer og handlingstiltak 4 Andre var opptatt av en muntlig formidlingsform der video spiller en viktig rolle 4 Flere så for seg kombinasjon av møtevirksomhet, workshops og enkle informasjonsbrosjyrer 4 Flere nevnte også at Internett kan brukes aktivt i informasjonskampanjen både for å informere om tiltak og som en erstatning for oppslagsverk og informasjonsbrosjyrer 8 Det er helt klart at de ansatte i offentlige og private virksomheter mener at ledelsen i de enkelte bedrifter har hovedansvaret for de ansattes psykiske helse på arbeidsplassen. Det var stor enighet om at det først og fremst er ledelsen som må bevisstgjøres for at en kampanje skal ha suksess diskusjonen om hvilke målgrupper kampanjen må rette seg mot. Her var det bred enighet om at målgruppene var både arbeidstakere og arbeidsgivere i de enkelte bedriftene 8 I tillegg mente de ansatte at det var en del viktige støttegrupper som det kan være enklere å henvende seg til dersom man ser at kolleger har problemer. Dette kunne dreie seg om AKAN, verneombud, fagforeninger og HMSansvarlige ved arbeidsplassen. Flere mente derfor at disse var en viktig målgruppe 21 GJENNOM FØRING 8 Det var enighet om at kampanjen må ha støtte fra ledelsen og være obligatorisk for både mellomledere, ansatte og støttespillere på arbeidsplassen. For mange var det derfor viktig at dett ble lagt til arbeidstiden og ikke til helger og kvelder 8 I tillegg ble det lagt vekt på å få med seg alle 8 Å gjennomføre medarbeidersamtaler ble sett på som en viktig del av arbeidet for å bedre det psykososiale miljøet på arbeidsplassen: 4 Medarbeidersamtaler med nærmeste overordnede ble sett på som svært viktig for å bli hørt og tatt på alvor. 4 HMS-medarbeidersamtaler ble også ansatt som svært viktig ikke minst for de som sliter 4 Også verneombudet på den enkelte arbeidsplass er viktig å ha samtaler med KONTROLL 8 Gruppen mente at kampanjen er effektiv når ledere tar dette på alvor og setter i gang tiltak for å bedre den psykiske helsen og at dette var et effektivt mål
Budskapsutforming -"Medmenneske i arbeidslivet BUDSKAP 8 Gruppen med viktige støttespillere synes budskapet var for vagt og for lite slagkraftig 8 Gruppen hevdet også at budskapet er for vidt og at ulike målgrupper trenger ulike budskap. De hadde ingen tro på at ett budskap passer alle målgrupper 8 Ifølge gruppen bør budskapet være å vise de ansatte at dette angår dem og samtidig synliggjøre for arbeidsgiverne at dette vil de tjene penger på å gjøre noe med UTFORMING 8 Av de ulike virkemidlene som Rådet for psykisk helse kan benytte seg av, mente gruppen med støttespillere at dette er avhengig av målgruppe. Følgende virkemidler ble foreslått: 4 Dokumentert forskning i form av rapporter og artikler i fagpresse (arbeidsgivere, mellomledere og HMSansvarlig) 4 En"verktøykasse som distribueres til hver enkelt arbeidsplass for å benyttes av ledelsen og andre viktige støttespillere 4 Konferanser og utvidede lunsjmøter foreslås som den settingen"verktøykassen kan nyttiggjøres gjennom 4 Plakater og brosjyrer som har til hensikt å skape oppmerksom-het rundt psykisk helse på arbeidsplassen 4 Bruk av (kjente) personer som frontfigurer i kampanjen MÅLGRUPPE 8 Det er interessant å merke seg at gruppen med støttespillere ikke så seg selv som en naturlig målgruppe for denne kampanjen i første omgang. Innledningsvis trakk de frem arbeidsgivere som hovedmålgruppe 8 Hvordan denne gruppen skal nås, ble diskutert. Gruppen var enige om at å få med seg arbeidsgiveren må man ha med seg de store organisasjonene (NHO, LO/YS osv) og for å få med seg de store organisasjonene må man normalisere psykisk helse 8 Gruppen var også opptatt av arbeidstakers eget ansvar og så derfor denne gruppen som den andre viktige hovedmålgruppen 8 Lenger ut i diskusjonen kom det frem at noen av støttespillerne også er naturlige målgrupper: Fagforeningstillitsvalgte og HMS-ansvarlige i all hovedsak 8 Det var uenighet i gruppen om hvorvidt arbeidstakerorganisasjonene sentralt kan gjøre noe og om disse organisasjonene dermed er en viktig målgruppe 8 En siste målgruppe som ble trukket frem, var fastlegen 22 GJENNOM- FØRING 8 Denne gruppen så for seg en todelt kampanje først skape oppmerksomhet rundt psykisk helse på arbeidsplassen og deretter gå bredt ut for å skape forståelse for at dette er viktig og angår oss alle 8 Videre anbefaler gruppen at Rådet for psykisk helse bruker organisasjoner og organer (IA-avtalen) som rådgivere og støttespillere både forut for kampanjen og under gjennomføringen Ansatte Ledere KONTROLL 8 Kontroll av tiltakenes effektivitet for mange av støttespillerne, er nedgang i sykefraværet Støttespillere