Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal 1.1 Innledning 27 1.2 Hva er HRM og strategisk HRM? 30 1.2.1 Avgrensning og definisjon av human resource management 30 1.2.2 «Hard» HRM og «myk» HRM og «beste praksis» og «beste tilpasning» 31 1.2.3 Strategisk HRM 34 1.2.4 HRM-arkitekturen 37 1.2.4.1 Organisering av HRM 37 1.2.4.2 Fem roller for strategisk HRM 39 Transaksjonsbaserte HRM-tjenester 40 HRM-utvikling 40 HRM-implementering i første-linjen 41 HRM-ekspertsenter 41 HRM-ledelse 41 1.2.4.3 Stimulere til individuelle prestasjoner 42 1.2.4.4 HRM-praksiser 43 1.3 Et arbeidsliv i endring 44 17
1.3.1 Trendene i arbeidslivet og dimensjonene som strategisk HRM må balansere 49 1.3.2 Demografiske endringer og betydningen for HRM 49 1.3.3 Krav om bærekraftige løsninger i arbeidslivet 52 1.3.4 Fokus på selvrealisering og positiv psykologi 54 1.3.5 Teknologiutfordringer 56 1.3.6 En global økonomi og arbeidsdeling 57 1.4 HRM i en internasjonal kontekst 59 1.5 Moter i ledelse 60 1.6 Evidensbasert ledelse 62 Kapittel 2. Ulike tilnærminger til organisasjoner og konsekvensene for HRM 69 Thomas Laudal og Aslaug Mikkelsen 2.1 Innledning 69 2.2 Ulike organisasjonstilnærminger og implikasjoner for HRM 70 2.2.1 En rasjonell tilnærming til organisasjonen 72 2.2.1.1 Fokus på mål og virkemidler 72 2.2.1.2 HRM-praksis og organisering med en rasjonell tilnærming 75 2.2.2 «Human relations»-tilnærmingen 76 2.2.2.1 Fokus på sosiale behov og samspill 76 2.2.2.2 HRM-praksis og organisering med en «human relations»-tilnærming 78 2.2.3 En politisk tilnærming 79 2.2.3.1 Fokus på makt og interesser 79 2.2.3.2 HRM-praksis og organisering med en politisk tilnærming 81 2.2.4 En institusjonell tilnærming 83 2.2.4.1 Fokus på ekstremt press og søken etter legitimitet 83 2.2.4.2 HRM-praksis og organisering med en institusjonell tilnærming 85 2.2.5 Oppsummering og organisasjonstilnærmingene 86 2.3 Historien om HRM 87 2.3.1 Endringer i forståelsen av HRM 87 2.3.1.1 Personaladministrasjon etableres som en viktig funksjon i større virksomheter 88 2.3.1.2 Personalledelse etableres som fagområde og «HR» introduseres i USA 88 2.3.1.3 HR kommer i skyggen av arbeidet med gjenoppbyggingen etter krigen 90 2.3.1.4 HRM anerkjennes som en strategisk ledelsesfunksjon 91 18
2.3.1.5 SHRM får en mer sentral lederrolle i virksomheter 93 2.3.2 Utviklingen av HRM i Norge 96 2.4 Oppsummering 101 Kapittel 3. Finnes en beste praksis innenfor HRM? 106 Aslaug Mikkelsen 3.1 Innledning 106 3.2 Høyprestasjonsparadigme 109 3.2.1 Årsaksmodellen i beste praksis innenfor HRM 110 3.2.2 Knippet av HRM-praksiser 112 3.2.3 Beste praksis innenfor HRM og prestasjoner 115 3.2.3.1 Hvordan oppnå beste praksis og en høyprestasjonskultur? 117 3.2.4 HRM i en kontekst 118 3.2.5 Implementering av HRM-praksiser 121 3.2.6 Den svarte boksen 124 3.3 Videreutvikling av høyprestasjonsparadigme 128 3.4 Den psykologiske kontrakten og en kritisk vurdering av beste praksis innenfor HRM 133 3.4.1 Metodeproblemer i forskning på beste praksis innenfor HRM 136 3.5 HRM-praksiser i høyprestasjonsparadigmet 137 3.5.1 Ansettelsestrygghet og internt arbeidsmarked 137 3.5.2 Avanserte systemer for rekruttering og seleksjon 139 3.5.3 Opplæring, kompetanseutvikling og karriere 140 3.5.4 Prestasjonsbasert lønn 141 3.5.5 Medarbeidersamtaler 142 3.5.6 Selvstyrte team 143 3.5.7 Involvering og deltakelse 144 3.5.8 Balanse mellom jobb og fritid 145 3.6 Oppsummering 146 Kapittel 4. Beste tilpasning innenfor HRM og strategi 154 Svein Tvedt Johansen og Aslaug Mikkelsen 4.1 Innledning 154 4.2 Beste tilpasning vertikal og horisontal tilpasning 156 4.2.1 Vertikal tilpasning 156 4.2.2 Horisontal tilpasning 158 4.3 Strategi, omgivelser og HRM 159 4.4 Strategi og beste tilpasning 161 4.4.1 Hva er strategi? 162 4.4.2 Strategiprosesser og iverksetting av strategi 165 19
4.4.3 Strategier, interessenter og interessentkartlegging 166 4.4.4 Strategi og HRM fra «utenfra og inn» til «innenfra og ut» 167 4.4.5 Strategiske omgivelser driver strategi («utenfra og inn») 168 4.4.6 Det ressursbaserte perspektivet på strategi («innenfra og ut») 174 4.5 Ressursbasert perspektiv og HRM 177 4.5.1 Strategi basert på kjernekompetanse 181 4.5.2 Det kunnskapsbaserte perspektivet på strategi 183 4.5.3 Dynamiske kapabiliteter 186 4.6 Hva er beste tilpasning, egentlig? 188 4.7 Oppsummering 192 Kapittel 5. Rettslige rammer for personalledelsen 199 Thomas Smedsvig 5.1 Innledning 199 5.2 Sentrale juridiske begreper 201 5.3 Lovregulering en oversikt 203 5.3.1 Arbeidsmiljøloven 203 5.3.1.3 Arbeidsmiljøutvalg 204 5.3.1.4 Informasjon og drøfting 204 5.3.1.5 Kontrolltiltak 205 5.3.1.6 Arbeidstid 205 5.3.1.7 Permisjon osv. 206 5.3.1.8 Arbeidsavtalen 206 5.3.1.9 Stillingsvernet 206 5.3.1.10 Virksomhetsoverdragelse 208 5.3.2 Tjenestemannsloven 209 5.3.3 Arbeidstvistloven 210 5.3.4 Skipsarbeidsloven 210 5.3.5 Aksjeselskapsloven og allmennaksjeselskapsloven 210 5.3.6 Selskapsloven og statsforetaksloven 212 5.3.7 Diskrimineringslovgivningen 212 5.3.8 Personopplysninger 213 5.3.9 Internasjonal lovgiving 215 5.3.10 Annen lovgiving 215 5.4 Praktisk personalledelse i et rettslig perspektiv 216 5.4.1 Arbeidsavtalen 216 5.4.2 Stillingsvernet 219 5.4.2.1 Oversikt over disiplinærforføyninger 220 5.4.2.2 Advarsel 221 5.4.2.3 Oppsigelse på grunn av arbeidstakers forhold 222 5.4.2.4 Oppsigelse på grunn av arbeidsgivers forhold 223 20
5.4.2.5 Endringsoppsigelse, fristilling og andre mellomformer 225 5.4.2.6 Særlig oppsigelsesvern 228 5.4.2.7 Svekket oppsigelsesvern 229 5.4.2.8 Avskjed 229 5.4.2.9 Arbeidsgivers handleplikt for å sikre et godt arbeidsmiljø 231 5.4.2.10 Oppsigelsesprosessen 232 5.4.2.11 Virkningene av usaklig oppsigelse eller avskjed 235 5.4.3 Tariffavtaler 237 5.5 Rettspraksis 238 5.6 EU-rett og annen internasjonal rett 239 5.7 Strategivalg i praksis 239 5.7.1 Innledning 239 5.7.2 Ansettelse 240 5.7.2.1 Utforming av ansettelseskontrakten 240 5.7.2.2 Valg av type arbeidsforhold 242 5.7.3 Omstilling i virksomheten 245 5.7.3.1 Nedbemanning 246 5.7.3.2 Outsourcing 248 5.7.3.3 Fratredelsesavtaler 249 5.7.3.4 Virksomhetsoverdragelse 250 5.7.4 Incentivordninger 251 5.8 Andre styrende hensyn 252 Kapittel 6. Deltakelse og medvirkning i HRM 254 Karen Modesta Olsen 6.1 Innledning 254 6.2 Definisjoner og perspektiver: deltakelse og medvirkning 256 6.2.1 Direkte og indirekte deltakelse 256 6.2.2 Begrunnelser for deltakelse: rettferdighet og produktivitet 259 6.2.3 Fagforeninger som ansattes stemme 262 6.3 Deltakelse i norsk arbeidsliv 263 6.3.1 Samarbeidsmodellen 263 6.3.2 Fagorganisering i Norge og Europa 269 6.4 Konsekvenser av medvirkning for ansatte og virksomheter 273 6.4.1 Er medvirkning bra for arbeidstakere? 273 6.4.2 Medvirkning og produktivitet 276 6.5 Oppsummering 280 21
Kapittel 7. Tilknytningsformer for arbeid og organisatoriske grenser 285 En utfordring til konvensjonell visdom om HRM Torstein Nesheim 7.1 Innledning 285 7.2 Tilknytningsformer for arbeid: et utvidet bilde av bemanning av virksomheter 286 7.2.1 Ulike tilknytningsformer for arbeid 288 7.2.2 Norsk lov og regelverk 289 7.3 Teorier om bedriftenes bruk av ulike tilknytningsformer for arbeid 291 7.3.1 Konvensjonell visdom: Kjerne og periferi 291 7.3.2 Eksterne i kjernevirksomheten: Konvensjonell visdom utfordres 294 7.3.3 Utvidelser: Individuelle preferanser og institusjonelle omgivelser 297 7.4 Bruk av atypiske tilknytningsformer for arbeid: konsekvenser og utfordringer 298 7.4.1 HRM i arbeidskontekster som involverer flere arbeidsgivere 299 7.4.2 Når eksterne konsulenter jobber på bedriftens prosjekter 301 7.4.3 Oppstartbedrifter: Hvordan tilknytningsformer for arbeid kombineres 303 7.5 Oppsummering 305 Begrepsliste 308 Bidragsytere 327 Register 334 22
figurer Figurer Figur 1.1 Strategisk HRM som prosess 36 Figur 1.2 Balanse mellom fire dimensjoner 36 Figur 1.3 Organisasjonskart for tradisjonell linjeorganisasjon 38 Figur 1.4 HRMs virkemåte på individuelle prestasjoner 42 Figur 1.5 HRM-praksiser 43 Figur 2.1 Kompetansemodellen fra «HR Competence Study» 93 Figur 3.1 HRM-praksiser, HRM-resultater og virksomhetens prestasjoner 111 Figur 3.2 Modell av sammenhengen mellom HRM-aktiviteter, HRMresultater og prestasjoner 119 Figur 3.3 Årsakskjeden for HRM-prestasjoner 127 Figur 4.1 Strategi, omgivelser, HRM og resultater 161 Figur 4.2 Forholdet mellom omgivelser, strategi og HRM i et «utenfra og inn»-perspektiv 168 Figur 4.3 Forholdet mellom omgivelser, strategi og HRM i et «innenfra og ut»-perspektiv 175 Figur 6.1 Fagforeningsgrad (i prosent) i OECD-land 270 Figur 7.1 Oversikt over kapitlet 286 23
tabeller Tabeller Tabell 1.1 Sammenhengen mellom dimensjoner som må balanseres og HRM-praksis. 44 Tabell 1.2 Økonomiske og sosiale indikatorer 2008 2011 47 Tabell 1.3 Forholdet mellom trender i arbeidslivet og dimensjonene som HR-ansvarlige må balansere. 49 Tabell 2.1 Typer av makt og relevans for HRM 82 Tabell 2.2 HRM-praksis med fire ulike tilnærminger til organisasjoner 87 Tabell 3.1 HRM-praksiser i beste praksis innenfor HRM 113 Tabell 3.2 HRM-styrke 130 Tabell 6.1 Direkte og indirekte deltakelse 259 Tabell 6.2 Eksempler på bestemmelser om direkte og indirekte deltakelse 265 Tabell 6.3 Konsekvenser av medvirkning. 279 Tabell 7.1 Atkinsons modell av den fleksible bedrift 292 Tabell 7.2 Organisering av menneskelige ressurser 293 24