Nes kommunes personalpolitikk klar, forutsigbar og forpliktende Nes kommunes personalpolitikk består av tre deler: 1. Personalstrategi (side 2-4) 2. Handlingsplan (side 5-11) 3. Personalrutiner (se reglement, håndbøker og rutiner) 1
Nes kommunes personalpolitikk klar, forutsigbar og forpliktende DEL I: Personalstrategi 2012-2015 2
Personalstrategi 2012-2015 VISJON Det gode liv der elvene møtes VERDIGRUNNLAG Nærhet Engasjement Synlighet ØNSKET OMDØMME Service Kvalitet Effektivitet Personalpolitikken skal utvikle og sikre et omdømme preget av service, kvalitet og effektivitet at ledere og ansatte settes i stand til å realisere kommunens mål Arbeidsgiverprinsipper Ledelsesprinsipper Medarbeiderprinsipper 1. Skaper en positiv og raus organisasjonskultur 2. Sikrer et godt arbeidsmiljø 3. Samhandler godt med de tillitsvalgte og verneombud 1. Fastsetter mål, oppnår resultater og skaper entusiasme 2. Gjennomfører gode beslutningsprosesser 3. Ansvarliggjør og synliggjør kollegaer 1. Skaper resultater i samarbeid med andre 2. Tar ansvar for egen læring og utvikling 3. Er lojal mot fattede vedtak og etiske retningslinjer 3
Personalstrategi 2012-2015 Personalpolitikk Personalpolitiske områder Personalpolitiske mål Organisasjons kultur 1. Verdibasert kultur 2. Åpen kommune VISJON Ledelse 3. Trygge og tydelige ledere 4. Fremsynte og helhetlige ledere VERDI- GRUNNLAG ØNSKET OMDØMME Medarbeidere og arbeidsmiljø Avtaler og regelverk 5. Godt og inkluderende arbeidsmiljø 6. Forutsigbar arbeidsgiver 7. God samhandling mellom arbeidsgiver, ansatte og tillitsvalgte 8. Videreutvikle lønnspolitikken Kompetanse 9. Kompetanse i samsvar med kommunens mål 10. Kommunen som læringsarena 4 Utvikling og omstilling 11. Utviklingsdyktig organisasjon 12. Gode omstillingsprosesser
Nes kommunes personalpolitikk klar, forutsigbar og forpliktende DEL II: Handlingsplan 2012-2015 (årlig revidering) Utfordringer og tiltak er avledet fra de personalpolitiske målene nedfelt i personalstrategien 5
ORGANISASJONSKULTUR Perioden innledes med iverksettelse av ny administrativ organisering Styringslinjer, delegering (fullmakter) og rutiner må vurderes endret Den nye organiseringen stiller økt krav til kompetanse og selvstendighet hos ledere. Implementering av felles personalpolitikk og verdigrunnlag i hele Nes kommune Trygghet og praktisering av åpenhet i samhandling med pressen 1 Verdibasert kultur 2 Åpen kommune 6 1. Endre maler og rutiner i tråd med vedtatt personalstrategi og ny vedtatt organisering. 2. Bruke personalstrategien aktivt i budsjettdokument, HMS-handlingsplan, lederavtaler, lederutviklingsprogram, stillingsannonser, stillingsbeskrivelser, etiske retningslinjer, medarbeidersamtaler, introduksjoner og daglige oppfølging av ansatte 3. Implementering av personalstrategi og verdier : Fokus i lederforum, avdelingsmøter og i samarbeidsorganer med tillitsvalgte : Hva er det som skal kjennetegne arbeidet med møte med brukerne i Nes Kommune? 4. Utarbeide introduksjonsprogram for den enkelte virksomhet (tuftet på det for ledere) 5. Revidere sentrale etiske retningslinjer 6. Utvikle lokale etiske retningslinjer i virksomheten 7. Prosess for å vurdere Kvalitetssystem/målstyring 1. Håndheving av offentlighetsloven og prinsippet om meroffentlighet. Gjennomføre kurs for ledere og saksbehandlere. 2. Innføre fullelektronisk arkiv i alle arkivdeler i hele kommunen 3. Utvikle kommunens informasjonsstrategi, herunder utvikle kompetanse på mediahåndtering for ledere 4. Utvikle internettsider, med mål om utvikling mot en stadig mer digitalisert døgnåpen forvaltning. 5. Web-TV fra politiske møter 6. Bytte intranettsider og utvikle dem til å bli et selvfølgelig utgangspunkt for daglig bruk av datasystemer samt innhenting av informasjon, regelverk og retningslinjer 7. Tilby velkomstpakke til nye innbyggere 8. Revidere rutiner for varsling av kritikkverdige forhold.
LEDELSE (Gjentakelse fra forrige foil: Perioden innledes med iverksettelse av ny administrativ organisering, 2-nivåmodell. Styringslinjer, delegering (fullmakter) og rutiner gjennomgås og endres. Den nye organiseringen stiller økt krav til kompetanse og selvstendighet hos ledere). 3 Trygge og tydelige ledere 4 Fremsynt og helhetlig ledelse 7 1. Generelt: Kontinuerlig fokus på mål og måloppnåelse i forhold til fag, økonomi og personal (inkl HMS) 2. Kompetanseutvikling som sikrer systematisk og obligatorisk oppfølging og utvikling av ledere på alle nivå: a) Månedlig lederforum, b) Lederutviklingsprogram, c) Internopplæring av ledere d) Ferdighetskurs for ledere (og ansatte) 3. Etablere lederavtaler basert på vedtatt personalstrategi 4. Systematisere oppfølgingssamtaler mellom kommunalsjefer/virksomhetsledere: Individuell og konkret oppfølging gjennom året med tilbakemelding ifht resultatoppnåelse 5. Controllerfokus innen økonomi og forvaltning 1. Prioritering av området samfunnsutvikling ved dedikering av ansvar for området tillagt kommunalsjef for samfunnsutvikling og kultur. 2. Kommuneplanprosess med involvering av fagområder og ledere på tvers i kommunen 3. Samhandlingsfokus i rådmannens lederforum 4. Implementere og forankre personalpolitikken
MEDARBEIDERE OG ARBEIDSMILJØ IA-avtalens 3 delmål; Forebygge sykefravær og tidligpensjonering og arbeide for inkludering av personer med nedsatt funksjonsevne Aktiv praktisering av HMS-arbeidet, og derigjennom utvikle arbeidsmiljøet. Rekrutteringsutfordringer i forhold til kompetanse og alder 5 Godt og inkluderende arbeidsmiljø 6 Forutberegnelig arbeidsgiver 8 1. Videreutvikle HMS-handlingsplan med fokus på nærværsarbeid og systematiske HMS-tiltak. 2. Drive systematisk HMS-arbeid, med hovedfokus på IA-avtalens 3 delmål; a) Forebygge sykefravær, b) redusere tidligpensjonering og c) inkludere personer med nedsatt funksjonsevne. 3. Revidere kommunens HMS-system og sikre implementering i etterkant 4. Etablere lokalt HMS-utvalg i hver virksomhet, en samhandlingsarena for leder, tillitsvalgt og verneombud i tråd med IA-avtalens intensjoner 5. Endre ansettelsesrutiner med tanke på en effektiv og fleksibel rekruttering delegert til virksomhetsleder, med godt sluttresultat, etterfulgt av en god introduksjon 1. Medarbeidersamtaler: a) Vurdere muligheten for å delegere medarbeidersamtaler ifht at enkelte ledere har mange ansatte. b) Etablere nye maler for individuell eller gruppebasert gjennomføring. c) Årlig planlegging/rapportering gjennom HMS handlingsplan/årsrapport. d) Tydeliggjøre oppgaver og gjensidig forpliktende ansvar i medarbeidersamtalen ut fra prinsipper og mål i vedtatt personalstrategi 2. Etablere stillingsbeskrivelser for alle ut fra prinsipper og mål i vedtatt personalstrategi 3. Utvikle, tydeliggjøre og delegere utøvelsen av kommunens seniorpolitikk 4. Vurdere fleksible arbeidsvilkår for tilpasning til ulike livsfaser, herunder tilnærming til hjemmekontorløsninger 5. Videreutvikle kriterier for vurdering av lønn, se tiltak under «avtaler og regelverk»
AVTALER OG REGELVERK Videreutvikle forholdet mellom partene for gjennom samarbeid utvikle et godt arbeidsmiljø med høy effektivitet, service og kvalitet til beste for innbyggerne og de ansatte Kompetanse i avtale- og regelverket for å sikre gode samhandlingsprosesser og effektivitet i hverdagen Belønning av gode arbeidsresultater som motvirker tap av god kompetanse. 7 God samhandling mellom arbeidsgiver, ansatte og deres representanter 8 Videreutvikle lønnspolitikken 1. Utvikle intranettsidene for personalområdet ved overgang til nytt web-system 2. Utvikle ledernes kunnskap om avtale, regelverk og retningslinjer og synliggjøre handlingsrom innenfor gjeldende avtaleverk 3. Felles samlinger med informasjon og opplæring for ledere og tillitsvalgte/verneombud, f eks deltakelse på aktuelle tema i lederforum. 1. Gjennomføre en prosess for å videreutvikle lønnspolitisk handlingsplan, herunder kriteriene for lønnsdannelse 2. Vurdere delegering av lokale forhandlinger ut til virksomhet, herunder gjennomføre forsøksordninger. 9
KOMPETANSE Utvikling av kompetanse for å kunne opptre framtidsrettet og brukervennlig i forhold til morgendagens krav og forventninger Nytenking og endringsvilje i forhold til organisering og oppgaveutførelse Utvikle en kultur som gir rom for læring og deling av kompetanse Fokus på opplæring i nye IKT-verktøy 9 Utvikle kompetanse som samsvarer med kommunens mål 10 Kommunen skal være læringsarena 10 1. Etablere rutine for lederutvikling i Nes, herunder langtidsplan (4-årig), årlig tiltaksplan og årsrapportering. 2. Kompetansetiltak: a) Lederutviklingsprogram, b) Internopplæring av ledere c) Ferdighetskurs for ledere (og ansatte) 3. Etablere system for kompetansekartlegging og utvikling ved overgang til nytt HR-system i 2013 4. Bruke arbeidsgrupper på tvers av sektorer for å løse konkrete arbeidsoppgaver/prosjekter. 5. Utvikle kompetanseplan pr virksomhet Bruke den årlige medarbeidersamtalen til kompetansekartlegging for å definere framtidige kompetansebehov og utvikle virksomhets- og individuelle kompetanseplaner 1. Gjennomføre medarbeiderundersøkelser annethvert år. 2. Gjennomføre brukerundersøkelser annethvert år. 3. Tilrettelegge for intern kompetansedeling og tid for refleksjon, i kjølvannet av gjennomført lederutdanning (opprettholde nettverk). 4. Etablere e-læringsverktøy innen ulike programmer.
UTVIKLING OG OMSTILLING Gode omstillingsprosesser og vilje til endring Implementering og full utnyttelse av IKT-systemer Fokus på forbedret kvalitet i tjenestetilbudet, herunder 24 timers digitalisert innbyggerservice i tråd med vedtatt ØRU IKT-strategi Samarbeid med politikere 11 Utviklingsdyktig organisasjon 12 Gode omstillingsprosesser 1. Gevinstrealiseringsfokus og endring av arbeidsprosesser ved innføring av nytt personalog lønnssystem, tidssystem og turnussystem 2. Sikre god informasjon, dialog og samhandling med politikerne ved: a) gjennomføring av folkevalgtopplæring etter valg og b) kjøre forankringsprosesser i forkant av f eks økonomiplan, budsjett og strategivedtak 1. Organisasjonsutvikling i dialog med de ansatte som sikrer ansvarlighet og delaktighet, herunder evaluere den administrative organiseringen. 2. Tett oppfølging av omplasseringskandidater 3. Tilby skolering og veiledning til ledere og tillitsvalgte som skal gjennomføre omstillingsprosesser 4. Forankre omstillingsprosesser gjennom tidlig involvering både av ledere, ansattrepresentanter og ansatte på alle nivåer 11