Lederskap eller tjenerskap? Rektor og professor Handelshøyskolen BI Foredrag på SMB dagen 29. september 2011
Lederrollen Ledelse er å bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeidere Tilrettelegge: Motivere, inspirere og utvikle medarbeideres initiativ, kompetanse og selvstendighet Ledelse Bottom Up : Talsmenn og coacher Styre: Motivere medarbeiderne til å ivareta overordnete hensyn, mål og strategier Ledelse Top Down : Overordnete og sjefer
Lederrollen Ledelse består i å finne en god balanse i spenningsfeltet mellom top down og bottom up Balansepunktet varierer med type lederjobb og virksomhet
En god sirkel! Styring og tilrettelegging går godt sammen Tydelig top down ledelse gir forutsigbare rammer for det daglige arbeidet De aller fleste trives best når de kan fokusere på å gjøre en god jobb Bottom up gir viktige innspill til overordnete beslutninger og strategier Forankrer beslutninger og strategier i lokal informasjon og kompetanse
For sterk vekt på tilrettelegging? Ledere forventes å ta ansvar for medarbeidernes følelser og gode liv Tilrettelegging i hverdagen Ledere skal vise respekt, høflighet, oppmerksomhet, se folk som enkeltpersoner, bry seg, huske personlige detaljer, tålmodighet, hjelpsomhet, støtte, tillit Lederes ansvar (tilfeldig utvalg fra pressen) dårlig ekteskap, alkoholisme, følelse av å være sliten etter ferien, at man ikke orker å trene,..
Det styringsløse lederskap virker ikke motiverende! Fremad i alle retninger Maktvakuum okkuperes av uformelle ledere Kos med misnøye Varme konflikter Aggresjon mot ledelsen
Lederskap, ikke tjenerskap! Ledere må også styre Peke ut veien fremover Holde fram virksomhetens verdier Ta beslutninger Prioritere ( Strategy is choice!) Uttrykke tydelige forventninger til medarbeiderne Følge opp resultater
Lederrollen i SMB Lederrollen utøves mer direkte og personlig Vanskeligere å gjemme seg bak systemer og regler
Lederrollen i SMB Lettere å lede små- og mellomstore bedrifter? Ja! Mer direkte kontakt med medarbeiderne gir bedre informasjon Medarbeiderne blir tryggere på ledere de kjenner godt Nei! Personlige bindinger gjør det vanskeligere å utsette medarbeiderne for belastende konsekvenser Lettere å bli dratt i retning av tilrettelegging Større krav til personlig integritet og mot å skulle lede SMB
Styring Ledere forvalter arbeidsgivers styringsrett Rett til å tilsette og si opp arbeidstakere, samt organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet Gjelder fortsatt! Men utøves innen rammen av lover og avtaler Mange ledere har mer handlingsrom enn de tror!
God styring: Forventninger, begrunnelse og oppfølging Overordnete mål omsettes til tydelige forventninger Personlige prestasjonskontrakter mellom ledere og medarbeidere Begrunnelse, begrunnelse, begrunnelse! Kritisk punkt: Oppfølging av prestasjoner Vanlig funn 2 av 3 ledere sier at de gir tilbakemeldinger.. mens bare 1 av 3 medarbeidere sier de har fått det Skyldes utilstrekkelig forventningsavklaring?
Lar medarbeiderne seg styre? Ja, dersom de får medvirke! Medvirkning handler ofte mer om selve prosessen enn beslutningers innhold Prosess som bryter regelverket kan kullkaste ellers fornuftige beslutninger Informasjon, drøfting og forhandling
Medvirkning versus medbestemmelse Medvirkning ikke det samme som medbestemmelse! Personer uten ansvar bør ikke gis myndighet til å delta i den endelige beslutningen Samarbeid med tillitsvalgte skjer primært i lov- og avtalefestede organer
Tilrettelegging Utvikling av medarbeidere Kompetanseoverføring og coaching Kreativitet og nyskapning Ordinære medarbeidere trenger handlingsrom til å håndtere uforutsette utfordringer i eget arbeid Karriereutvikling Ledere som CV fyll Konflikthåndtering Hyppige personalkonflikter i bottom up drevne arbeidsmiljøer Jobbe oppover med å skaffe ressurser og infrastruktur som letter arbeidet
Ledere som symboler Ledere er objekter for medarbeideres følelser og meninger Medarbeiderne trenger gallionsfigurer og syndebukker som får ansvar også for hendelser og resultater de ikke har kunnet påvirke Symbolrollen spilles ofte ut i mediene og det offentlige rom
Telenor-topp får det glatte lag Selv etter at mobiltrøbbelet fikk kolossale konsekvenser for norske abonnenter, var konsernsjef Jon Fredrik Baksaas stum som en østers. - Vi har en operasjonell enhet i Norge, som Ragnar Kårhus er ansvarlig for, og det er naturlig at det er hans operasjon som tar ansvaret når dette skjer, forteller Baksaas. VG har resultatløst forsøkt å få konserndirektøren i tale fra 20.00- tiden i fredag kveld, frem til Baksaas ringte tilbake ved 16.30-tiden lørdag. VG nett, 11, juni 2011 Han sier at han hele tiden har vært trygg på at operasjonskjeden som skal løse slike problemer har gjort det de skal.
Sigrid Borthen Toven fant oljen Funnet på Avaldsnes/Aldous er det 7. største i Norges vel 40 år lange oljehistorie og det største i verden i år. - Det er helt utrolig tilfredsstillende! Det er veldig sjelden man får være med på noe som dette, sier letesjefen til avisen. Hegnar Online 17. august 2011
Motiverende tilrettelegging: Grenser for lederes ansvar Hvor langt strekker lederansvaret seg for medarbeidernes følelser? Følelser er avhengig av svært mange forhold utenfor arbeidsplassen Ledere bør måles på handlinger og resultater, ikke på medarbeidernes følelser Eksempel: Mobbing Vanlig folkeskikk holder lenge!
Avslutning God ledelse handler om balanse mellom å tilrettelegge og å styre Tidsånden skaper sterke forventninger om at ledere skal være tjenere for sine medarbeidere Særlig stor fare for overdrevet tjenerskap i små- og mellomstore bedrifter?
Takk for oppmerksomheten!