Eksamensoppgave egovernment NTNU 2008 Hvordan gjennomføre et vellykket CRM-prosjekt i Fredrikstad kommune? Eksamensoppgaven er utarbeidet av Turid Johansen og Karine Engebretsen studentnummer 702840 og 702843 og vi står solidarisk ansvarlig for den. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 1 / 40
Innholdsfortegnelse 1. Innledning...4 1.1 Hvorfor CRM...4 1.2 E-plattform 2007-2010 Fredrikstad kommune...5 1.3 Delprosjekt - CRM...6 2. Beskrivelse av hva vi skal analysere...7 2.1 Hvorfor vi ønsker å analysere dette...7 2.2 Hva gjør at dette er interessant både for analyseenheten og som faglig emne i kurset 7 3. Problemstilling...8 3.1 Delproblemer...8 Organisering av prosjektet...8 Standardprogram som skal tilpasses...8 Behandling av personopplysninger...8 Involvering, forankring og forpliktelse blant ansatte...9 3.2 Områder vi ønsker å vite mer om...9 Gevinstrealisering...9 Risikoen i prosjektet...9 4. Analyse...9 4.1 Interessentanalyse...10 4.2 Analyse av organiseringen av prosjektet...11 4.3 Analyse av hvordan prosjektet blir styrt...12 4.4 Analyse av CRM-systemet vha CIPSODA-sjekklisten...13 4.5 Strategisk planlegging...14 4.5.1 Hvorfor...14 4.5.2 Hva...14 4.5.3 Når?...20 4.6 Prosessanalyse...21 Henvendelse til kommunen og registrering av denne...22 FØR-prosessen...22 Henvendelse til kommunen og registrering av denne...23 ETTER-prosessen - Fase 1...23 Henvendelse til kommunen og registrering av denne...24 ETTER-prosessen - Fase 2...24 Spørsmål om status på behandling av henvendelser til kommunen...25 FØR-prosessen...25 Spørsmål om status på behandling av henvendelser til kommunen...26 ETTER-prosessen - Fase 1...26 Spørsmål om status på behandling av henvendelser til kommunen...27 Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 2 / 40
ETTER-prosessen - Fase 2...27 4.7 Analyse av hva som er riktig behandling av personopplysninger i et CRM-system 28 Samling av opplysninger...28 Lagring av data...29 Avgrensning mot Sak/Arkiv...29 Opplysningsplikten...29 4.8 Analyse av mulig gevinstrealisering...30 Målanalyse - Nyttevirkninger...31 Beregninger av gevinster som kan taes ut av prosjektet...32 4.9 Risikoanalyse...34 5. Konklusjon...36 5.1. Hvordan vi gjorde det...36 5.2. Hva vi fant...37 Organisering av prosjektet...37 Tilpasning av standard hyllevare...37 Behandling av personopplysninger...37 Involvering - Forankring Forpliktelse i organisasjonen...37 Gevinstrealisering...38 Risikoen i prosjektet...38 5.3. Svakheter i analysen...39 6. Litteraturliste...40 Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 3 / 40
1. Innledning Dette er besvarelse av Eksamensoppgaven, egovernment NTNU, våren 2008. Besvarelsen er utarbeidet av Turid Johansen og Karine Engebretsen og arbeidet er utført selvstendig av oss. Vi har valgt å analysere et prosjekt som er under utvikling i Fredrikstad kommune. CRM-prosjektet er et delprosjekt i kommunens E-plattform 2007-2010 satsing. Prosjektet er pr medio mars 2008 i siste utviklingsfase og implementering skal begynne medio april 2008. Figuren på forsiden av denne besvarelsen er hentet fra A Platform for Local Government Services, CSP Whitepaper, Microsoft, 2007 s 13. 1.1 Hvorfor CRM Markedet for CRM hittil, har vært lite på kommunesiden. Det henger nok sammen med gamle kulturer knyttet opp mot gule lapper og e-post i tillegg til manglende krav om effektivitet og rapporteringer. Nå ser trenden ut til å snu. One of the e-government trends is the growing tendency to treat citizens and businesses as customer and to introduce the techniques of..(crm) to government service delivery (Zourids and Thaens, i Bekkers og Homburg : 2005, s 23). Ser vi utenfor Norge, så har CRM som konsept for kommunal sektor kommet svært langt i en del land. I England har alle kommuner implementert et CRM-system av et eller annet slag, i stor grad drevet av øremerkede midler fra staten. CRM-system øker også i andre land. I Portugal eksempelvis, er det 10 kommuner som har CRM-system i produksjon og i følge Microsoft står mange på trappene. Attention is now turning to the preparations needed at local or community levels to participate in and benefit from ICT developments. Figur og sitat er hentet fra A Platform for Local Government Services, CSP Whitepaper, Microsoft, 2007. Figur s 17 og sitat s 10. Det er i Norge også et større fokus på kvalitet på tjenestene, ikke minst har Forbrukerrådets testing av kommunene bidratt til å sette søkelys på kommunens servicenivå. Her har man avdekket utfordringer de fleste kommunene har, spesielt ift. besvarelser av e-post...det er svært kritikkverdig at hver fjerde e-post ikke er besvart innen fire virkedager, som jo i praksis vil si nesten en hel uke, sier Erik Lund-Isaksen, Forbrukerrådet. Servicetorget hadde ved oppstart i 2002 utviklet et henvendelsessystem i samarbeid med ACOS og Norkart. Systemet ble utviklet på bakgrunn av en felles kravspesifikasjon fra Servicetorget og Teknisk drift, og lot seg forholdsvis lett implementere ved virksomhetene i Teknisk drift. Man støtte på større hindringer da det skulle tas i bruk i resten av organisasjonen, noe man i etterkant kan se grunnet i manglende involvering på et tidlig nok tidspunkt. Noe manglende funksjonalitet som f.eks varsling av meldinger, bidro også til at prosjektet ikke ble så vellykket som ønsket. Da IT-avdelingen gjennom en konkurranse arrangert av Microsoft vant 500.000, dvs fikk midler til å benytte/utvikle Microsoft-produkter opptil denne summen, ble behovet for et fullskalert CRM-system igjen trukket frem, og prosjektet satt på dagsorden i sammenheng med E-plattform-prosjektet. Se kap. 1.2. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 4 / 40
1.2 E-plattform 2007-2010 Fredrikstad kommune Prosjektet ønsker å samle alle elektroniske tjenester inn under en felles plattform som gir god sikkerhet samt muliggjør digital kommunikasjon mellom innbyggere/næringsliv og det offentlige i form av kryptering, digital signatur, etc. Videre ønsker prosjektet å knytte Fredrikstad kommune opp mot den statlige Sikkerhetsportalen, samt utvikle en portal som blir en kommunal Min Side hvor innbyggere og bedrifter som ønsker å benytte en elektronisk tjeneste blir autentisert (godkjent) før man kommer til siden. Deretter kan den enkelte innbygger eller bedrift levere digitale skjemaer, samt få innsyn i for eksempel eiendomsskatt, kommunale avgifter osv. Hovedmål: Etablere flere selvbetjente tjenester for innbyggerne, organisasjoner og næringsliv, samt videreutvikle et felles informasjonssystem (IS) for Fredrikstad kommune basert på et CRM-system (kundebehandlingssystem). I dette ligger det også at Fredrikstad kommune skal være ledende på sikkerhet i forhold til elektroniske tjenester. Dette omfattende arbeidet har sitt utspring i ekommune 2009 fra KS. Delmål, oppsummert: Etablere en teknologisk plattform basert på åpne standarder Optimal IT-drift. Sømløs integrasjon mellom publikumsrelaterte internett-tjenester og kommunale fagsystemer. Brukervennlig og enhetlig grensesnitt God informasjonsflyt mellom portaler og fagsystemer. God og effektiv innbyggerdialog. Utvikle og implementere CRM-system i samarbeid med Microsoft - Offentlig sektor. Prosjektleder er Tommy Otnes, IT-avdelingen Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 5 / 40
1.3 Delprosjekt - CRM Prosjektleder for delprosjekt CRM er Turid Johansen, Servicetorget Fredrikstad kommune har valgt Microsoft CRM 4.0*som IT-plattform på Servicetorget. All kommunikasjon mellom kommunen og innbyggerne skal lagres i denne løsningen. Målet er å kunne yte bedre service på kortere tid. Microsoft CRM 4.0 skal erstatte Acos Emil som er meldingssystem i dag. Når en innbygger henvender seg til Servicetorget i kommunen, vil henvendelsen bli registrere i CRM 4.0. Dersom innbyggeren ikke ligger i CRM 4.0 fra før, vil han bli registrert i kunderegisteret. Ved registrering velges tjenesten henvendelsen gjelder. Alle tjenestene i kommunen ligger definert i en egen tjenestedatabase som blir integrert med CRM 4.0. Tjenestedatabasen er igjen koblet sammen med en virksomhetsdatabase som gjør det mulig å automatisk rute henvendelsen til den virksomheten i kommunen som skal utføre tjenesten. I mange tilfeller vil henvendelsen også bli behandlet og sluttført av Servicetorget. Når henvendelsen er registrert vil det opprettes en sak som sendes videre til virksomheten som er ansvarlig for tjenesten. Saken legges inn i en definert arbeidsflyt (workflow). Dersom innbyggeren henvender seg til Servicetorget igjen angående den samme saken, kan de ansatte på Servicetorget finne igjen saken i CRM 4.0 og sjekke status. Formålet med et CRM-system er å ha etablere et standard henvendelses/meldings system for kommunen. Henvendelses /meldings systemet skal sikre at alle informasjonskanaler ivaretas, samt sikre bedre oppfølging av henvendelser fra innbyggere. CRM vil bli det viktigste arbeidsverktøyet for Servicetorget. Et av formålene med CRM er at Servicetorget skal ha færrest mulig fagsystem å forholde seg til. Fagsystemer som skal integreres mot CRM i fase 1: Komtek. (tekniske tjenester): Matrikkel (eiendom) Kartsystem Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 6 / 40
Tjenestebeskrivelser I fase 2: MinSide Telefonisystem edialog24/chat Virksomhetsdatabase. Lag og forenings database 2. Beskrivelse av hva vi skal analysere Vi skal analysere et prosjekt som er under utvikling i Fredrikstad kommune. Prosjektet har som mål å innføre et CRM-system i kommunen. 2.1 Hvorfor vi ønsker å analysere dette Det er i følge Heeks (2006) en stor risiko for at egovernment-prosjekter feiler. Innføring av et CRM-system påvirker store deler av organisasjonen og det vil derfor være store krav til gjennomføringen av et slikt prosjekt. Dette er også område hvor mange kommuner så langt har gjort lite, og oppgaven i seg selv vil kunne ha interesse for flere kommuner som vurderer eller planlegger et slikt prosjekt. Vi vil analysere de ulike problemstillingene for å få en komplett oversikt over prosjektet, hvor stor sannsynlighet det er for at prosjektet lykkes, og hvilke tiltak og aktiviteter som skal til for å få et vellykket prosjekt og nå de oppsatte målene. Vi ønsker å se på mulige gevinster i prosjektet. Vi har sett at det er flere problemområder i prosjektet. Vi ønsker å benytte resultatet av analysene for å finne hvordan vi kan løse delproblemene i prosjektet. 2.2 Hva gjør at dette er interessant både for analyseenheten og som faglig emne i kurset Da prosjektet nå er inne i en kritisk fase, vil denne oppgaven ha stor nytteverdi for analyseenheten. Dette prosjektet dekker en rekke av de områdene vi har hatt som pensum på dette kurset. Prosjektet har store utfordringer både i forhold til teknologi, sikkerhet, brukere og organisering av prosjektet. Vi ønsker derfor å gjennomgå utfordringene og holde disse opp mot lovverket og modeller bla. beskrevet i Richard Heeks Implementing and Managing egovernment 2006 og annen pensumlitteratur. Vi vil i denne oppgaven prøve å besvare spørsmålet Hvordan gjennomføre et vellykket CRM-prosjekt i Fredrikstad kommune? Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 7 / 40
3. Problemstilling For å kunne gjennomføre et vellykket prosjekt er det viktig at man har full oversikt over problemområdene i prosjektet. Dette for å kunne sette inn mottiltak i riktig mengde og på riktig sted ( nøytralisere problemene). For å kunne gjøre det, må vi analysere prosjektet med bruk av forskjellige metoder. Vi vil begrunne valg av analysemetoder under beskrivelsen av de forskjellige analysene vi har gjennomført. Vi har gruppert prosjektet i delproblemer og områder vi ønsker å vite mer om. Delproblemer: Organisering av prosjektet Tilpasning av standard hyllevare Behandling av personopplysninger Involvering - Forankring - Forpliktelse i organisasjonen Områder vi ønsker å vite mer om: Gevinstrealisering Risikoen i prosjektet 3.1 Delproblemer Organisering av prosjektet Organisering av prosjektet vil direkte kunne påvirke problemområder som vil dukke opp i prosjektet. Hvordan prosjektet er organisert, er derfor et viktig element. Prosessen involverer også en hovedleverandør (Microsoft) og en underleverandør (Procom) som skal tilpasse CRM mot kommunal sektor. Vi ønsker å diskutere ulike organiseringsmodeller og tilnærmingsmåter, fordeler og ulemper med spesielt fokus på Heeks modeller. Standardprogram som skal tilpasses Microsoft CRM er i utgangspunktet et program utviklet som salgssystem for det private næringsliv. The problem is that private sector and public sector remain fundamentally different. Solutions designes for the former do not necessarily match the realities of the latter, and can create a classic situastion of square pegs and round holes, and of large design-reality gaps (Heeks : 2006, s 221) En av de største utfordringene vil helt klart være å få et program så tilpasset den kommunale hverdagen at verktøyet blir en støtte for prosessene og ikke en hindring. (Typisk spørsmål : Hva skal jeg lagre denne henvendelsen under? ) En slik innføring vil påvirke flere prosesser både i og utenfor kommunen. Man kan dele mellom roller som direkte blir påvirket av endringene og de som har interesse av endringene. Vi har behov for å få avdekket hvem som blir berørt. Behandling av personopplysninger Her er det utfordringer i forhold til lovverk. Spørsmål som må belyses er: Samling av opplysninger, lagring av data, opplysningsplikten og avgrensninger mot Sak-/arkivsystemet. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 8 / 40
Vi ser på dagens praksis ift til regelverket. Tolkninger og hindringer Involvering, forankring og forpliktelse blant ansatte Involvering, forankring og forpliktelse blant ansatte er det aller viktigste å ta hensyn til, når en skal gjennomføre IKT-baserte endringsprosjekter i offentlig sektor. Derfor vil dette delproblemet bli et av de viktigste. 3.2 Områder vi ønsker å vite mer om Gevinstrealisering Innføring av et CRM-system vil påvirke store deler av organisasjonen i kommunen. Ved innføring av et slikt system vil man naturlig nok stille spørsmålet What`s in it for me og muligheter for å ta ut gevinster fra en slik løsning vil være et sentralt spørsmål i et slikt prosjekt. Man forventer at man kan ta ut gevinster ved innføring av et egovernment system, men det er ikke alltid tilfelle. Som det påpekes av Peppard, så oppstår gevinster bare når individer eller grupper i en organisasjon eller organisasjonens brukere utfører sine arbeidsoppgaver på en mer effektiv måte. Ved å analysere prosjektet, vil man kunne se om det er mulig å ta ut gevinster og hva slags type gevinster man snakker om. Er det målbare (kvantitative) gevinster eller er det ikke/vanskelig målbare gevinster som eksempel omdømme? Risikoen i prosjektet Et annet aspekter som kommer inn, er risikoen i prosjektet. Ved å gjennomføre en risikoanalyse vil man kunne finne hvor stor mulighet det er for at prosjektet lykkes, og hvordan man kan påvirke at prosjektet blir vellykket. 4. Analyse Vi har tatt utgangspunkt i delproblemene våre og de områdene vi ønsker å vite mer om. Deretter har vi valgt analysemetoder som vi mener er best egnet til å gi oss svar på hvordan vi skal løse/belyse delproblemene våre og si oss mer om de forskjellige områdene vi ønsker å vite mer om. Delproblemer: Organisering av prosjektet - analysemetoder: Analyse av organiseringen av prosjektet (Heeks) Analyse av hvordan prosjektet blir styrt (Heeks) Tilpasning av standard hyllevare - analysemetoder: Analyse av CRM-systemet vha CIPSODA-sjekklisten (Heeks) Interessentanalyse (egevinst) Prosessanalyse Behandling av personopplysninger - analysemetode: Analyse av hva som er riktig behandling av personopplysninger i et CRM-system (Schartum) Involvering - Forankring - Forpliktelse i organisasjonen - analysemetoder: Interessentanalyse (egevinst) Analyse av organiseringen av prosjektet (Heeks) Analyse av hvordan prosjektet blir styrt (Heeks) Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 9 / 40
Analyse av CRM-systemet vha CIPSODA-sjekklisten (Heeks) Strategisk planlegging (Heeks) Prosessanalyse Områder vi ønsker å vite mer om: Gevinstrealisering - analysemetoder: Interessentanalyse (egevinst) Prosessanalyse Analyse av mulig gevinstrealisering (egevinst) Risikoen i prosjektet - analysemetode: Risikoanalyse, ITPOSMO-modellen (Heeks) 4.1 Interessentanalyse For å få en full oversikt over alle aktører (interessentene) som kan påvirke eller blir påvirket av utfallet av dette prosjektet, har vi gjennomført en interessentanalyse. 1 Interessent 2 Interesse/-er i ditt prosjekt (3) Hvor viktig er INT (A-C, A=viktigst) 4 Interess. holdning til prosj. 5 Interessent s innflytelse 6 Mulige strategier for å oppnå støtte eller redusere hindringer. Brukere (kommunens kunder) Saksbehandlere og postmottak Admin. ledelse i kommunen IT-avdelingen Servicetorget f.eks: utfordringer, forventninger, konflikt før under etter ++, +, -, -- H/M/L Oversikt over mine saker hos kommunen, C C A + M God og relevant rask behandling, informasjon Forenkling, feilreduksjon, grunnlag for A A A - H Opplæring og beslutninger, raskere gjenfinning deltagelse i Færre systemer å forholde seg til prosjektet God saksflyt i kommunen, godt omdømme, Statistikk, rapporter Hvordan: Tilrettelegge = kompetanse, tidsressurser, skal fungere med eks. Færre systemer å vedlikeholde Raskere registreringer/ gjenfinning, bedre kontroll, statistikk Færre systemer å forholde seg til A A A ++ H Forankring I toppledelsen A A B ++ H Opplæring, tid til å delta i prosjektet C A A ++ H Opplæring, utstyr (PC, skanner + skriver til publikum) Systemleverandør Vellykket = mersalg = økonomisk gevinst A A B ++ L Velge riktig systemleverandør Media Oppslag (positive og negative) B B A + L Informasjon til media + legge ut informasjon på kommunens hjemmeside Tillitsvalgte Være informert. Ivareta de ansattes interesser B B A ++ M Informere underveis i prosjektet Politikere Være informert. Ha mulighet for å påvirke A A B + M Informere om prosjektet Datatilsynet Føringer ift utfordringene i kommunen. Dialog, rådgivende B B B - M Dialog underveis i prosjektet Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 10 / 40
4.2 Analyse av organiseringen av prosjektet Organiseringen av IT-funksjonen i kommunen påvirker ofte i sterk grad hvordan egovernment-prosjekt blir organisert, og valg av tekniske løsninger i prosjektet. Kommunens e-plattform 2007-2010 ledes av IT-avdelingen og organiseringen av arbeidet for å implementere denne har en typisk sentral struktur Ref. Heeks (2006) kap. 2, figur 2.1 Fredrikstad har en sentral IT-avdeling. All drift av IT blir gjort av denne. IT-avdelingen sørger for at nye applikasjoner ønsket fra fagavdelingene er i samsvarer med kommunens ITstrategier. IT-avdelingen er bindeleddet mot leverandørene. All data er lagret et sted og kommunen benytter sentral terminalserverløsning og tynne klienter der det er mulig. Hovedprosjektlederen er ansatt i IT-avdelingen. Det er opprettet en styringsgruppe bestående av økonomisjef, servicesjef, informasjonssjef, driftssjef (IT) og organisasjonssjef. Under hovedprosjektlederen finner man delprosjektledere som har ansvar for forskjellige områder. CRM er et av dem. Organisering av prosjektet e-plattform 2007-2010 Delprosjektleder CRM Arbeidsgruppe 1 Delprosjektleder XX Arbeidsgruppe 2 Styringsgruppe Hovedprosjektleder IT-avdelingen Delprosjektleder XX Arbeidsgruppe 3 Delprosjektleder XX Arbeidsgruppe 4 Alle tekniske løsninger som blir valgt i dette prosjektet, tar utgangspunkt i en sentral løsning som alle ansatte skal benytte. Alle tekniske valg blir gjort av IT-avdelingen med støtte av styringsgruppen. Av positive erfaringer relatert til sentral organisasjonsstruktur, kan nevnes; god oversikt og kontroll over infrastruktur og programvare, felles løsninger gir stordriftsfordeler ved at mange bruker de samme programmene og dermed oppnås også bedre priser og gjør selve driften mer kostnadseffektiv. Teorien slik vi kan lese om den i Heeks ift Sentral organisasjonsstruktur, stemmer overens med Fredrikstad kommune sin erfaring av hvordan en slik struktur fungerer i praksis. En utfordring som vi ser i prosjektet er: Det er en stor fare for at egovernment systemene som blir implementert i en sentral tilnærming i større grad møter behovene til beslutningstakere øverst i organisasjonen da disse avgjør hvilke system som skal implementeres. (oversettelse av Heeks : 2006, s 24) Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 11 / 40
4.3 Analyse av hvordan prosjektet blir styrt Hovedprosjektleder og delprosjektleder har med bakgrunn i ulik organisasjonskultur, ulike måter å styre og gjennomføre sine prosjekter på. Hovedprosjektleder er ansatt i IT-avdelingen. Styring og tilnærming til prosjektet er IT-fokusert (hard). Delprosjektleder er ansatt på Servicetorget, har en mer organisasjonell (myk) tilnærming til prosjektet. Hun sitter med kunnskap om behov ift. registrering og gjenfinning, men kan ikke nok om hele organisasjonens totale behov (f.eks behov for output) og har ikke en IT-teknisk bakgrunn. Heeks beskriver de to ulike styremåtene slik: Hard (følelseskald) ledelse har en tendens til å bli ledelsesvitenskap eller tom. ingeniør inspirert. De vil legge vekt på det formelle, kvantitative og de tekniske aspektene i organisasjonen. Myk ledelse har en tendens til å bli sosial vitenskaplige inspirerte. De fremhever det uformelle, kvalitative og de menneskelige aspektene i organisasjonen. (Heeks : 2006, oversatt fra engelsk s 7) Ifølge Heeks er det et problem at IT-utviklere har for lite kunnskap om offentlig forvaltning. Det ser vi kan bli en av utfordringene i prosjektet i tillegg til at hovedprosjektleder og delprosjektleder for CRM har forskjellig tilnærmingsmåter til prosjektet som er den aller største utfordringen når det gjelder styremåte. For å gjennomføre vellykkede hybride prosjekter peker Heeks (se figur) på behovet for hybride personer. Disse personene bør være i besittelse av IT-kunnskap, informasjonskunnskap, kunnskap om organisasjonssystemer, prosesser og brukere. Inneha ferdigheter innenfor e-governmentområdet og positiv innstilling til å involvere et bredt utvalg av de ansatte i prosessen. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 12 / 40
4.4 Analyse av CRM-systemet vha CIPSODA-sjekklisten Vi vil belyse de ulike elementene i CRM-systemet ved hjelp av en modell hentet fra Heeks (2006), som viser egoverment-systemet som et informasjonssystem se fig 1.3 Figuren viser de ulike elementene og sammenhengen og avhengigheten mellom disse. Figuren viser hva et egovernment system gjør. Figuren er basert på CIPSODA sjekklisten. Capture: De ulike kommunikasjonskanalene inn til kommunen; telefon, brev, besøk, faks, skjema, chat, e-post Input: Selve henvendelsens innhold Data input vil være de ulike henvendelsene, mens capture er hvordan systemet mottar disse. Henvendelsen kan kan eksempelvis være via telefon eller besøk der henvendelsen blir registrert og beskrevet av mottaker/servicekonsulent med fare for feiltolkning. Feiltolking av input kan vise seg gjennom feil output etter prosessbehandlingen. Chat-dialoger, epost, faks eller brev er data-input som vil være mer pålitelige input, siden de er beskrevet av kilden (innbyggeren/kommunens kunder) selv. Process: Behandlingen av dataene. Systemet skal behandle og lagre data ved hjelp av flest mulige automatiske prosesser dvs. forhåndsdefinert arbeidsflyt ( workflows). Manglende eller feildefinert arbeidsflyt kan føre til dålig/ubrukelig output. Henvendelsene skal knytte seg mot et register som gjenbrukes og oppdateres ett sted. Det er ønskelig å benytte registeret til Komtek som grunnlag men register-spørsmålet er ikke helt avklart og vil klart være avgjørende for hvor hurtig og korrekt behandlingen av datene kan foregå. Feil i registeret vil medføre gjentagende feil i behandlingen. Prosesseringen skal også ta hånd om spørringer og oppslag i tidligere registreringer. Store: Henvendelsene lagres i en egen database. Det ligger en utfordring i hvordan man lager sletterutiner for å tilfredstille Datatilsynets krav om personvern. I følge Datatilsynet bør ikke kobling sak/person ligge lenger enn 6 måneder. Samtidig er det viktig at henvendelsen blir liggende som grunnlag for statistikk og rapporteringer. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 13 / 40
Output: På bakgrunn av behandlingen i CRM-systemet, vil ulike utdata nå både saksbehandler i form av en bestilling, og bestiller i form av en bekreftelse eller informasjon om hva som skjer med henvendelsen. Decision: Output danner så grunnlag for beslutninger om hva som skal skje f.eks i form av en handling. Dataene kan bli besluttet å trenge ny behandling, eller oppbevares for statistikk. Action:Handlinger kan f.eks være skifte søppeldunk eller ulike tiltak f.eks prioritering innen brøyting på bakgrunn av konsentrasjoner av henvendelser vist på et kart. Learning: Det vil på bakrunn av f.eks repeterende klager, kunne tas ut læring i form av behov for endrede rutiner, tilbakemeldinger, oppførsel av ansatte osv. 4.5 Strategisk planlegging Når man skal utarbeide en egovernment-strategi, skal man i følge Heeks stille følgende spørsmål: Hvorfor? Hva? Når? 4.5.1 Hvorfor E-forvaltning er i fokus med flere føringer i sentrale dokumenter som enorge 2009 og ekommune 2009. Stadig flere krevende kunder som kjenner lover og rettigheter innenfor forvaltning, setter fokus på kommunens tjenesteyting og fronter krav gjennom lokale politikere om bedre oppfølging og håndtering av tidsfrister. Forbrukerombudet setter også lys på dette jmf. kapittel 1.1 Hvorfor CRM. Servicetorget i Fredrikstad har hatt et henvendelsessystem fra 2002, utviklet av ACOS (beskrevet tidligere). Funksjonaliteten i dette skal erstattes av nytt CRM-system som i tillegg vil ha utvidede muligheter ift. integrasjoner, arbeidsflyter med mer for å få kontroll på alle henvendelser som kommer til kommunen, og ta hånd om meldingsflyten i organisasjonen. 4.5.2 Hva Figuren hentet fra Heeks s. 44 gir et overordnet bilde av strategisk planleggingen. Spørsmålene blir: Hvor er vi nå? Hvor vil vi gå? Hvordan skal vi komme dit? Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 14 / 40
4.5.2.1 Hvor var Fredrikstad kommune da prosjektet startet? Kommunen hadde og har en sentral organisasjonsstruktur (se kapittel 4.2). Funksjonene til Servicetorget er og skal være å ta imot henvendelser, behandle de som er lagt til 1.linje og videresende de som faglandet skal ta seg av. Servicetorget skal sørge for tilbakemeldinger til kunden der faglandet avleverer dette. Faglandet tar de kompliserte sakene med kunden selv. Nøkkelbrukere har fordelt seg ulikt i organisasjonen i forhold til hvor godt systemet (ACOS) var forankret i organisasjonen. Problemer ved nåværende bruk er både av teknisk og menneskelig art. De tekniske problemene har gradvis forverret seg etter at systemet ikke har blitt oppgradert til samme tekniske plattform som de andre systemene og dermed ikke kan utveksle informasjon med andre systemer. For eksempel e-post, ny matrikkel, kart. Systemet klarer heller ikke å legge inn nye brukere, og det er tydelig at e-post som kommunikasjonskanal, står i fare for igjen å ta over. De menneskelige problemene har vært motstand i organisasjonen for å ta i bruk et nytt system. Politikerne har i dag satt service på dagsorden og vil derfor støtte et system som tar sikte på å bedre kommunens servicenivå. Men dette kan endre seg, ikke minst der politikerne må prioritere pengebruken for eksempel mellom utviklingen av et nytt CRM-system eller et nytt sykehjem. 4.5.2.2 Hvor vil vi gå? Dette er presentert i kapittel 1.2 og i Prosessanalysen. 4.5.2.3 Hvordan skal vi komme dit? 4.5.2.3.1 Valg av planleggingsmodell En hybrid tilnærming balanserer (iflg Heeks 2006, s 64) mellom; det som er rasjonelt for organisasjonen og politiske mål menneskene og teknologien interne behov og de eksterne brukernes behov sentralt og lokalt Vi mener ut fra prosjektets ledelsesstyring og de endringer CRM-systemet vil kunne medføre i organisasjonen, at planleggingen av implementeringen av CRM i Fredrikstad kommune bør gjøres med en hybrid tilnærming. Dette fordi prosjektet må fokusere på generelle prinsipper og fleksibilitet, og hele tiden må ta avveininger ift punktene over. En hybrid tilnærming har igjen ulike modeller iflg Heeks Vi synes modellen kalt Den modifiserte strategiplanleggingen (se figur 3.8 som er hentet fra Heeks s 65), vil være den beste måten å tilnærme seg planleggingen ved implementering av CRM-systemet. Dette fordi alle punktene over vil være viktige faktorer sammen med et sterkt strategisk fokus. Denne modellen vil kreve involvering av flere aktive brukere og lokale enheter i planleggingsprosessen. Hvordan skal man balansere de eksterne mot de interne behovene? er et veldig aktuelt spørsmål ved innføring av CRM-system. Denne modellen passer også best fordi innføringen vil skje over lang tid og erfaringen med bruken av CRM-systemet vil være med på revidere systemet. Bekkers og Homburg (i Bekkers og Homburg : 2005, s 95) peker på at en skritt for skritt- implementering vil redusere risikoen i prosjektet, samtidig Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 15 / 40
som en sentral styring med sterk ledelse er viktig. Nye behov vil komme til ettersom ulike virksomheter tar dette i bruk og nye behov for registreringer oppstår. Det snakkes bla. om mulighet for at CRM-systemet skal kunne ivareta avvikshåndtering og være tilpasset en evt krisesituasjon. Det viktigste er at systemet er fleksibelt nok til å kunne dekke også disse. Samtidig vil enkelte bestanddeler i programmet være av bestandig art slik at rapporteringer blir sammenlignbare år for år. 4.5.2.3.2 Gjennomføring Vi vil bla. ved hjelp av en verdikjede basert på ITPOSMO-modellen svare på det viktige spørsmålet Hvordan få gjennomført et vellykket prosjekt?. Rekkefølgen på punktene mener vi spiller en avgjørende rolle. Det gjennomgående tema vil være involvering forankring - forpliktelse. Mål Strategier - Verdier Følge Heeks (2006)må egovernment strategien ha sine røtter i organisasjonens totale strategi. Bhatnagar (2004) poengterer flere ganger behovet for klare mål og målbare gevinster for innbyggere og organisasjon: Successful implementation of projects requires that there is a clear focus on the purpose for which the application is being built. (s 67) Dette har ikke vært gjort tydelig nok i dette prosjektet, og må derfor følges opp av ledelsen. Knytningen mot målene og strategiene i Serviceprosjektet et annet prosjekt i Fredrikstad kommune, blir viktig da, kommunens omdømme i tillegg til raskere og tryggere behandling av henvendelsene, er mål i begge prosjektene. Et dataverktøy er et hjelpemiddel til å oppnå organisasjonens mål og strategier. Det blir et ekstremt viktig fokusområde i dette prosjektet. I tillegg til overordnede strategier, bør hver enkel virksomhet sette sine mål opp mot mulighetene i systemet. Utfordringene her, vil være å trenge bak de innlærte verdiene og kulturen i faglandet ift å sette kunden i fokus. Her vil ulike kulturer møtes. Fronten vil fokusere på brukernes behov, mens disse problemene er mer diffuse for baklandet. Skal man få til et samspill med baklandet, påpekes det (i Bekker og Homburg 2005, s 93), at man må forstå mangfoldet av interesser som det er snakk om, og følelsen baklandet kan ha av å miste styreretten. En mer transparent organisasjon kan ha store fordeler for den eksterne brukeren, men gjøre ansatte sårbare. Verdiene til involverte ansatte, deres posisjoner og interesser må bli tatt hensyn til. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 16 / 40
Ledelses system og tid/kost Bhatnagar (2004) sier at det viktigste for å lykkes med egovernment er støtte fra politiske og administrativ ledelse og tilstedeværelse. Prosjektet e-plattform 2007-2010 har fått solid forankring i rådmannens ledergruppe og blant politikere. CRM-tanken og prosjektidè er forankret på toppen, men det gjenstår et stort forpliktelsesarbeid ned til den enkelte virksomhet. Kostnadsrammen er sikret ift første versjon, men det knytter seg usikkerhet når det gjelder videreutvikling da politiske prioriteringer kan skifte fort. Det kan være utfordrene å få politikere til å definere klare prioriteringer, da de ikke vil gi noen fordeler fremfor andre (Pollitt and Harrison, 1992:4), noe som igjen kan gjøre at de mister stemmer. Den politiske forankring kan også by på utfordringer i prosjekter som strekker seg langt utover i tid. Heeks teori om Think Big Start Small, Scale Fast (Heeks : 2006 s. 230) vil være en god rettesnor. Gevinstrealisering må tydeliggjøres for ledelsen og holdes opp mot kommunens mål og strategier. Vår erfaring tilsier at det ikke er de tekniske utfordringene som er størst for å få til et vellykket prosjekt, men de organisatoriske og finansielle. Planleggingsarbeidet er en prosess som skal bidra til forankring, motivasjon og fellesskap i prosjektgruppa, forankring av prosjektet hos linjeledelsen, i overordnede planer osv. s34 (Arild Stavne: 2005) Informasjon Vår erfaring viser at informasjon er det viktigste virkemiddelet for å skape forankring. Hele organisasjonen må involveres. Både brukere av systemet, ledere, politisk ledelse og sluttbrukere. Ved utvelgelse av prosjektmedlemmer, kan det være lurt å velge nøkkelpersoner som har tillit fra ansatte i baklandet istedenfor rene teknokrater. Det må sees på mulige felles mål og utfyllende interesser slik at man kan komme frem til en vinn-vinn situasjon, som spiller en viktig rolle for alle utviklings- og implementeringsprosjekter. Forpliktelse og forankring kan oppnås ved å fokusere på gevinster. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 17 / 40
Det er viktig å fokuserer på nytte/gevinst i forhold til overordnede målsettinger kommunens omdømme og å peke på den enkeltes behov. What s in it for me?. Med utgangspunkt i interessentanalysen (se kapittel 4.1) må de ulike gruppene informeres og involveres ut i fra hver enkelt gruppes behov. I Bekkers og Homburg pekes det på flere utfordringer i forhold til involvering av baklandet Hvor går ansvarsskillet mellom fronten og baklandet i de ulike tilfellene? Manglende forståelse i forhold til kompleksiteten i de ulike systemene som baklandet er eiere av Ulike kulturer møtes: De som jobber i front ønsker å møte brukernes behov mens baklandet er mest opptatt av brukbare input i forhold til sine systemer. Interessekonflikter kan bero på engstelse for å miste arbeidsoppgaver og for å få mindre selvstyrerett. Implementering av CRM har fokus på interne endringsprosesser og arbeide med å få adoptert programmet blant disse brukerne, men programmet innføres for å bedre servicegraden mot den eksterne brukeren og denne bør derfor involveres på et tidlig tidspunkt i prosjektet. Vi bør derfor ifølge Duivenboden og Lips (i Bekkers og Homburg 2005) fjerne oss fra: Vi vet hva som er best for deg til La oss få vite hva som er best for deg. De peker på at det er ekstra viktig for en kommune å ta innbyggerens behov på alvor da denne jo ikke er en frivillig kunde. Kompetanse og ferdigheter Teknologi er viktig, men menneskene er viktigere iflg Heeks (2006). Kompetanse og trening er et gjennomgangstema ved implementering av e-government. Det er ikke vanskelig, men det må avsettes nok tid og ressurser. Vanskeligere er, som Heeks påpeker, problemet med holdninger som igjen speiler ulike verdisett i organisasjonen. Dette krever større innsats da det ofte bunner i vegring mot endring. Mangel på motivasjon og motstand blant ansatte må brytes ned ved hjelp av trening og opplæring ifølge Bhatnagar (2004, s 64): It is critical that support is demonstrated publicly through workshops and seminars organised for employees. Prosjektet må bygge fordeler for alle ansatte. Det ligger store utfordringer ift kompetanse for å kunne håndtere og ta ut gevinstene av det nye CRM-system. Det må settes av ressurser til opplæring. I tillegg må de ansatte få tid til å trene på systemet og få støtte underveis. Det blir viktig å fokuserer på systemets fordeler slik at ulempen med å måtte registrere alle henvendelser blir underordnet. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 18 / 40
Opp til 40% må brukes på å administrere endring ift Bhatnagar. Det må det tas høyde for i prosjektet. Det bør være fokus på dette tidlig i implementeringsfasen slik at opplæring og trening foregår parallelt med planlegging gjennom prosesstegning og arbeidet med å definere arbeidsflyter (workflows). Arbeidsprosesser Det gjenstår et stort prosessarbeide i Fredrikstad kommune for å sikre at CRM-systemet vil gi ønskede gevinster i form av kontroll av henvendelsene til kommunen. Alle type henvendelser må defineres og settes inn i en arbeidsflyt. Alle som mottar henvendelsene må vite hvordan man skal behandle disse. Skal det settes servicegarantier på tjenestene? Hvordan skal så disse sikres? Dette arbeidet må lenkes tett opp mot det tidligere omtalte Serviceprosjektet. Prosjektet Innføring av elektroniske tjenester i Halden (ref. vår prosjektoppgave) benyttet prosessmodellering som et sentralt verktøy til å få opp forståelsen og dermed forankringen av prosjektet. Vi ser at vi med fordel kan gjøre det samme i dette prosjektet. Vi dokumenterer de overordnede prosessene i kapittelet om Prosessanalyse, og vil oppfordre prosjektet i det videre arbeide til å detaljere de ulike prosessene gjennom dette verktøyet med fokus på problemstillingen: What s in it for me?. Teknologi Valg av system og leverandør er gjort. Men, systemet er ikke ferdigtilpasset kommunal sektor og her kan det ligge mange utfordringer. Heeks er en av de som er skeptisk til at det offentlige tar i bruk program utviklet for det private markedet: You cannot just pick up an e-business package and successfully shoe-horn it into the public sector (Heeks 2006 s 11)) Kundebegrepet blir også noe snevert når det gjelder en kommune. Duiveboden (i Bekkers and Homburg 2005) peker på at nøkkelen for en ansvarlig tjenesteutøvelse ligger i å møte innbyggeren ut fra et innbyggerbehov som kan variere fra møte til møte istedenfor å sette innbyggeren inn i en kunderolle. Leverandøren har tatt til seg dette, og har derfor valgt å la CRM stå for Citizen Relationship Management! Men hvordan kan alle innbyggernes behov bli ivaretatt av det nye systemet? Veien til suksess vil her også ligge i å gå frem skritt for skritt og implementere ett og ett område i organisasjonen. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 19 / 40
Bhatnagar (2004) sier at Store ambisiøse prosjekter som involverer mange ansatte viser seg å være vanskelig å gjennomføre. Tryggeste måte å implementere ny teknologi er å gå små skritt med håndterlige aktiviteter som gjennomføres med korte tidsfrister. (oversatt fra engelsk side 61) Prosjektet har allerede overdratt flere frister allerede, og det blir viktig at ledelsesnivået holder kontroll med fremdrift og oppfyllelse av de teknologiske kravene kommunen har, ikke minst i forhold til enkelt brukergrensesnitt og hastighet ift registreringer og søk. 4.5.3 Når? CRM-SYSTEM har vært snakket om innført i 2 år, så flere sitter utålmodig og venter på en oppstart. Ikke minst de som i dag benytter ACOS sitt meldingssystem som halter på siste verset. Samtidig er det flere brukere som vegrer seg fordi man mener at enda ett system snarere vil forsinke saksbehandlingen enn å effektiviserer den Selve implementeringen vil foregå over flere år. Det taktiske vil være å starte med motiverte avdelinger, og utvikle arbeidsprosesser (workflows) som gir synlige vellykkede output, sammen med dem. Disse vil så igjen kunne motivere andre brukergrupper. Hastigheten på implementeringen, vil også avhenge av Serviceprosjektets fremdrift og målsettinger samt Elektronisk arkiv som vil muliggjøre innsyn i alle saker. De to omtalte prosjektene hvor Serviceprosjektet også tidligere er omtalt, er prosjekter som går parallelt med CRMprosjektet og som benytter endel felles ressurser i organisasjonen. Flere av arbeidsprosessene i disse prosjektene vil gripe inn i arbeidsprosessene i CRM-systemet. Copyright Turid Johansen, Fredrikstad kommune og Karine Engebretsen, Halden kommune Side 20 / 40