1 av 8 Det humanistiske fakultet 12.02.2013 Møtereferat Til stede: Dekanus Kathrine Skretting, prodekanene Annlaug Bjørsnøs og Bjørn Myskja, instituttlederne Asbjørn Dyrendal, Staffan Wahlgren, Anne Marit Myrstad, Britt Andersen, Jacques Koreman, Margrethe Aune, Ingvald Sivertsen. Nestleder Erling Skjei møtte for Jonathan Knowles. Fra studentene møtte Rikke Magnarsdatter Lund. Fra administrasjonen møtte seniorrådgiver Unni Rohnes. Hanne Siri Sund og Ståle Rønning møtte under sak HFL 11/2013 og 12/2013 Forfall: Studentrepresentant Elena Bogen Slydal, fakultetsdirektør Ivar Østerlie Kopi til: Gjelder: Instituttledermøte Møtetid: 12.15-15.00 Møtested: Møterom 7, bygg 2, nivå 5 Signatur: Det var ingen merknader til innkallingen med unntak av feil dato på et av notatene i selve innkallingen. Det ble ikke meldt noen ymsesaker. HFL 11/2013 Orienteringssaker Utlysning av midler til nye prosjekter for samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i humanistiske fag Dekanus orienterte. Det henvises til notat sendt ut til instituttene. SAK-samarbeid er initiert av KD, og notatet er bygget på departementets føringer. Det kan være aktuelt å søke om midler til nye aktuelle initiativer som logopedi. Instituttene må ta initiativ i denne saken. Status: IFS er i samarbeid med IKOS ved UiO om japansk og kinesisk. Det er ingen ny aktivitet når det gjelder fransk og tysk. Samarbeid innen antikke studier koordineres fra UiO, og dette samarbeidet videreføres. Det er ingen aktivitet når det gjelder teatervitenskap på grunn av utfordringer ved UiO, det er så langt ikke undertegnet noe samarbeidsavtale mellom instituttene på dette fagområdet. Postadresse Org.nr. 974 767 880 Besøksadresse Telefon seniorrådgiver 7491 Trondheim E-post: Bygg 2, nivå 5 + 47 73 59 65 95 Unni Rohnes hf-fak@hf.ntnu.no Dragvoll Telefaks http://www.hf.ntnu.no 7049 Trondheim + 47 73 59 10 30 Tlf: + 47 73596659 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.
2 av 8 Det er fakultetsmøtets erfaring at konsentrasjon og arbeidsdeling er den vanskeligste delen av SAKsamarbeid. Det er imidlertid viktig å tenke nytt og kreativt her, fag som har få studenter kan komme til å vokse over tid. PBO-prosessen 2012/2013 Årsregnskap 2012 og langtidsbudsjett 2013 2016 Dekanus orienterte. Årsresultatet 2012 viser et driftsresultat i underskudd på 4,8 mill. men ettersom fakultetet hadde 7,8 mill. i avsetning ved inngangen av året, har fakultetet ved årsslutt en positiv avsetning på 3,0 mill. Ettersom budsjettet viste at fakultetet ville nå en negativ avsetning på 0,7 mill. ved årsslutt, har det skjedd en innsparing i løpet av året. I løpet av 2012 ble det gjennomført en gjennomgang av alle egenandeler knyttet til BOA-prosjekter og SO-stillinger. Denne gjennomgangen avdekket et behov på ca. 4,0 mill. som ikke var budsjettert i 2012, og disse kostnadene ble belastet fellesmidlene. Ved utgangen av 2012 var det et underskudd på ca 5,2 mill. på fellesmidlene (forskuttering). Langtidsbudsjettet 2013 2016 viser at fakultetet vil bruke opp den siste reserven og dermed gå i null i løpet av 2013, av dette er ca. 8,0 mill. egenandeler. Ved utgangen av 2016 vil fakultetet ha en positiv avsetning på 3,0 mill. Dette er en profil som er i tråd med NTNUs økonomistyringsprinsipper. Inntektsutviklingen i årene framover vil være avgjørende for om fakultetet klarer å realisere profilen i langtidsbudsjettet. Omfanget av egenandeler knyttet til BOA-prosjekter og SO-stillinger vil være betydelige poster på kostnadssiden de nærmeste årene. De siste årene har fakultetet prioritert å fordele midler til instituttene, og holde fellesmidler på et minimum, noe som er bakgrunnen for underskuddet fakultetet nå har på fellesmidlene. Denne forskutteringen må tas igjen ved fordelingen av midler for 2014. NTNUs budsjettmodell er under revisjon, vedtak om ny IFM vil trolig fattes av NTNUs styre i slutten av februar. Forslaget til ny modell gir HF ca. 7,5 mill. økning over tre år, men det politiske spørsmålet her om dette utgjør en for stor omfordeling til fordel for et fakultet som ikke faller inn under NTNUs hovedprofil. En del av den økte bevilgningen til HF skyldes øremerkede midler grunnet at kunstnerisk virksomhet ikke gir uttelling i dagens IFM. AB og HF bør samarbeide framover for å finne indikatorer for kunstnerisk virksomhet som kan benyttes i IFM slik at særbevilgning ikke vil være nødvendig. NOKUT-rapporten Prorektor for utdanning orienterte. Rapporten fra NOKUTs tilsyn ved NTNU høsten 2012 foreligger nå, og den konkluderer med at NTNUs kvalitetssikringssystem ikke kan godkjennes. NOKUT har flere ankepunkter mot NTNUs system (systemdimensjonen i NTNUs kvalitetssikringssystem), det som går på rutiner, beskrivelser, referansegrupper, evaluering med ekstern representasjon etc. Evalueringskomitéen kritiserer at
3 av 8 kvalitetssikringen gjøres på ulike måter ved de ulike enhetene ved NTNU, og uvitenheten om hvilket system man har, synes betydelig blant studenter og ansatte. Blant annet påpekes det i rapporten mangel på tiltak knyttet til rapporteringen («lukking av sløyfer») og rapportering om at dette er gjort. Hvilken strategi NTNU skal velge i det videre arbeidet mede å rette på de punktene NOKUT peker på, er under diskusjon sentralt. Herfra vil det komme retningslinjer for videre oppfølging. Dekanus understreket viktigheten av at de ansatte får kjennskap til innholdet i NOKUT-rapporten, de må vite hva dette dreier seg om, jfr. kommende medieoppmerksomhet rundt denne saken. - Hva er substansen i dette? Avvik som rapporteres på dette området gjelder stort sett unike saker, og de må håndteres unikt, lite egent for fasttømrede rutiner - Fakultetet må akseptere og følge de påbud som er gitt - Metodene som NOKUT valgte under tilsynet er ikke de beste, blant annet intervjuer av studenter og ansatte som ikke var spesielt satt inn i spørsmålsstillingene på forhånd - Rapporten fra NOKUT vil ikke gi store utslag når det gjelder hvordan vi forholder oss til kvalitetssikringssystemet; systemet i seg selv har ikke noe å si når det gjelder kvaliteten på utdanningstilbudet - Resultater av rapporteringen/tiltak/evaluering kan legges ut på It s learning; dermed er de ansatte informert dette er en prosedyre som viser at systemet finnes, men som gjør det valgfritt å følge opp for den enkelte - Kvalitetssikringssystemet er en lekeplass for byråkratene, de vitenskapelig ansatte har bare å utføre det som er bestemt! Det er et politisk ansvar å si fra om at kvalitetssikringssystemet i seg selv ikke fungerer. Dekanus avrundet saken: Vi må forholde oss til kvalitetssikringsprosessen, det er en kontinuerlig prosess som har som mål å sikre at studietilbudene har kvalitet. HF fikk delvis gode tilbakemeldinger i NOKUT-rapporten, men også vi har noen områder vi kan forbedre oss på. Vi venter på føringer fra NTNU sentralt om hva som videre skal gjøres for å sikre at NTNU får godkjent systemet ved neste korsvei. Det er viktig å finne løsninger/forbedringer som gir minst mulig ekstra arbeid. PBO-prosessen 2013 strategioppfølging m.m. Dekanus innledet. Notatet gir en oversikt over strategiske prioriteringer KD gjør både på departementsnivå og for NTNUs virksomhet. Det legges nå mer vekt på utdanning, jf. den nasjonale humaniorastrategien som er under utarbeiding. SAK-samarbeidet ligger innenfor denne prioriteringen. Det er også viktig å merke seg NTNUs mål om å få fram flere fremragende forskningsområdet.
4 av 8 Fakultetet lyktes med søknader om eksterne midler i 2012, og det er flott at vi lykkes på så mange ulike fagområder/programmer. Instituttene skal ha årlige tiltak på HMS-området. - Det nye språk- og litteraturinstituttet har ambisjoner om videreutdanning og kan bidra på dette området - HIP/POM der et godt og interessant tilbud, og det ses tydelig når studentene møter arbeidslivet at de kan ting som ikke andre kan. Instituttlederne oppfordres til å møte opp når prosjektene presenteres. Mange arbeidsgivere er også til stede under HiP-framleggene. - Stipendiattilsettingen er i rute, den nye ordningen har virket ok, saken er kjørt via ph.d.lederne, intervjuer er neste skritt i prosessen. HFL 12/2013 «Erasmus for alle» Rådgiver Wolfgang Laschet ved Internasjonal seksjon orienterte. PP er tidligere sendt ut i forbindelse med arbeidet med studieprogramporteføljen 2014 2015. Erasmus er EUs program for samarbeid innen høyere utdanning. Dette programmet vil snart komme i ny utgave, og med nytt navn. Den nye utgangen av programmet er mer aksjonsorientert enn den gamle, den vil ha en enklere struktur og ikke være så sektoroppdelt som den vi nå har. Det nye programmet vil gi Norge større muligheter/tilgang til samarbeidspartnere enn dagens utgave. I dag kan institusjoner i Norge delta i mange små program, i den nye Erasmus («Erasmus for alle») skal man få tilgang til alle program. Man kommer nå inn i EU-nettverket, og gjennom dette komme inn i samarbeid med land utenfor EU. Det blir da viktig å finne europeiske partnere som man kan samarbeide med f.eks. om samarbeid med regioner som «Call for India». NTNU har så langt oppnådd gode resultater når det gjelder Erasmus, vi er beste institusjon i Norge på studentmobilitet, mens vi på faglærermobilitet, ansattemobilitet og IP ligger på gjennomsnittsnivået. HF fikk det første koordinerte Erasmus-studieprogrammet på NTNU (dans) HFL 13/2013 Styring og ledelse ved NTNU medvirkningsordningen ved instituttene Dekanus innledet og henviste til det foreliggende forslaget til høringssvar. Flertallet av instituttlederne er for instituttstyrer som beste medvirkningsform, og dette er lagt til grunn for høringssvaret. Styringsreglement for NTNU er vedtatt, der er sammensetningen av instituttstyret samt oppgaver bestemt. Dersom man ønsker en annen representasjon enn vi har i dag, må styringsreglementet endres. Det er lite trolig at dette vil skje, men vi kan be om det.
5 av 8 Det kan i enkelte tilfelle være en fordel å ha et styre, f.eks. i forbindelse med uenighet rundt stillingsbetenkninger. Instituttråd og andre alternative medvirkningsformer er mindre formelle, med færre papirer (innkallinger, referater), men på den andre siden kan det også være en fordel med slike papirer. Det vil være valg til instituttstyre og rekruttering til utvidede ledergrupper. Ingen gruppe skal ha flertall alene, det er et NTNU-prinsipp. Det skal ikke være overlapping mellom styring og ledelse. En ledergruppe «tenker» og leder til daglig, og et styre har en kontrollfunksjon. - Høringsnotatet er litt for tynt, man må være tydeligere på hva som er fakultetets ståsted - Instituttstyrer er beste løsning dersom de vitenskapelig ansatte er godt nok representert, det er en forutsetning. For de ansatte er det bedre med styrer, det er viktig for de ansatte at det formelle er på plass, at formelle vedtak fattes. - Utfordringer erfart ved å ha instituttstyre: kontraproduktivt, faggruppe står mot faggruppe - Det er vanskelig å ha felles/lik medvirkningsordning på alle institutter er det nødvendig? - Det bør være lik ordning for alle styre eller råd - Styrer kan, selv om de ikke har fungert nå, få en viktig funksjon når lederen tilsettes; da kan behovet for kontroll bli større enn i dag - Lederne kan også utøve makt gjennom instituttstyre ved alliansebygging etc - Et instituttstyre må ha klare oppgaver og ansvar, det samme må instituttlederen ha. Styret skal overvåke, sørge for gode prosesser? Det er ikke ønskelig at instituttstyret skal drive detaljstyring. - Instituttstyret er sjelden arena for konfrontasjon, det har mer funksjon som nødbrems. - Det er få viktige oppgaver for instituttstyrer i dagens ordning - Det viktige er å finne ordninger som er representative - Viktig med ekstern representasjon i et styre, representerer «blikket utenfra» - «Blikket utenfra» kan også fungere dersom alle faggruppene ved et institutt er representert i styret - «Den akademiske friheten» er viktigere enn «det sterke blikket utenfra»! - Hva med programrådenes rolle? Dekanus avrundet diskusjonen: - Dekanus står som avsender av høringssvaret. - Notatet skal være noe tydeligere på hva fakultetet mener enn det som går fram av utkastet som nå foreligger. Fakultetet ønsker en utvidet styresammensetning. Et klart flertall ønsker instituttstyrer, men det finnes også andre synspunkter på fakultetet - Fakultetsledelsen vil legge fram forslag om hvordan 4. nivå skal organiseres - Det er viktig med et eksternt blikk på virksomheten - Det er ulemper og fordeler med alle løsninger, hvilken medvirkningsordning som vedtas er ikke avgjørende for suksess. Det er en risiko for at ordningen med et instituttstyre med få saker tretter ut folk. Lederne skal også ha et handlingsrom. Mange har dårlige erfaringer med styre.
6 av 8 - En positiv erfaring med fakultetsstyre var den viktige rollen det spilte i saken om endring av instituttstruktur. Høringssvaret ble bearbeidet av Dekanus og sendt NTNU til fristen 15.02. Instituttlederne fikk kopi av høringsinnspillet. HFL 14/2013 Kriterier for vurdering av behovet for dimensjonering av instituttadministrasjonene Dekanus innledet. På overordnet nivå har fakultetsledelsen som mål en tilnærmet «rettferdig fordeling» av administrative ressurser instituttene imellom. Administrasjonene omfatter støtte- og stabs- og driftsfunksjoner. Når det gjelder selve prosessen, vil fakultetet først sørge for at de nye instituttene får seg tildelt «nye» administrasjoner, og dernest skal også administrasjonene på de resterende instituttene vurderes etter de samme kriterier. - De kvantitative beregningene må ikke bli noen tvangstrøye de ulike instituttene kan ha ulike behov som det bør tas hensyn til - Den prosessen som er beskrevet i notatet kan benyttes i det videre arbeidet - Behovet for administrasjon må også vurderes over tid, man må også ta hensyn til det som skjer når de nye instituttene begynner å fungere - Viktig at man ikke bruker for mange kriterier; budsjett ikke nødvendig som kriterium, viktigere med studiepoengproduksjon og antall ansatte, FoU-permisjoner er heller ikke nødvendig å ha med som kriterium. - Viktig med god kommunikasjon med de ansatte det gjelder i løpet av prosessen - Det er urovekkende at det kan bli nødvendig å øke administrasjonen framover, særlig i tider hvor man heller bør forvente innsparing når det gjelder administrativt personell det var vel en av begrunnelsene for instituttsammenslåing? - Hvordan ser omstillingsprosessen ut fra de ansattes side? - Behov for lederstøtte større institutter skaper behov for en helt annen lederstøtte enn i dag. Førstelinjetjeneste («sekretær») er nødvendig for å ta seg av en rekke ting, og har må serviceorienterte personer settes inn. Behovet for lederstøtte vil være ulik fra institutt til institutt. - Lederstøtte er så mangt, det omfatter mye/mange oppgaver. At oppgavene kartlegges er en fordel - Hva med kontorsjefprosessen; lederne ønsker å være sterkere inne i prosessen enn kun som referanser
7 av 8 Dekanus avrundet diskusjonen: - Nye administrative oppgaver dukker opp over tid, og det kan være vanskelig å bli kvitt gamle oppgaver - Fakultetet skal som del av prosessen kartlegge om det finnes dobbeltarbeid mellom institutt og fakultet, spesielt på studiesiden; fakultetet har i utgangspunktet som mål å unngå økt administrasjon og unngå dobbeltarbeid - Instituttledere/kontorsjefer vil bli trukket inn i prosessen; ulike typer lederstøtte vil vurderes - Når det gjelder kontorsjefprosessen, har det vært ulike meninger instituttlederne i mellom når det gjelder deltagelse i prosessen. Kontorsjeftilsettingen er del av en omstillingsprosess, ikke en vanlig tilsettingsprosess. HFL 15/2013 Arealutfordringer og endret instituttstruktur status og videre prosess Dekanus innledet. Dette er altså en rapport om status og instituttlederne inviteres til å komme med innspill i saken. Fakultetsledelsen har hatt møte med eiendomssjefen som ser på arronderingen på Dragvoll. Det er viktig at vi har lett tilgjengelige mottak for studenter rundt i bygningsmassen. Når avgjørelsen om lokalisering er tatt, vil det bli foretatt skilting. HF ønsker samlokalisering av sine arealer i denne delen av Dragvoll, dvs. at SVT flytter fra Bygg 1 f.eks. bytter med ISKs lokaler i Bygg 10. - samlokalisering er en nøkkel til å lykkes med omorganiseringen, særlig er det viktig å samlokalisere administrasjonene. Dette bør skje umiddelbart, men det vil sannsynligvis ta lenre tid med det store instituttet. Samlokalisering av FI og rel.vit. bør prioriteres - trange arealforhold er utfordrende, men det bør ikke være et argument mot å jobbe med samlokalisering. Fonetikklaben i bygg 4 kan ikke flyttes, Milas lab (språktilegnelseslaben) bør være den første som flyttes til Bygg 4, deretter språklabene. Alle språkviterne bør flyttes til Bygg 4. Deretter kan litteratur/kultur og kommunikasjon samlokaliseres. - Når det gjelder IAR, er det ulike meninger blant de ansatte; noen vil flytte ned til filosofi i paviljong A, andre vil ikke flytte (heller nyte sine nyoppussende lokaler i Bygg 5). - Samlokalisering av administrasjonene er viktigst. Når det gjelder det nye språk- og litteraturinstituttet kan de skje i to trinn; først kan administrasjonene fra INL og ISK kan samles i Bygg 3, deretter kan hele administrasjonen samles i Bygg 4 eller Bygg 1. - Geografi ønsker å flytte inn i arealene etter filosofi, og vil dermed gi fra seg lokaler ved KULT. Dette kan være en veldig praktisk omfordeling som vil kunne bidra til å samlokalisere KULT; det er ikke heldig at instituttet ikke er samlokalisert. - Hva med arkeologene som sitter nede i byen, noen mulighet for å få de opp hit? - IKM har også stort behov for samlokalisering, Instituttet må ikke glemmes i skyggen av omorganiseringsprosessen; de ønsker også lokalene etter filosofi - IM ønsker også samlokalisering. Det er viktig å tanke på hvilken type samlokalisering man ønsker; faglige og sosiale møteplasser; sitte i samme gang etc. - Det er viktig å utnytte de lokalene vi har så godt som mulig! Men ikke for godt; det kan bli for lite luft på små kontorer.
8 av 8 Dekanus avrundet diskusjonen: - Vi vil forsøke å få flyttet arkeologene opp til Dragvoll, kanskje allerede fra høsten av. De ønsker å flytte opp som gruppe, men ikke alle har like stort ønske om dette. Det er ikke sikkert vi klarer å flytte alle i et jafs. - Vi kommer tilbake til instituttledermøtet med denne saken når det foreligger noe mer konkret. Vi tar det som er sagt til etterretning.