Felles næringsapparat for Inn-Trøndelag. Utredning og anbefaling

1 s Felles næringsapparat for Inn-Trøndelag Utredning og anbefaling

2 Innhold Bakgrunn for utredning og anbefaling for ett felles næringsapparat... 3 Næringsutvikling som strategi... 3 Delstrategi... 4 Anbefaling... 4 Styringsdialogen mellom eier og selskap... 4 Avtaler og dialog mellom kommunene som oppdragsgiver og selskapet som utfører... 4 Organisering av fagmiljøet i det nye næringsselskapet... 4 Vår beskrivelse av et felles næringsapparat i et nytt selskap... 5 VISJON: «Inn-Trøndelag Utvikling - det gyldne midtpunkt for næringsutvikling»... 6 MISJON Inn-Trøndelag Utvikling... 6 MÅL Inn-Trøndelag Utvikling... 6 STRATEGI for Inn-Trøndelag Utvikling... 6 Handlingsplan - oppgavene til Inn-Trøndelag Utvikling... 7 Konklusjon... 7

3 Bakgrunn for utredning og anbefaling for ett felles næringsapparat Mandatet for dette utredningsarbeidet er gitt i handlingsdelen av Strategisk Næringsplan Inn- Trøndelag 2016 2019 og vedtak i PSG 08.04.16: "Forslaget til strategisk næringsplan for Inn-Trøndelag 2016-2019 med handlingsplan for 2016 ble behandlet i PSG 08.04.16. Følgende ble vedtatt: 1. Forslag til Strategisk næringsplan for Inn-Trøndelag 2016 2019 med handlingsplan for 2016 oversendes kommunene for utlegging til offentlig ettersyn. 2. Organiseringen av arbeidet følger strukturen i Inn-Trøndelagssamarbeidet, med PSG som overordnet styringsgruppe, ASG som administrativ styringsgruppe. Sekretariatet for Inn- Trøndelagssamarbeidet er sekretariat og samordner arbeidet med gjennomføring av handlingsplanene, og ansvarlig for prosessen med utarbeidelse av de årlige handlingsplanene. 3. Utredning av et felles næringsapparat for Inn-Trøndelagssamarbeidet gjøres av det eksisterende næringsapparatet i de fire kommunene, men i samarbeid med sekretariatet for Inn-Trøndelagssamarbeidet.» Sekretariatet for Inn-Trøndelagssamarbeidet og næringsapparatet i kommunene har etter vedtaket i PSG arbeidet med å utrede et felles næringsapparat for Inn-Trøndelagssamarbeidet. Denne utredningen innleder med en anbefaling og munner ut i en konklusjon som beskriver hva vi mener er oppgavene i et felles næringsapparat. Med utgangspunkt i oppgavene foreslås den mest hensiktsmessige organiseringen: et felles næringsapparat for kommunene i Inn-Trøndelag. Følgende strategier og tiltak i den strategiske næringsplanen 2016-2019 er lagt til grunn for utredningen: Næringsutvikling som strategi Vi tolker dette slik; Kommunene i Inn-Trøndelag skal samordne veiledningsapparatet i ett felles selskap med lokal tilstedeværelse for at vi sammen skal jobbe for å skape et robust næringsliv som ruster seg for framtida i Inn-Trøndelag. Et felles utviklingsselskap skal svare på alle de tre hovedstrategiene med delstrategier i Strategisk Næringsplan Inn-Trøndelag 2016 2019; 1) Regionforstørring a. Utvikle nye og mer hensiktsmessige samarbeidsløsninger basert på regionens fortrinn b. Styrke relevante nettverk både nasjonalt og internasjonalt. c. Styrke den fysiske infrastrukturen internt i regionen; med særlig fokus på veger, jernbane, fiber- og mobildekning. 2) Næringsutvikling a. Det grønne skiftet ta ut et større potensiale b. Styrke utviklinga i eksisterende næringsliv, samt følge opp de gode initiativ som allerede er gjort gjennom bl.a. tettere kobling mot FoU(I)I miljøene c. Veilednings- og utviklings-apparatet skal på en offensiv og helhetlig måte følge opp og støtte de ulike behovene som næringslivet har; fra gründere og entreprenører til modne bedrifter og klynger. 3) Posisjonering Med utgangspunkt i regionens naturlige fortrinn, skal Inn-Trøndelag ta en posisjon som den ledende grønne utviklingsregionen i Norge

4 Delstrategi Følgende delstrategi nevnes under Næringsutvikling som en hovedstrategi: «Veilednings- og utviklings-apparatet skal på en offensiv og helhetlig måte følge opp og støtte de ulike behovene som næringslivet har; fra gründere og entreprenører til modne bedrifter og klynger.» Vi tolker dette slik; Veilednings og utviklingsselskapet for Inn-Trøndelag skal sette sammen/ansette et komplementært fagteam, som skal jobbe strukturert og samordnet for å gi en skreddersydd, offensiv, kunnskapsbasert og helhetlig oppfølging til gründere, entreprenører, bedrifter, nettverk og klynger på tvers av kommunegrensene. Anbefaling Tiltaket i handlingsdelen i den strategiske næringsplanen sier at vi skal «Etablere en effektiv organisering av det regionale veilednings- og utviklingsapparatet.» For å sikre dette, anbefaler vi at næringsarbeidet for Inn-Trøndelag organiseres i et eget utviklingsselskap, da som et aksjeselskap der alle kommunene er likeverdige eiere og alle næringsmedarbeidere og sjefene er ansatt. Selskapet skal ha lokal tilstedeværelse for å sikre nærhet til kundene og god lokalkunnskap. Samtidig bør fagpersonene ha kontorplass i et felles innovasjonsmiljø. Vår videre begrunnelse for å anbefale et eget utviklingsselskap tar altså utgangspunkt i hensiktsmessighet relatert til styringsdialog og organisering for å sikre et sterkt og kompetent fagmiljø for næringsutvikling i Inn-Trøndelag og det enkelte lokalsamfunn. Styringsdialogen mellom eier og selskap Aksjeloven legges til grunn for styringen av det felles næringsutviklingsselskapet. I et aksjeselskap legges føringer for styringsdialogen i generalforsamling og styremøter. Vi har foreslått en lik fordeling av eierskap mellom de deltakende kommuner i et nytt selskap, en aksje vil derfor være en stemme i generalforsamling. Ordførerne i de enkelte kommunene vil utgjøre eierne og generalforsamling. Den politiske styringen gjøres i generalforsamling og eiermøter. Ved etablering av selskapet utarbeides det vedtekter som skal sikre et omforent verdigrunnlag og formål for selskapet. Mellom generalforsamlingene er det styret for selskapet som har delegert ansvar for styringen av selskapet, og i det daglige arbeidet er driften delegert til en daglig leder. På saksnivå forutsettes det en god dialog og samarbeid mellom det nye selskapet og administrasjonen i kommunene. Avtaler og dialog mellom kommunene som oppdragsgiver og selskapet som utfører Det nye selskapet skal ha lokal tilstedeværelse i alle fire kommuner for å sikre nærhet til kundene. Definisjonen av lokal tilstedeværelse avtalefestes ved opprettelsen av det nye selskapet, slik at kommunene får ivaretatt sine ulike behov gjennom den avtalen de inngår med selskapet. Kommunenes sine ulike behov, størrelse og økonomiske bidrag inn i selskapet skal gjenspeiles i avtalen mellom selskapet og den enkelte kommune. Organisering av fagmiljøet i det nye næringsselskapet Vår utredning viser at det i tillegg til lokal tilstedeværelse, er viktig for fagpersonene å ha kontorplass i et felles innovasjonsmiljø for å sikre god kunnskapsdeling, tilgang på et større kompetansemiljø, som 2. linjetjeneste, forskning, undervisning osv. I det daglige betyr denne vekslingen mellom lokal tilstedeværelse og et felles innovasjonsmiljø, at fagpersonene skal ha jevnlige felles møter/fagsamlinger for å sikre god oppfølging av møtebookinger med næringslivet og gründere,

5 metodeutvikling, kompetanse og kunnskapsdeling, saksbehandling m.m. Det vil si at næringsmedarbeiderne og sjefene i de fire kommunene samlet skal ivareta førstelinjetjenesten lokalt og i Inn-Trøndelag. I innspillsmøte med næringsforeningene i kommunene i Inn-Trøndelag 1, ble følgende uttalt: «Det som vi mener er mest hensiktsmessig for næringslivet er, at 1. linjetjenesten er organisert slik at kompetansen samles i ett selskap, og at dette selskapet totalt sett sitter på den rette kompetansen - uavhengig av sted.» Etablering av et heleid kommunalt aksjeselskap, løser også utfordringen med at 1. linjetjenesten som oppdrag skal kunne tildeles direkte til et utviklingsselskap som kommunalt oppdrag uten konkurranse, og derved være i tråd med "Lov om offentlige anskaffelser". Dette understøtter vår anbefaling om å etablere ett utviklingsselskap som de kommunene har likt eierskap i, og at lønns-, drifts- og utviklingsmidler overføres i trå med oppdraget om å utføre 1.linjetjenesten lokalt og regionalt. Det nye næringsutviklingsselskapet kan tilrettelegge for tilgang til en spisskompetanse-pool som kan skreddersys som tjenestesalg til den enkelte kommune. Oppgaver som i dag ivaretas av næringssjefene. Vår beskrivelse av et felles næringsapparat i et nytt selskap Et felles næringsapparat som organiseres som et aksjeselskap, (F.eks. Inn-Trøndelag Utvikling AS), beskrives videre her med en foreslått visjon, misjon, mål, strategier, oppgaver og verdigrunnlag. Inn-Trøndelag Utvikling VISJON Inn-Trøndelag Utvikling MISON Inn-Trøndelag Utvikling MÅL for 2016 Inn-Trøndelag Utvikling STRATEGI for 2016 Inn-Trøndelag Utvikling Handlingsplan 2016 VISJON Inn-Trøndelag Utvikling - det gyldne midtpunkt for næringsutvikling» MISJON: For å skape fremtidens arbeidsplasser, skal Inn-Trøndelag Utvikling AS guide og veilede bedrifter og gründere i første fase av bedriftsutviklingen i Inn-Trøndelag MÅL: Se eget avsnitt STRATEGI: 1. Strategi Regionforstørring 2. Næringsutvikling 3. Posisjonering HANDLINGSPLAN: Se eget avsnitt 1 Innspillsmøte med lederne i næringsforeningene ble avholdt 30. mai 2016

6 VISJON: «Inn-Trøndelag Utvikling - det gyldne midtpunkt for næringsutvikling» Vi foreslår følgende visjon for Inn-Trøndelag Utvikling - «Det gyldne midtpunkt for næringsutvikling». Denne visjonen skal fortelle at Inn-Trøndelagsregionen ønsker å fremstå som en enhetlig, attraktiv og dynamisk region med ett felles utviklingsselskap. Vi ønsker å ta en posisjon som en næringsvennlig region i Norge at vi blir «det gyldne midtpunkt for næringsutvikling». Det betyr at bedrifter og gründere skal oppleve at det er mer positivt å ta kontakt med denne regionen og disse fire kommunene, sammenlignet med tilsvarende regioner, fordi servicen og oppfølgingen er slik at næringslivet/gründere holder farten og lykkes i sitt arbeid. Da får næringslivet en framoverlent holdning, tør å ta sjanser, er mer innovative og framtidsrettet i sitt arbeid. Visjonen plasserer utviklingsselskapet geografisk til Inn-Trøndelag ved at den knytter oss til Norges geografiske midtpunkt som en helt unik posisjon som ingen ta fra oss, og Den Gyldne Omvei som er en meget sterk merkevare også tydelig geografisk plassert på Inn-Trøndelag. MISJON Inn-Trøndelag Utvikling For å skape fremtidens arbeidsplasser i regionen, skal Inn-Trøndelag Utvikling guide og veilede bedrifter og gründere i første fase av bedriftsutviklingen til raskeste vei til markedet. MÅL Inn-Trøndelag Utvikling Med utgangspunkt i handlingsdelen av Strategisk Næringsplan Inn-Trøndelag 2016 2019, er det følgende mål som skal ivaretas (ikke i prioritert rekkefølge): Utvikle et robust kvadruppel-helixsamarbeid i regionen. Det planlagte innovasjonssenteret ved Nord universitet er en del av dette Nytte de eksisterende nettverkene og alternativt etablere nye regionale bransjenettverk og møteplasser på tvers av bransjer. Kompetanseutvikling i næringsapparatet. Samle de ledende aktørene og utarbeide en felles handlingsrettet strategi for å sette fokus på mulighetene for å utnytte regionens naturressurser og bli landets ledende på dette for eksempel gjennom Mære Landbruksskole og innovasjonssenter. Veilednings- og utviklings-apparatet skal på en offensiv og helhetlig måte følge opp og støtte de ulike behovene som næringslivet har; fra gründere og entreprenører til modne bedrifter og klynger. Akselerert ide`- og prosjektutvikling i samarbeid med relevante partnere. Næringsapparatet skal tilby riktig og tilstrekkelig kompetanse innenfor prosjekt og prosessledelse. Bruke, og utnytte de offentlige virkemidlene på en effektiv måte spesielt inn mot det grønne skiftet. Være en premissleverandør på vegne av næringslivet inn i infrastrukturprosjekt. STRATEGI for Inn-Trøndelag Utvikling Arbeidet i Inn-Trøndelag Utvikling skal jobbe etter de til enhver tid vedtatte strategiene for næringsutvikling i Inn-Trøndelag. Ved oppstarten av selskapet er det de tre hovedstrategiene med delstrategier i Strategisk Næringsplan Inn-Trøndelag 2016 2019: 1. Regionforstørring 2. Næringsutvikling 3. Posisjonering

7 Handlingsplan - oppgavene til Inn-Trøndelag Utvikling Inn-Trøndelag Utvikling skal ivareta følgende oppgaver (ikke i prioritert rekkefølge): Ungdomssatsing Næringsfond, veiledning, saksinnstilling Kartlegging av forretningsideer Veiledning av forretningsideer Kobling (kvadruppel helix) Fasilitering av møter, prosjekt osv. Bedriftsnettverk og klyngedanning Pådriver for utvikling, innovasjon, Innflagging av bedrifter (akkvisisjon) Kompetansenav for bedrifter og gründere FOU, kobling til næringsliv Omdømme/profilarbeid utvikling og ivaretagelse Metodeutvikling av helhetlig innovasjonsmodell Kunnskapsutvikling og deling Prosess prosjektkompetanse ivaretas, utvikles og tilbys Være påkoblet kommunale nærings og samfunnsplaner og strategiarbeid Ansvarlig for kommunene og regionen sine næringsutviklingsstrategier Tilby mellomromskompetanse Salg av spisskompetanse Legge til rette for møteplasser arenaer for gründere og bedrifter Grensesnitt i tjenesteytingen ovenfor bedrifter og gründere: Tydeliggjøre grensesnittet for hva kommunene som administrasjon skal ivareta og hva det nye næringsutviklingsselskapet skal ivareta: Utvikle næring innenfor områder der vi har konkurransefortrinn: o Matfatet/havbruk o Teknopeut (helse og teknologi) o Living lab o Virtuell veiledningstjeneste (multimedia Nord U) o Grønne skiftet bioøkonomi o Smarte energiløsninger o Råvarer Konklusjon For å sikre at veilednings- og utviklingsapparatet i Inn-Trøndelag på en offensiv og helhetlig måte følger opp og støtter de ulike behovene som næringslivet har; fra gründere og entreprenører til modne bedrifter og klynger, ser vi det som mest hensiktsmessig at næringsarbeidet for Inn-Trøndelag organiseres i et aksjeselskap der alle kommunene er likeverdige eiere og alle næringsmedarbeidere og sjefene er ansatt. Selskapet skal ha lokal tilstedeværelse for å sikre god lokalkunnskap og nærhet til kundene. De målene som er beskrevet i Strategisk næringsplan, mener vi løses best gjennom å etablere Inn- Trøndelag Utvikling som et aksjeselskap, fordi det er viktig med likeverdighet i eierskapet i etableringen av det nye selskapet. Erfaringene fra tilsvarende selskapsform i Steinkjer, er at det har

8 fungert meget godt at næringslivet sitter i styret, dette gir selskapet troverdighet og viktig nettverk. Dette understøttes med signalene fra næringsforeningene i Inn-Trøndelag; de sier at det er ønskelig at næringslivet sitter i styret og gjennom det er representert i styringen av selskapet. Som nevnt, vil etablering av et heleid kommunalt aksjeselskap løse utfordringen med at 1. linjetjenesten som oppdrag skal kunne tildeles direkte til et utviklingsselskap som kommunalt oppdrag uten konkurranse, og derved være i tråd med Lov om offentlig anskaffelse. Vår konkusjon understøttes også i tilbakemeldingen i næringslivsundersøkelser gjennomført i Steinkjer i 2010 og 2016, der graden av tilfredshet med å organisere kommunens næringsavdeling i et eget aksjeselskap ble målt («Hvor næringsvennlig er kommunen?»), i begge disse målingene gir næringslivet sterk tilslutning til aksjeselskap som organisasjonsform, fordi det gir innovasjonshøyde og rask reaksjonstid i arbeidet. Avslutningsvis vil vi peke på at etableringen av et aksjeselskap gir rom for salg av spisskompetanse, og at det kan være nødvendig for å rekruttere rett kompetanse og gjøre det attraktivt å jobbe i selskapet. Dette vil bidra til at det nye næringsselskapet har rett kompetansesammensetning. Når næringssjefene blir ansatt i et felles utviklingsselskap, blir det større fokus på og mer kapasitet til å følge opp næringsutviklingsarbeidet lokalt og regionalt. Det nye selskapet (for eksempel. Inn- Trøndelag utvikling AS) blir da et næringsselskap med et komplementært fagteam, som vil jobbe strukturert og samordnet for å gi en skreddersydd, offensiv, kunnskapsbasert og helhetlig oppfølging til gründere, entreprenører, bedrifter, nettverk og klynger på tvers av kommunegrensene.