Fra 6 piloter til 27 læringsprosjekter

Fra 6 piloter til 27 læringsprosjekter

Innhold 1 VI I VEIDEKKE OG INVOLVERENDE PLANLEGGING 2 2 BAKGRUNNEN FOR INVOLVERENDE PLANLEGGING LEAN CONSTRUCTION 4 2.1 Reduksjon av tapt tid 4 2.2 De sju forutsetningene 5 2.3 Varians i tidsforbruk 5 3 HOVEDELEMENTENE I INVOLVERENDE PLANLEGGING 6 3.1 Arbeidsdeling i tid 6 3.2 Plansystemet 6 3.2.1 Hovedframdriftsplan 8 3.2.2 Faseplan 8 3.2.3 Utkikksplan 10 3.2.4 Ukeplan 10 3.2.5 Lagsplan 10 3.3 Møtestruktur 11 3.3.1 Forankringsmøte 11 3.3.2 Faseplanmøte 11 3.3.3 Oppstartsamling 12 3.3.4 Driftsmøte 12 3.3.5 Basmøte 12 3.3.6 Lagsmøte 12 3.3.7 Forbedringsmøte 13 3.3.8 Øvrige møter 13 4 ERFARINGER OG EVALUERING AV SEKS PILOTER JANUAR 2008 14 4.1 Pilotprosjektene 14 4.2 Omfang og faser 16 4.3 Plannivåer 16 4.4 Tidsetting av aktiviteter og arbeidsdeling i tid 16 4.5 Møtestruktur 17 4.6 Helt ferdig feilfrie overleveringer mellom faggruppene 17 4.7 Forankring og opplæring 17 5 ANBEFALINGER FORUTSETNINGER FOR Å LYKKES 18 I DE 27 LÆRINGSPROSJEKTENE 5.1 Oppfølging og nettverk 18 5.2 Omfang og faser 18 5.3 Plannivåer 18 5.4 Arbeidsdeling i tid 18 5.5 Møter 18 5.6 Prosjekteringsledelse 18 5.7 Vi-plan og felles mål 19 5.8 Helt ferdig til neste fag 19 5.9 Ledelsesforankring hos underentreprenørene 19 5.10 Opplæring og støtte 19 6 OPPSUMMERING 20

Forord Hensikten med Involverende planlegging er å skape flyt i produksjonen gjennom å involvere de som står for produksjonen i planlegging og oppfølging. Arbeidet med systematisk utprøving av Involverende planlegging i Veidekke Entreprenør startet ved at det i perioden 2006 2008 ble gjennomført seks pilotprosjekter, ett i hver region (to i Nord/Vest). Personer fra tilretteleggerstaben i Vi i Veidekke, pilotprosjektene og hovedtillitsvalgt har i samme periode sittet sammen i en arbeidsgruppe. Arbeidsgruppens oppgave har vært å kartlegge de utfordringene pilotprosjektene har møtt, og utveksle erfaringer mellom prosjektene. Neste skritt i prosessen vil nå være å gå videre med å prøve ut Involverende planlegging i ett prosjekt i hvert distrikt. Dette vil skje i perioden 2008 til 2009. Disse 27 prosjektene omtales i det etterfølgende som våre læringsprosjekter. Målsetningen med denne veiledningen er å gi en kort innføring i Involverende planlegging, presentere erfaringene fra pilotprosjektene og på dette grunnlaget gi anbefalinger for læringsprosjektene og hvordan de bør støttes og følges opp. Konklusjonene i denne veiledningen har kommet fram gjennom en evalueringsprosess der pilotprosjektene først har evaluert seg selv. Deretter har arbeidsgruppen sammenstilt erfaringene og gitt sine anbefalinger. Disse anbefalingene er deretter drøftet av distriktslederne og til slutt av styringsgruppen for Vi i Veidekke (som er divisjonsledelsen og de hovedtillitsvalgte for funksjonærene og fagarbeiderne). Alle som har vært involvert i prosessen med pilotprosjektene, har gitt uttrykk for stor tro på Involverende planlegging som arbeidsmetodikk. Samtidig er det viktig å minne om at dette ikke er det perfekte system som løser alle problemer. Varig og kontinuerlig forbedring betinger at vi hele tiden forbedrer våre systemer og metoder, og tilpasser dem til våre lokale forutsetninger. Anbefalingene i denne veiledningen kan derfor ikke følges blindt i alle prosjekter. Kanskje bør prosjektet ha en litt annen møtestruktur, kanskje bør tidsvinduet i enkelte planer være kortere eller lengre osv. Samtidig med at vi forbedrer våre systemer og metoder må vi også jobbe med vår bedrifts kultur og våre holdninger. Det er gjennom en samtidig utvikling av både arbeidsmetodikk, kompetanse og bedriftskultur vi i fellesskap skaper morgendagens Veidekke. Oslo, 1. oktober 2008 Gisle Jacobsen For arbeidsgruppen Trond Bølviken For styringsgruppen Odd Andre Olsen Hovedtillitsvalgt Dag Andresen Administrerende direktør 1

1 Vi i Veidekke og Involverende planlegging Vårt mål er å være Norges beste entreprenør. Dette innebærer at vi skal ha den beste lønnsomheten, de mest fornøyde kundene og de mest kompetente og motiverte medarbeiderne. Vi i Veidekke er vår felles utviklingsprosess der vi ønsker å involvere alle ansatte i et kontinuerlig forbedringsarbeid for å nå dette målet. Vi ønsker å utnytte all erfaring og kompetanse i organisasjonen, samtidig som vi ønsker å få impulser, inspirasjon og lærdom fra andre bedrifter, bransjer og miljøer. I Vi i Veidekke er vi opptatt av å: Ta i bruk all kompetanse og kreativitet i organisasjonen Optimalisere driften Drive skadefritt I fellesskap sette mål, og sammen sørge for å nå dem Ha reell medvirkning og løse oppgavene sammen Arbeide og lære på en systematisk og gradvis bedre måte Utfordre de tradisjonelle rollemønstrene mellom fagarbeidere og funksjonærer Bygge en god bedriftskultur Utviklingen av Vi i Veidekke er planlagt i tre hovedfaser: Fase 1 innebærer å etablere en bedriftskultur der vi involverer alle i oppstart, løpende forbedring og evaluering av prosjektene våre. En viktig del av oppstarten er å etablere felles mål og sosiale kjøreregler. Fase 2 er innføringen av Involverende planlegging. Fase 3 dreier seg om bedre systemer og rutiner for timeverksoppfølging. Forberedelsen for denne fasen er startet opp i tilknytning til vårt arbeid med VAP (Veidekkes system for kalkulasjon og økonomisk prosjektstyring) og LØVE (Veidekkes nye lønns- og personalsystem). Arbeidet med Involverende planlegging er altså en integrert del av Vi i Veidekke-prosessen, der vi i større grad enn det vi så langt har gjort i fase 1, fokuserer direkte på hvordan vi planlegger og følger opp produksjonen i det enkelte prosjektet. Vi kan i denne sammenhengen se på både byggeprosessen og Vi i Veidekke som tredelt, bestående av en sosial og kulturell prosess, en fysisk produksjonsprosess og en økonomisk verdiskapningsprosess. Involverende planlegging dreier seg primært om hvordan vi planlegger og følger opp den fysiske produksjonen på prosjektet, men har som forutsetning at vi har etablert en kultur der vi stoler på hverandre og ønsker å samarbeide for å oppnå felles mål. Gjennom arbeidet med Involverende planlegging vil vi også i større grad enn det vi så langt har gjort i Vi i Veidekke, involvere våre underentreprenører i forbedringsarbeidet. 2

Byggeprosessen Fysisk produksjonsprosess Økonomisk verdiskapningsprosess Sosial gruppeprosess Flyt Produktivitet Kvalitet Tidsfrister Kostnader Inntekter Inntjening Akkord Kultur Involvering Holdninger Samhold Trivsel I vårt forbedringsarbeid må vi være opptatt av både produksjon, økonomi og kultur. Målene våre må også gjenspeile dette. 3

2 Bakgrunnen for Involverende planlegging Lean Construction Tapt tid 40 % Produktiv tid 60 % Motproduktiv tid 10 % Utførelse 30 % Følge av andres feil 5 % Egne feil 5 % Lean Construction oppsto tidlig på 1990-tallet og beskjeftiger seg med en kombinasjon av teoretisk forståelse og praktisk planlegging og styring av byggenæringens prosjektbaserte produksjon. Uproduktiv tid 30 % Unødvendige pauser 5 % Nødvendig hvile 10 % Utførelse 30 % 4 Inspirasjonen kom i stor grad fra Lean Manufacturing og Toyotas produksjonssystem. Grunnfilosofien i disse systemene er å optimalisere produksjonen gjennom pull-logistikk og reduksjon av sløsing (for eksempel tapt tid). I pull-logistikk er det etterfølgende aktivitet som styrer forutgående, og ikke som i tradisjonell push-logistikk der forutgående aktivitet styrer etterfølgende. Som en konsekvens av ulikheter i kultur, bransje tradisjoner osv., viser tilnærmingen til Lean Construction betydelige ulikheter mellom land, bedrifter og akademiske miljøer. Danskene har kalt sin tilnærming til Lean Construction for Trimmet Byggeri. Danskene har i sin tur gitt inspirasjon til Norge og betegnelsen Trimmet Bygg. Noen viktige bidrag fra Lean Construction er Den viktigste bidragsyteren til produktivitetsforbedring ligger i å redusere andelen tapt tid, ikke å øke intensiteten Forståelsen av de sju forutsetningene som skal være til stede for at en aktivitet skal være sunn, dvs. skal kunne utføres på en optimal måte Planleggings- og oppfølgingssystemet The Last Planner System. Involverende planlegging er Veidekkes tilpasning av The Last Planner System Eksempel på tidsforbruk på en byggeplass 2.1 Reduksjon av tapt tid Figurene over viser tidsforbruket i et prosjekt. Forskjellen på de tre figurene er detaljeringen. Figuren til venstre viser den groveste inndelingen, figuren til høyre viser flest detaljer. Målsetningen med produktivitetsarbeidet er å redusere den tiden som går tapt (de røde sektorene) og i stedet bruke denne tiden på planlegging, tilrettelegging og utførelse (de grønne sektorene). La oss tenke oss at vi for eksempel klarer å redusere den tapte tiden med 3 prosentpoeng, og bruker den tiden vi sparer på utførelse. I så fall ville dette representere en produktivitetsøkning på hele 10 %! Enda større utslag får vi dersom vi klarer å redusere den motproduktive tiden. Motproduktiv tid er når vi produserer feil på en måte som gjør at vi først må fjerne det vi har gjort, og deretter gjøre det Planlegging og tilrettelegging 30 % Venting 15 % Rydding Gangtid 5 % Tilrettelegging 10 % Planlegging 10 % helt på nytt igjen. Et eksempel på dette kan være en vegg som er satt opp i feil posisjon, og som derfor må rives og settes opp igjen på nytt. Når vi jobber motproduktivt, øker altså den arbeidsmengden vi har igjen å produsere. Det er viktig å innse at det verken er realistisk eller ønskelig helt å fjerne all tapt tid. Det vi ønsker å fjerne, er den tapte tiden som skyldes feil, venting, leting, osv. I tillegg til å være bortkastet, er dette ting som også skaper mistrivsel og frustrasjon. Eksemplet over viser at det selv i små reduksjoner i tapt tid ligger et stort produktivitetspotensial. Et viktig mål med Involverende planlegging er å redusere den tapte tiden og i stedet bruke denne til planlegging, tilrettelegging og utførelse. 5 %

2.2 De sju forutsetningene Ytre forhold Forutgående aktiviteter Informasjon Mannskap Aktivitet Plass Materialer Utstyr En aktivitet er sunn når alle forutsetninger for å utføre aktiviteten på en uhindret måte er til stede. Disse forutsetningene kan deles inn i følgende sju hovedtyper: 1. Forutgående aktiviteter må være avsluttet. 2. Vi må ha informasjon om hva som skal gjøres. For oss betyr det blant annet beslutninger, tegninger og beskrivelser. 3. Vi må ha de materialene vi skal bruke. 4. Vi må ha mannskap til å utføre arbeidet. 5. Vi må ha nødvendig utstyr som verktøy, stillaser, osv. Etterfølgende aktiviteter 6. Vi må ha plass til å utføre aktiviteten. Dette innebærer også at det er ryddet der vi skal jobbe. 7. Ulike ytre forhold må være tilstede. Dette kan for eksempel omfatte vær og vind, men også nødvendige offentlige tillatelser, osv. Dersom en eller flere av disse forutsetningene ikke er til stede, utgjør dette en hindring. Aktiviteten vil ikke kunne utføres på en sunn og uhindret måte. En slik aktivitet kaller vi usunn, og vil altså enten måtte vente med å bli utført, eller bli utført på en ikke fullt ut effektiv måte. I vår hverdag vet vi at i praksis er det to av de sju forutsetningene som svikter mye oftere enn de øvrige. Undersøkelser av årsaker til stopp i produksjonen viser at de fleste stopp skyldes enten at forutgående aktiviteter ikke er ferdige, eller at vi savner nødvendige beslutninger, tegninger og beskrivelser. Fjerning av hindringer slik at vi kun utfører sunne aktiviteter, er en av de viktige målsetningene med Involverende planlegging. 2.3 Varians i tidsforbruk En viktig erkjennelse i Involverende planlegging er at det i de aller fleste tilfeller er umulig å fastsette eksakt oppstartstidspunkt for en sunn aktivitet i lang tid før aktiviteten starter. Dette skyldes at det er én av de sju forutsetningene vi ikke kan ha eksakt kontroll på, nemlig ferdigstillelsen av forutgående aktiviteter. Når vi planlegger, blir hver enkelt aktivitet tidsatt på grunnlag av forutsatt bemanning og et forventet timeverksforbruk. Timeverksforbruket baseres på erfaringstall, og er altså en forventingsverdi basert på gjennomsnittet av tidligere sammenlignbare erfaringer. Når vi så begynner å produsere, skjer det to ting. For det første blir ofte bemanningen en litt annen, for eksempel på grunn av sykefravær. For det andre bruker vi ikke eksakt det antall timeverk vi har lagt til grunn for planleggingen. Vi kan bruke flere, eller vi kan bruke færre. Dette behøver ikke å skyldes at vi er dårlige til å planlegge eller dårlige til å produsere, men rett og slett at det er slik det er. Det erfaringstallet vi bruker for å planlegge tidsforbruket på aktiviteten er jo et gjennomsnitt av tidligere erfaringer, og det ligger jo nettopp i slike gjennomsnitt at det enkelte tilfellet i større eller mindre grad vil kunne avvike fra gjennomsnittet. Dette kaller vi varians. Et eksempel som illustrerer dette, kan være noe så enkelt som vær og temperatur. Effektiviteten vil kunne være mindre på en vindfull regnværsdag enn på en finværsdag. Variansen i en enkelt aktivitet behøver ikke nødvendigvis å spille så stor rolle. Viktigere blir det når vi ser på en kjede av aktiviteter som følger etter hverandre. Vår produksjon består av slike serier av aktiviteter, og det er derfor summen av og samvirket mellom alle forsinkelsene og forseringene som bestemmer flyten i produksjonen og den totale framdriften. Konsekvensen av variansen i tidsforbruk er at vi ikke kan detaljplanlegge på en lengre tidshorisont enn at vi løpende kan tilpasse oss den faktiske varians i produksjonen vår. I Involverende planlegging er derfor ukeplanlegging et viktig element. 5

3 6 Hovedelementene i Involverende planlegging Involverende planlegging er en planleggingsmetodikk som gir flyt i produksjonen gjennom Riktig rekkefølge Arbeidsdeling i tid Fjerning av hindringer At alle deltar i planleggingen av egen hverdag 3.1 Arbeidsdeling i tid Anleggsleder Formann Bas Fagarbeidere En byggeplass er organisert gjennom et ledelsessystem i flere nivåer, for eksempel prosjektleder anleggsleder formann bas. Tradisjonelt har forskjellen i arbeidsoppgaver mellom ledelsesnivåene gått på ting som fullmakter, personalansvar og ulike arbeidsoppgaver. Når det derimot gjelder tidsplanlegging og planleggingshorisont, har i mindre grad forskjellene mellom de ulike ledelsesnivåene vært etablert og forstått. Dette gjør vi noe med i Involverende planlegging. Involverende planlegging innfører det vi kaller arbeidsdeling i tid. Dette innebærer at de ulike ledelsesnivåene planlegger med hovedfokus på ulike tidsperioder framover i tid. (Egentlig skulle vi kanskje ha brukt planleggingsdeling i tid.) Anleggsleder skal selvfølgelig være informert om det som skal skje i morgen, men hovedfokuset skal Tid typisk være fem ni uker fram. Formannens hovedfokus skal være det som skal skje i de kommende to fire uker, mens basen skal ha hovedfokus på det som skjer i inneværende og kommende uke. For at plansystemet og arbeidsmetodikken i Involverende planlegging skal fungere, er det viktig at vi våger og evner å arbeide etter denne modellen. Det blir avgjørende at alle ledelsesnivåene gjør det de skal og leverer det de har gjort videre som en stafettpinne til neste ledd, effektivt, med rett informasjon og til rett tid. Involverende planlegging gjør at prosjektledelsen kan bruke mer tid på planlegging og mindre tid på løpende oppfølging. Dette betyr selvfølgelig ikke at lederne bare skal sitte inne på brakka. God ledelse innebærer å ha oversikt over prosjektet, være synlig og ha god dialog med sine medarbeidere. 3.2 Plansystemet Hovedframdriftsplan Faseplan Utkikksplan Ukeplan Lagsplan } } Strategisk planlegging Operativ planlegging Plansystemet i Involverende planlegging er hovedinndelt i to nivåer: strategiske planer og operative planer. Den strategiske planleggingen gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres kun én gang. Den operative planleggingen skjer løpende gjennom prosjektet. Aktivitetene i faseplanen overføres gradvis til utkikksplanen, og derfra videre til uke- og lagsplanen. PLANNIVÅER I INVOLVERENDE PLANLEGGING Planer Detaljering Innhold Anbefalt tidspunkt Ansvarlig Hovedframdriftsplan Faseplan Utkikksplan Ukeplan Lagsplan Grov plan for hele prosjektet Delt opp på fag/hovedfaser Én A4 side Én plan pr. hovedfase Eksempel: Grunn/råbygg, tett bygg, innredningsfasen Vindu tatt ut av faseplanen Detaljert på aktivitetsnivå Vindu tatt ut av faseplanen Detaljert på aktivitetsnivå På aktivitet Arbeidsoppgaver på person Prosjektet fra start til slutt Detaljering av innholdet i fasen Vindu uke 5 9 uker De 7 forutsetningene Vindu uke 2 5 Uke 2 skal kun inneholde sunne aktiviteter 1 uke (inneværende uke) Lages som del av tilbudet eller kontrakten Utarbeides på bakgrunn av prosess med lappeteknikk 4 6 uker før fasestart Rullerende Oppdateres hver uke Rullerende Oppdateres hver uke Rullerende Oppdateres hver uke Prosjektleder Anleggsleder/ Driftsleder Anleggsleder/ Driftsleder Formann Bas (eventuelt formann)

3.2.1 Hovedframdriftsplan Mål: Hovedframdriftsplanen angir de overordnede tidsrammene for prosjektet og for de ulike fasene. Plantype: Strategisk plan. Detaljering: Detaljeringen skal være svært grov og angi hovedfasene i prosjektet. Eksempler på hovedfaser kan være grunnarbeider, råbygg, utvendige arbeider, innredning og utomhus. Ansvarlig: Prosjektleder. Metode: Hovedframdriftsplanen utarbeides av prosjektleder og anleggsleder i samarbeid med byggherren. Planen skal være grov og bør som hovedregel ikke være på mer enn én A4 side. Vil kunne være et tilbuds- eller kontraktsdokument. 3.2.2 Faseplan Mål: Faseplanen detaljerer hovedfasene fra hovedframdriftsplanen ned på et nivå som gjør at vi kan planlegge ressursbruken og rekkefølgen på hovedaktivitetene. Plantype: Strategisk plan. Detaljering: Faseplanen viser hvilke arbeider som er tenkt pr. uke pr. fag, og omfatter både Veidekke og underentreprenørene sine arbeider. Eksempel på en detaljering av en fase kan være at råbyggfasen brytes opp i bunnplate, betongarbeider pr. etasje under jord og betongarbeider pr. etasje over jord. Deltakere: Anleggsleder, driftsleder og de viktigste underentreprenørene. Ansvarlig: Anleggsleder eller driftsleder er ansvarlig for planen som må godkjennes av deltakerne. Metode: Bred medvirkning i utarbeidelsen av faseplaner er avgjørende for å få fram en god og realistisk plan som alle har eierskap til og føler seg forpliktet av. Lappeteknikken hjelper oss med dette. Sammen med de viktigste underentreprenørene identifiserer vi alle hovedaktivitetene i fasen. Deretter tidsettes disse og settes i den rekkefølgen vi i fellesskap finner ut er best. Den totale tidsrammene for fasen baseres på hovedframdriftsplanen. Deltagerne fra de enkelte fagene skriver på post-itlapper alle aktivitetene de kan utføre uten at andre fag må gjøre noe arbeid i mellomtiden. Dette kaller vi selvstendige aktiviteter. En tømrer kan eksempelvis sette opp sviller og stendere innvendig i et bygg, men ikke lukke veggen med gips på begge sider før andre fag har fullført sine arbeider inne i veggen. Oppsett av stendere og sviller er altså en selvstendig aktivitet, og gipsing etter at andre fag har gjort sine arbeider er en annen. Det noteres kun én selvstendig aktivitet pr. lapp. De ulike fagene bruker ulik farge på sine lapper. Antatt tidsforbruk noteres også på den enkelte lappen. Deretter samles alle lappene inn og henges opp på veggen. Lappene for de enkelte fagene samles i grupper. På veggen henger nå alle de selvstendige aktivitetene med et antatt tidsforbruk og man kan nå begynne å avklare hvilken rekkefølge aktivitetene bør komme i. Dette gjøres ved at man diskuterer og flytter lappene etter hvert som man blir enige om riktig rekkefølge. Når alle lappene er plassert slik det er enighet om, er hovedinnholdet i faseplanen etablert, og den inneholder altså både ønsket rekkefølge og forventet tidsforbruk. Siste skritt før planen er ferdig er å kontrollere og eventuelt tilpasse tidsforbruket opp mot hovedframdriftsplan og eventuelle andre rammebetingelser. Dette er anleggsleders oppgave. Om man foretrekker å gjøre dette i selve lappeteknikkmøte eller i etterkant, kan variere. Det som er viktig, er at alle som har bidratt i lappeteknikkmøtet får forslaget til faseplanen til uttalelse, og at de godkjenner de eventuelle endringene som er gjort. Gjennom lappeteknikken oppnår vi flere ting. Vi får i fellesskap tilgang til en større del av kompetansen til de som skal utføre jobben. Vi får kjennskap til og økt forståelse for hvilke aktiviteter som foregår i fasen, og vi får bedre innsikt i avhengighetene mellom aktivitetene og hvorfor de bør utføres i den rekkefølgen vi har kommet fram til. Det at man har deltatt i utarbeidelsen av planen, gjør også at man føler større eierskap og forpliktelse til å etterleve planen. Forutsetningen for at vi kan utarbeide en faseplan ved hjelp av lappeteknikken, er at prosjektledelsen har definert hvilke faser vi skal dele opp prosjektet i, og at nødvendige tegninger og annen informasjon om det som inngår i fasen er tilgjengelig. Hvert lappeteknikkmøte omfatter kun én fase. Faseplanen bør være ferdig utarbeidet og omforent senest fire seks uker før oppstart av fasen. 8

9

10 3.2.3 Utkikksplan Mål: Utkikksplanen fokuserer på perioden fem ni uker fram og foretar en ytterligere detaljering av faseplanen. Man skal identifisere hindringer og aktivt jobbe med å fjerne disse. Detaljering: Utkikksplanen bryter opp den enkelte uke i faseplanen i mer detaljerte aktiviteter. Eksempelvis vil man bryte ned fasen betongarbeider over jord, 3. etg til oppsett pr. vegg og etappevis dekke over 3. etg. Deltakere: Anleggsleder, driftsleder og prosjektledere/saksbehandlere for de viktigste underentreprenørene. Ansvar: Anleggsleder/driftsleder. Metode: Detaljeringen av faseplanen utføres av anleggsleder/driftsleder før det enkelte driftsmøte. Detaljeringen tar utgangspunkt i de selvstendige aktivitetene fra faseplanmøtet. Hver uke tar man inn en ny uke i utkikksvinduet samtidig som man lar én uke gli over i ukeplanen. I driftsmøtet gjennomgås planen med de som leder vår egen og underentreprenørenes drift. Fokus i møtet skal være om hvert enkelt fag vil kunne gjennomføre sine aktiviteter på en sunn måte. Dette gjøres gjennom en hindringsanalyse med de sju forutsetningene som hjelpemiddel. Målsetningen er at ingen usunne aktiviteter skal flyttes videre over i ukeplanen. Oppdatert utkikksplan sendes ut i etterkant av møtet. Før planen sendes ut trekkes en ny uke inn i fra faseplanen, slik at alle kan møte forberedt til neste ukes driftsmøte. 3.2.4 Ukeplan Mål: Ukeplanen inneholder perioden to fem uker fram og foretar en ytterligere detaljering av utkikksplanen. Oppstarts- og sluttidspunkt fastsettes. Kun sunne aktiviteter (dvs. aktiviteter der alle de sju forutsetninger er på plass) slippe inn på uke 2 (kommende uke) i ukeplanen. Detaljering: Mens utkikksplanen viser hvilken uke vi skal gjennomføre aktiviteten, detaljerer ukeplanen dag for start og slutt for hver aktivitet. Andre detaljopplysninger om den enkelte aktiviteten kan også framgå. Deltakere: Formann, driftsleder og bas fra samtlige fag. Ansvarlig: Formann. Metode: Detaljeringen av utkikksplanen utføres av formann før det enkelte basmøte. Hver uke tar man inn en ny uke i planen samtidig som man lar inneværende uke gli ut. Inneværende uke betegnes i ukeplanen som uke 1, førstkommende uke som uke 2, osv. I basmøtet gjennomgås ukeplanen med våre og underentreprenørenes baser. Fokus i møtet er planlagt drift i ukene to fem og en kontroll av at alle aktiviteter er sunne. Som hovedregel skal kun sunne aktiviteter (dvs. aktiviteter der alle sju forutsetninger er på plass) slippe inn på uke 2 (kommende uke) i ukeplanen. I den grad planen inneholder usunne aktiviteter for ukene 3 5, skal hindringene identifiseres og i størst mulig grad fjernes. Oppdatert ukeplan sendes ut i etterkant av møtet. Før planen sendes ut trekkes en ny uke inn i fra utkikksplanen, slik at alle kan møte forberedt til neste ukes basmøte. 3.2.5 Lagsplan Mål: Bemanne aktivitetene. Hver enkelt fagarbeider skal vite om og planlegge sine arbeidsoppgaver i påfølgende uke. Detaljering: Lagsplanen henter inn aktivitetene fra ukeplanen, og hver aktivitet bemannes med navn på fagarbeiderne. Deltakere: Veidekkes bas og fagarbeidere. Ansvarlig: Veidekkes bas og formann. Metode: Det gjennomføres enten et lagsmøte, eller basen informerer og avklarer direkte med den enkelte fagarbeider. Basen informerer om de aktivitetene som skal gjennomføres i kommende uke og avklarer hvem som skal gjøre hva. Den enkelte fagarbeider har selv hovedansvaret for å detaljplanlegge sine egne aktiviteter.

Lagsplan for uke 18 3.3 Møtestruktur Som en konsekvens av endringene i arbeidsdeling i prosjektet, innebærer Involverende planlegging også endringer i møtestrukturen og innholdet i møtene. Figuren nedenfor viser hvordan rekkefølgen mellom de ulike møtene vil kunne være. 3.3.1 Forankringsmøte Deltakere: Distriktsleder, prosjektleder, anleggsleder, prosjekteringsleder driftsleder, formann, bas, region- og distriktstilrettelegger, distriktstillitsvalgt og andre ressurspersoner. Mandag onsdag Alle Torsdag fredag Per og Pål Lagsmøte Basmøte Mandag Møtene som behandler den strategiske planleggingen, holdes kun én gang pr. prosjekt eller pr. fase. Møtene som behandler den operative planleggingen gjentas med fast frekvens. Driftsmøte Tirsdag Byggemøte Prosjekteringsmøte Onsdag Torsdag Fredag Møtetype: Strategisk møte, holdes én gang ved oppstart av prosjektet. Møtets hensikt: Å forankre Vi i Veidekke-prosessen inklusive Involverende planlegging. Deltakerne skal drøfte aktuelle mål for prosjektet og hva dette vil kreve av de ulike nivåene i linja. Tilretteleggerne er med for å bidra til en god prosess i forankringsmøtet, hjelpe til med planleggingen av oppstartsamlingen og formidle erfaringer fra andre prosjekter. 3.3.2 Faseplanmøte (Lappeteknikk) Deltakere: Anleggsleder, driftsleder, formann, bas, prosjektledere/saksbehandlere og baser for de viktigste underentreprenørene. Torsdag fredag Espen og Tor Oppstart Uke Uke Uke Uke Avslutning Møtetype: Strategisk møte, holdes én gang ved oppstart av hver fase. Forankringsmøte Faseplanmøte Oppstartsamling ViV Måned Forbedringsmøte Måned Forbedringsmøte Evalueringsmøte Møtets hensikt: Informere sentrale prosjektdeltakere hos Veidekke og sentrale underentreprenører om Involverende planlegging. Analysere den aktuelle fasen, dele den inn i hovedaktiviteter som tidsettes og plasseres i riktig rekkefølge. Dette danner grunnlaget for faseplanen. 11

3.3.3 Oppstartsamling Deltakere: Prosjektledelsen, tilrettelegger og egne ansatte på prosjektet. Møtetype: Strategisk møte, holdes én gang ved oppstart av hver fase eller når en ny yrkesgruppe fra Veidekke begynner på byggeplassen. Møtets hensikt: Informere om prosjektet, herunder om hva det innebærer at prosjektet vil prøve ut Involverende planlegging. Gjennomgå hovedtrekkene i faseplanen. Bli enige om hvordan vi ønsker at det sosiale miljøet skal være på byggeplassen (Gruppeavtale), og hvilke felles mål og tilhørende tiltak vi skal følge opp i prosjektet (Vi-plan). Det er viktig at Vi-planen inneholder ett eller flere mål og tiltak som direkte vedrører planleggingsprosessen og resultatene av denne. 3.3.4 Driftsmøte Deltakere: Anleggsleder/driftsleder, formann, prosjektledere/ saksbehandlere for underentreprenørene. Møtetype: Operativt møte, holdes én gang pr. uke. Møtets hensikt: Gjennomgå og oppdatere Utkikksplanen (fem ni uker fram). Gjennomgå nye aktiviteter som er tatt inn i Ukeplanen fra Utkikksplanen, og status på aktiviteter som tidligere ikke er gjort sunne. Driftsmøte forslag til agenda: Tibakemeldinger fra baser og fagarbeidere Evaluering av gjeldende Utkikksplan Forbedringer? Rullering av Utkikksplanen Arbeidsoppgaver som er klare for Ukeplanen. Plan for fjerning av hindringer for å klargjøre arbeidsoppgaver for Ukeplanen Kontroll mot Faseplanen Tilbakemelding til prosjekteringsleder HMS, orden og ryddighet, riggplaner etc. 3.3.5 Basmøte Deltakere: Formann, driftsleder og baser fra Veidekke og underentreprenørene. Møtetype: Operativt møte, holdes én gang pr. uke. Møtets hensikt: Gå gjennom og oppdatere Ukeplanen (to fem uker) sammen med basene. Detaljere nye aktiviteter som tas inn i Ukeplanen fra Utkikksplanen og foreta eventuelle gjenstående hindringsanalyser. Basmøte forslag til agenda: Evaluering av gjeldende Ukeplan Forbedringer? Rullering av ukeplanen. Hindringsanalyse. Sunne aktiviteter slippes inn i uke 2 Tilbakemeldinger til driftsmøtet Tilbakemeldinger til prosjekteringsleder HMS-arbeidet/vernerunde 3.3.6 Lagsmøte Deltakere: Formann, bas og fagarbeidere. Møtetype: Operativt møte. Noen prosjekter velger å ha lags - møte hver uke, andre med to tre ukers mellomrom. Møtets hensikt: Gjennomgå hvilke aktiviteter som skal gjennomføres kommende uke, og hvem som skal gjøre hvilke aktiviteter. Tilbakemeldinger fra utførende pr. aktivitet. Etablere status for Vi-planen og avtale eventuelle tiltak. Lagsmøte forslag til agenda: Evaluering av gjeldende plan Forbedringer? Plan for neste uke Strakstiltak (enkle saker som kan ordnes på dagen/økta) Oppfølging av Vi-planen Eventuell oppfølging av Gruppeavtalen Tilbakemelding til prosjekteringsleder 12

3.3.7 Forbedringsmøte Deltakere: Alle Veidekkeansatte på prosjektet. Møtetype: Forbedringsmøte. Holdes hver måned eller annen hver måned. Møtet vil ha en varighet på en halv til én time. Møtets hensikt: Informere om status og utfordringer i prosjektet, distriktet og Veidekke totalt. Gruppeavtalen og Vi-planen diskuteres dersom disse ikke er tilstrekkelig behandlet i lagsmøtet. 3.3.8 Øvrige møter Øvrige møter som byggemøter/byggherremøter og prosjekteringsmøter, vil i liten grad bli berørt av prosessen med Involverende planlegging. Manglende beslutninger og prosjekteringsmateriale er imidlertid to av de forutsetningene som oftest svikter, og som gjør at aktiviteter ikke kan gjennomføres eller må gjennomføres på en usunn måte. Man bør derfor ha spesiell oppmerksomhet på prosjekterings- og beslutningsplanleggingen og informasjonsflyten knyttet til dette. Rullerende/operative møter Andre møter Oppstartsfase/strategiske møter Møtestruktur Involverende planlegging Møter Deltakere Innhold Anb. tidspunkt Ansvarlig Forankringsmøte Distriktsleder Forankring av IP- Snarest mulig Distriktsleder Prosjektleder prosessen fordi etter kontrakts- Anleggsleder det er et lærings- inngåelse Prosjekteringsleder prosjekt Driftsleder Formann Bas RTL og DTL Ressursperson Faseplanmøte Anleggsleder Aktivitetsanalyse 4-6 uker før Anleggsleder (lappeteknikk) Driftsleder og førsteutkast til oppstart av Prosjektledere UE faseplan fasen Bas VD Baser UE Oppstartsamling Anleggsledelse Info om prosjektet Oppstart pluss/ Prosjektleder Håndverkere Info om IP minus 3 uker RTL og DTL Målsetninger Ressursperson Gruppeavtale Vi plan Prosjekterings- PTL Prosjektering Onsdag Prosjekteringsmøte PL 6 uker foran drift leder AL RIB ARK Eksterne Byggemøte/ PL Onsdag etter Prosjektleder Byggherremøte AL prosjekterings- Byggherre møte Arkitekt Forbedrings- Anleggsledelse Status prosjekt 1 gang hver Anleggsleder møte Fagarbeidere VD Status distrikt 4. uke Målinger Driftsmøte AL HMS Tirsdag Anleggsleder/ DL Utkikksplan Driftsleder Prosjektledere UE Basmøte DL HMS Mandag Formann Formann VD Ukeplan Bas VD Baser UE Lagsmøte Bas VD Denne ukes drift Mandag før Bas/Formann Fagarbeidere VD Forbedringer basmøte Vi-plan 13

4 Erfaringer og evaluering av seks pilotprosjekter januar 2008 4.1 Pilotprosjektene Følgende seks pilotprosjekter har bidratt i denne evalueringen: Mølledammen Boligprosjekt på Tjøme i Vestfold. 42 leiligheter fordelt på 3 etg + loftsstuer. BRA 3.480 m 2 og garasjeanlegg BTA 1.255 m 2. Råbygg av plasstøpt betong. Piloten omfattet innredningsfasen. Blomsterdalen Boliger og næring ved Flesland i Bergen. 36 leiligheter fordelt på 3 punktblokker over næringsareal. Totalt 3.000 m 2 med næringslokaler fordelt på 10 butikker og 4.300 m 2 boligareal med parkering. Råbygg av prefabelementer og stål. Piloten omfattet primært innredningsfasen, men det ble også gjort forsøk med Involverende planlegging i råbyggog tettbyggfase. Lille Bislett Boliger og næring på Bislett i Oslo sentrum. 224 leiligheter fordelt på 3 blokker, 3.500 m 2 Smart Club, barnehage på 250 m 2 og 2 parkeringsplan under bakkenivå. Totalt BRA 25.500 m 2. Råbygg av plattendekker og plasstøpt betong. Prefabelementer over næring. Piloten omfattet innredningsfasen av leilighetene i blokk 2. Bodøsjøveien Boligprosjekt i Bodø. 30 leiligheter med parkeringskjeller fordelt på 2 blokker. BOA 1.800 m 2. Parkerings - kjeller av plasstøpt betong. Piloten omfattet alle fasene i prosjektet. 14

Startbo Lade Boligprosjekt på Lade i Trondheim. 107 leiligheter fordelt på 3 blokker. BOA 6.850 m 2 og til sammen 3.700 m 2 under og mellom blokkene. Råbygg av plasstøpt betong. Piloten omfattet alle faser i prosjektet. Fem av de seks pilotprosjektene er oppføring av boliger eller bolig og næring. På evalueringstidspunktet var Mølledammen, Lille Bislett og Startbo Lade ferdigstilt og overlevert. Blomsterdalen nærmet seg ferdigstillelse, mens Bodøsjøen var i overgangen mellom betongarbeider og tømmer. LS 01 var i oppstartsfasen. Dette gjør at erfaringer og effekter ved bruk av Involverende planlegging hovedsakelig er hentet fra bolig/næringsprosjekter. Arbeidsgruppa mener likevel at evalueringen vil være til nytte for alle typer prosjekter. Dette skyldes at Involverende planlegging er en planleggingsmetodikk som ikke er utviklet spesielt for bestemte prosjekttyper. Det er vanskelig å trekke bastante konklusjoner av effekter og resultater basert på seks piloter. Arbeidsgruppa mener likevel å ha tilstrekkelig grunnlag for de erfaringene og anbefalingene som framgår av dette og etterfølgende kapittel. LS 01 Dagsone Lysaker Prosjektet omfatter 720 m fjelltunnel og 250 m betongtunnel og betongtrau i avstivet byggegrop. Prosjektet omfatter også diverse betongkonstruksjoner, etablering av provisorisk og permanent vannog avløpsanlegg, samt etablering av underbygning for jernbanespor. Prosjektet hadde på evalueringstidspunktet ikke kommet i gang med Involverende planlegging i driften. Involverende planlegging krever trening, og prosjekter som har brukt metodikken før, har lyktes i større grad enn de som har brukt den for første gang. I alle pilotprosjektene har arbeidet med Involverende planlegging gitt økt engasjement og fokus på logistikk, tilrettelegging og det å fange opp avvik. Videre tror vi at planstrukturen i Involverende planlegging vil kunne gjøre det lettere å analysere og evaluere prosjektene i etterkant. Fokuset i pilotene har vært på metoden. Mulige effekter av bruken av Involverende planlegging på ting som avfallshåndtering, HMS, fravær, akkordfortjeneste og timeverk er ikke fulgt opp eller målt. 15

4.2 Omfang og faser Lille Bislett og Mølledammen benyttet Involverende planlegging kun på innredningsfasen, mens Startbo Lade og Bodøsjøen benyttet metodikken gjennom hele prosjektet. Erfaringen er at det er vanskelig å drive en del av bygget tradisjonelt og en del med Involverende planlegging når driften går parallelt. Ting glir over i hverandre, og det er lett å sitte igjen med følelsen over å ha gapt over for mye. Det er også krevende å drive prosjektet tradisjonelt fram til et visst tidspunkt, for så å snu tankeganen over til Involverende planlegging. Det synes å være enklere å gjennomføre Involverende planlegging om man bruker metodikken på alle faser gjennom hele prosjektet. 4.3 Plannivåer Alle prosjektene har forsøkt å implementere hele plansystemet, dvs. Hovedframdriftsplan Faseplan Utkikksplan Ukeplan Lagsplan } } Strategisk planlegging Operativ planlegging Alle prosjektene ser nytten av å holde faseplanmøter og har fått til den strategiske planleggingen. Prosessen skaper økt forståelse for flyten og bidrar til å fjerne hindringer i byggeprosessen. Flere av prosjektene opplever likevel at det er vanskelig å tidsette arbeidsoperasjonene. Riktig tidsetting krever erfaring og blir ekstra utfordrende når man har med underentreprenører som ikke er vant til å tenke på denne måten. Det kommer tydelig fram at den operative planleggingen er mer krevende enn den strategiske. Vanskelighetsgraden øker med detaljeringsgraden. Bruken av rullerende ukeplaner og oppdatering av 16 disse oppleves som tidkrevende og tungt når man ikke får det til. Det er to hovedproblemstillinger som i denne sammenhengen skiller seg ut: 1. Rullerende ukeplaner stiller krav til underentreprenørene og deres baser når det gjelder planlegging av eget arbeid. De kjenner ikke alltid godt nok til teknikken og er ikke vant til å planlegge og ta ansvar for egen hverdag. De forventer at Veidekke styrer deres arbeidsplan på byggeplassen. I disse tilfellene ser de ikke fordelen av å engasjere seg i hverdagsplanleggingen og mangler derfor interesse og motivasjon. Det er også en tendens til at saksbehandler hos underentreprenørene ikke følger opp sine baser godt nok i den operative planlegging. Også prosjektene med tidligere erfaring med Involverende planlegging og der underentreprenørene kjenner til teknikken, har disse utfordringene. I disse prosjektene oppleves underentreprenørene likevel mer interesserte og den operative planleggingen lykkes også bedre. 2. Egne formenn og baser er ikke godt nok forberedt på endringen de får i arbeidsoppgaver ved bruken av Involverende planlegging, og opplever det som mye ekstraarbeid hele tiden å skulle oppdatere og detaljere den rullerende ukeplanen. Når det kommenteres fra formenn at det oppleves som merarbeid å detaljere den rullerende ukeplanen, kan det tyde på at vi har hatt for lite fokus på overgangen mellom det strategiske og operative plannivået. Det er anleggsleder/driftsleder som har ansvaret for å detaljere og oppdatere utkikksvinduet. Dersom planene ikke detaljeres tidlig nok eller hele ansvaret for detaljering skyves ned til formann, vil Involverende planlegging fungere dårligere og medføre merarbeid i formannsleddet. Lagsplanene varierer noe i form på de forskjellige prosjektene. Det er en sammenheng mellom detaljeringsgraden i ukeplanen og lagsplanen ettersom lagsplanens hensikt er å bemanne aktivitetene i ukeplanen. Til tross for at vi har et forbedringspotensial i ukeplanene, har lagsplanene fungert greit i pilotprosjektene. Enten de legges fram på et felles lagsmøte hver uke eller basen fordeler mannskap på brakka uten noe eget lagsmøte, er tilbakemeldingene at fagarbeiderne setter pris på informasjon om kommende uke. 4.4 Tidsetting av aktiviteter og arbeidsdeling i tid Gjennom lappeteknikken blir aktivitetene satt i riktig rekkefølge. Dette bidrar til at det blir enklere for de ulike ledelsesnivåene å ha fokus på de ulike tidshorisontene. Utfordringen ligger i å tidsette og bemanne aktivitetene riktig. Når vi ikke bruker faste underentreprenører, vil Veidekke få mer kontinuitet og trening enn underentreprenørene. Som en følge av dette vil underentreprenørene lett få en kortere tidshorisont enn det som er forutsatt, og fokuset blir på kommende dager, ikke på kommende uker og måneder. Dermed blir det vanskeligere å holde fokus på riktig utkikksvindu i driftsmøtene, noe som i sin tur vanskeliggjør prosessen med detaljering fra faseplanen til utkikksplanen og fra utkikksplanen til ukeplanen. Generelt opplever vi mer positivitet og engasjement rundt Involverende planlegging blant egne ansatte enn blant underentreprenørene.

4.5 Møtestruktur Alle prosjektene har benyttet seg av hele møtestrukturen. Prosjekteringsmøte Byggemøte/Byggherremøte Driftsmøte Basmøte Lagsmøte Det er driftsmøte, basmøte og lagsmøte som er blitt berørt av Involverende planlegging. Driftsmøter og basmøter ble stort sett gjennomført på samme måte i alle prosjektene, men med noe varierende agenda. Lagsmøtene viser seg å være en effektiv måte å formidle ukeplanene ut til fagarbeiderne. Her deles fagarbeiderne opp etter produksjonslinjene, og vi opplever god involvering fra fagarbeidernes side. Lille Bislett fikk ikke lagsmøtene til å fungere så effektivt som de ønsket, og gjorde følgende vri: Basen informerte om oppgavene hver uke, mens det etter behov ble avholdt forbedringsmøter pr. aktivitet. Dette fungerte bra. Generelt synes prosjektene at underentreprenørenes møteforberedelse er for dårlig. Vi sitter litt med følelsen av at underentreprenørene deltar i møtene med en holdning om at de kommer for å bli informert, mer enn for å bidra og informere. For å øke utbyttet av møtene bør det fokuseres på en strammere agenda og bedre møteforberedelser. Det har også i flere av prosjektene vært en tendens til at saksbehandlere hos underentreprenører uteblir fra driftsmøtene utover i prosjektet og isteden sender sin bas. Basene møter uforberedt, har ikke god nok kjennskap til utkikksvinduet og har heller ikke myndighet til å ta beslutninger. Dette er med på å redusere effektiviteten i møtene. Vi bør også vurdere hvor godt vi selv forbereder oss til møter og hvor flinke vi som møteledere er til å holde fokus. Gode og effektive møter der reelle avgjørelser blir tatt, vil i mindre grad bli nedprioritert av deltakerne. I Distrikt Oslo holdes det faste møter mellom arkitekt og drift, såkalte ark/drift-møter I disse møtene diskuterer arkitekten og formann/driftsleder detaljer, hva tegningene skal inneholde, målsetting osv. Erfaringene med disse møtene er gode. Løsninger blir avklart, og kvaliteten på arbeidstegningene blir bedre. For alle møtene er Veidekke ansvarlig for oppdatering av planer og/eller skriving av møtereferat. 4.6 Helt ferdig feilfrie overleveringer mellom faggruppene Feilfrie overleveringer mellom faggruppene er et viktig virkemiddel, både for å få flyt i produksjonen og for å kunne levere et godt sluttprodukt. Skal vi få til dette, er det to viktige forutsetninger som må på plass: Vi må endre holdningen til det vi skal levere videre til neste faggruppe. Det må bli en selvfølge at ferdig betyr helt ferdig, ferdig-ferdig. For å fullføre en operasjon med 0-feil må vi vite hva som skal bygges når aktiviteten starter, dvs. at prosjekteringen og tegningsgrunnlaget må være ferdig. På samme måte som vi aktivt følger opp driften i forhold til framdriftsplanen, må vi aktivt følge opp prosjekteringen i forhold til beslutnings- og prosjekteringsplanen. Vi må også øke fokuset på koordinering av tekniske tegninger i utkikksplanen. Lille Bislett hadde god erfaring med å praktisere prinsippet om helt ferdig. Dersom forrige aktivitet ikke var helt ferdig, begynte ikke neste faggruppe på sine arbeider. 4.7 Forankring og opplæring En motivert anleggsledelse er viktig når vi skal komme i gang med Involverende planlegging. Det er også viktig at vi gjennom å formulere felles mål blir enige om hva vi skal oppnå gjennom bruk av Involverende planlegging. Noen av pilotprosjektene savnet retningslinjer og forventninger fra distriktsledelsen. Kontinuitet i bemanningen både hos oss og hos underentreprenørene er en forutsetning for å få til læring. I prosjekter med uskiftninger på personalsiden har prosessen vært tyngre enn i prosjekter med større kontinuitet. Opplæring av underentreprenørene har foregått i egne oppstartmøter eller i selve faseplanmøtet. Denne opplæringen har vært fokusert på prosjektledernivået, men informasjonen har ofte ikke gått videre til bas og fagarbeidere. Våre egne ansatte har blitt informert gjennom de ordinære oppstartsamlingene. Formennene er den gruppen som opplever den største endringen ved bruk av Involverende planlegging. Dette er antakelig en indikasjon på at opplæringen og informasjonen har vært for dårlig. Det ble fokusert lite på det teoretiske grunnlaget for Involverende planlegging. I tillegg til grunnleggende tro på filosofien bak Involverende planlegging, har andres erfaringer med bruk av systemet vært hovedgrunnen til pilotprosjektenes ønske om å være med på utprøvingen av Involverende planlegging. Erfaringsutveksling gjennom arbeidsgruppen har vært viktig for pilotprosjektene. 17

5 18 Anbefalinger - Forutsetninger for å lykkes i de 27 læringsprosjektene 5.1 Oppfølging og nettverk Når vi nå går i gang med ett læringsprosjekt i hvert distrikt, blir det helt avgjørende med en forpliktende forankring i linjeorganisasjonen (Prosjektledelsen Distriktsledelsen Regionsledelsen). I tillegg må vi ha et fungerende nettverk mellom læringsprosjektene og ressurspersoner som kan bidra. For de seks pilotprosjektene var det arbeidsgruppen for Involverende planlegging som ivaretok tilrettelegger- og nettverksfunksjonen. Tilretteleggernettverket i Vi i Veidekke overtar nå dette ansvaret. Deltakerne i arbeidsgruppen vil fortsatt være tilgjengelige som ressurspersoner. 5.2 Omfang og faser Vi anbefaler at læringsprosjektene bruker Involverende planlegging i hele prosjektet, dvs. i alle fasene. Skulle enkelte prosjekter ønske kun å bruke metodikken på deler av prosjektet, bør de velge startfasen, ikke en fase midt i prosjektet. 5.3 Plannivåer Strategisk planlegging Vi anbefaler å dele hele prosjektet inn i faser, og bruke lappeteknikk på hver fase for å komme fram til en omforent faseplan. Aktivitetene tidsettes og justeres slik at faseplanen samsvarer med den overordnede hovedframdriftsplanen. Sett forpliktende milepæler inn i faseplanen. Deltakere i faseplanmøtene bør være: Fra Veidekke: Lederne på prosjektet, fra bas til anleggsleder. Fra de viktigste underentreprenørene: Prosjektleder/saksbehandler og bas. Operativ planlegging Vi anbefaler å bruke de første fasene til å trene på den operative planleggingen og finne de tidshorisontene og den arbeidsdelingen som er best for prosjektet. Begynn med det som er beskrevet i denne veiledningen og prøv dere fram. Det er for eksempel ikke sikkert at en ukeplan med ukene 2-5 og en utkikksplan med uken 5-9 er det som passer best for prosjektet. Involver og motiver underentreprenørene fra starten og pass på at de bidrar aktivt i planleggingen. Følg planene aktivt og vis at det får konsekvenser ikke å følge opp det vi i fellesskap har planlagt. Vær like streng overfor egne ansatte som overfor underentreprenører. Bruk både utkikksvindu og ukeplan. 5.4 Arbeidsdeling i tid Vi anbefaler å jobbe aktivt med hindringsanalysen i utkikksplanen og fokusere på overgangen fra utkikksplanen til ukeplanen. Jo bedre vi får til hindringsanalysen i utkikksplanen, jo lettere er det å få til ukeplanleggingen. 5.5 Møter Vi anbefaler at hele møtestrukturen benyttes, og at prinsipprekkefølgen i kapittel 3.3 følges. Møter som holdes én eller få ganger Forankringsmøtet gjennomføres på vanlig måte. Det diskuteres spesielt hva det vil innebære at prosjektet vil være et læringsprosjekt for Involverende planlegging, og hva vi i denne sammenhengen er opptatt av og ønsker å oppnå, både fra distriktets og prosjektets side. Distriktsleder bør være med på møtet. Vi anbefaler at anleggsleder leder faseplanmøtet. En eller flere tilretteleggere deltar som støtte til selve lappeteknikken og for å bidra med opplæring og informasjon om Involverende planlegging. Oppstartsamlingen gjennomføres på vanlig måte med anleggsleder som møteleder. Det informeres om at prosjektet vil være et læringsprosjekt for Involverende planlegging, og hva dette vil innebære. Faseplanen gjennomgås i hovedtrekk. Det etableres gruppeavtale og Vi-plan, se punkt 5.7. Periodiske møter Hvor ofte man skal holde felles lagsmøter vurderes ut fra prosjektets behov. Er perioden mellom lags - møtene stor, må det etableres faste rutiner for hvordan basen skal informere og involvere den enkelte. Vi-planen gjennomgås i lagsmøtet. I drifts- og basmøtet må alle møte forberedt og ha med et utkast til neste ukes plan. Sett en frist for når revidert plan og utkast til neste plan skal distribueres. Fokuser på at alle bidrar aktivt i planleggingen. Vi anbefaler å holde faste ark/drift-møter (møter mellom arkitekt og drift). 5.6 Prosjekteringsledelse God beslutnings- og prosjekteringsledelse er avgjørende for flyt i planlegging og produksjon. Arbeidsgruppen har ikke arbeidet spesielt med dette. Vi anbefaler at læringsprosjektene prioterer arbeidet med beslutnings- og prosjekteringsledelse og prøver ut hvordan dette best mulig kan gjøres til en integrert del av Involverende planlegging.

5.7 Vi-plan og felles mål Felles mål for hva vi skal oppnå ved Involverende planlegging er viktig. Det er derfor viktig at minst ett av målene i Vi-planen direkte berører planleggingen og flyten i produksjonen. Vi anbefaler at læringsprosjektene prøver ut følgende: På oppstartsamlingen etableres de felles målene i Vi-planen. Ved behov deles tiltakene i grupper: De tiltakene som er felles for alle, de som kun gjelder fagarbeiderne og ledelsen. Vi-planen følges opp i lags møtet. 5.9 Ledelsesforankring hos underentreprenørene Involvering av underentreprenørene i planlegging og oppfølging er et viktig element i Involverende planlegging. Skal vi få til dette på prosjektnivå, er det viktig at også ledelsen hos underentreprenørene har kjennskap til Involverende planlegging og ønsker å bidra. Som en del av kontraheringsprosessen anbefaler vi derfor at Involverende planlegging forankres hos ledelsen hos underentreprenørene. 5.10 Opplæring og støtte Støtte og opplæring vil være viktig for å sikre at læringsprosjektene lykkes best mulig. Dette er planlagt på følgende måte: Støtte fra de som har vært involvert i pilotprosjektene Støtte fra region- og distriktstilretteleggerne Erfaringsutveksling mellom læringsprosjektene Kurs i samarbeid med Veidekkeskolen De punktene som kun gjelder ledelsen følges opp i et egnet møte i prosjektledelsen. EMNE MÅL VI-PLAN TILTAK 5.8 Helt ferdig til neste fag Ved siden av manglende prosjekteringsmateriale er den vanligste hindringen for god flyt i produksjonen at forutgående aktiviteter ikke er helt ferdige. Vi anbefaler at læringsprosjektene prøver ut en praksis der alle aktiviteter og faser skal være helt ferdige før neste fag starter. HMS Produktivitet Felles Laget Ledelsen Kvalitet Overlevering 19

6 20 Oppsummering Involverende planlegging er en planleggingsmetodikk som gir flyt i produksjonen gjennom Riktig rekkefølge Arbeidsdeling i tid Fjerning av hindringer At alle deltar i planleggingen av egen hverdag Vi arbeider med følgende planer: Hovedframdriftsplanen angir de overordnede tidsrammene for prosjektet. Faseplanen detaljerer den enkelte hovedfasen. Planen lages sammen med de viktigste underentreprenørene ved hjelp av lappeteknikken. Utkikksplanen viser et tidsvindu på fem ni uker. Utkikksplanen diskuteres og rulleres i driftsmøtet. Hindringer analyseres, og det avtales hvordan de skal fjernes. Ukeplanen viser et tidsvindu på fire uker. Førstkommende uke skal bare inneholde sunne aktiviteter, dvs. aktiviteter der alle de sju forutsetningene er på plass. Planen rulleres i det ukentlige basmøtet. Lagsplanen fordeler aktivitetene i ukeplanen på den enkelte fagarbeider. Arbeidsdeling i tid innebærer at de ulike ledelsesnivåene fokuserer på ulik tidshorisont. En aktivitet er sunn når alle forutsetninger for å utføre aktiviteten på en uhindret måte er til stede. Disse forutsetningene kan deles inn i følgende sju hovedtyper: Forutgående aktiviteter må være avsluttet. Vi må ha informasjon om hva som skal gjøres. For oss betyr det blant annet beslutninger, tegninger og beskrivelser. Vi må ha de materialene vi skal bruke. Vi må ha mannskap til å utføre arbeidet. Vi må ha nødvendig utstyr som verktøy, stillaser, osv. Vi må ha plass til å utføre aktiviteten. Dette innebærer også at det er ryddet der vi skal jobbe. Ulike ytre forhold må være til stede. Dette kan for eksempel omfatte vær og vind, men også nødvendige offentlige tillatelser, osv. De to vanligste årsakene til hindringer i produksjonen er at forutgående aktiviteter ikke er ferdige eller at vi savner nødvendige beslutninger, tegninger og beskrivelser. God dialog mellom drift og prosjektering er viktig for å bidra til at prosjekteringsmaterialet får god kvalitet og foreligger til riktig tid. Med helt ferdig mener vi at overleveringene mellom faggruppene skal være feilfrie og at arbeidsstedet skal være helt ryddet. Dette bidrar både til flyt i produksjonen og til kvalitet i sluttproduktet.