Bergen kommune Eiendomsforvaltning Vurdering av BBE og BBB

Bergen kommune Eiendomsforvaltning Vurdering av BBE og BBB We shape our buildings, and afterwards our buildings shape us. Winston Churchill HolteProsjekt

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 2 av 84

1. Innledning Denne rapporten er utarbeidet av HolteProsjekt etter oppdrag fra byrådsavdeling for byutvikling Utarbeidelse av rapporten er skjedd i dialog med Arbeidsgruppen Eiendomsforvaltning Reidun de Lange, leder Byrådsavdeling for byutvikling Dagfinn Øvrebotten Bergen Bygg og Eiendom KF Anne Johnson Bergen Bygg og Eiendom KF, arbeidstakerrepresentant Audun Øiestad Bergen Bolig og Byfornyelse KF Øystein Rosvold Bergen Bolig og Byfornyelse KF, arbeidstakerrepresentant Stein Trengereid Byrådsavdeling for finans, kultur og næring. Geir Haveraaen Byrådsavdeling for byutvikling Mandatet fremgår av kapittel 3. 15.06.2005 HolteProsjekt as Siv.ing. Eilif Holte MRIF oppdragsansvarlig HolteProsjekt - 20.06.2005 side 3 av 84

2. Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING... 3 2. INNHOLDSFORTEGNELSE... 4 3. ANBEFALING... 5 4. BEGREPSDEFINISJONER... 7 5. MANDAT... 9 6. PROBLEMSTILLINGER - UTFORDRINGER... 11 7. BERGEN KOMMUNES EIENDOMSVIRKSOMHET... 13 8. VERDIKJEDEN... 17 9. POLITISK STYRING... 29 10. BERGEN KOMMUNES ORGANISERING AV BESTILLERROLLEN... 35 11. BERGEN KOMMUNES ORGANISERING AV BOLIGPORTEFØLJEN... 39 12. BERGEN KOMMUNES ORGANISERING AV SPESIALBYGGPORTEFØLJEN 45 13. KRAV TIL ORGANISERING... 49 14. KRAV TIL AVKASTNING... 53 15. FORDELER OG ULEMPER VED DAGENS ORGANISERING... 55 16. ENHET FOR STRATEGISK EIENDOMSFORVALTNING... 61 17. ALTERNATIVE MODELLER FOR ORGANISERING... 63 18. VEDLEGG 1: LEIEBEREGNINGSPRINSIPPER... 73 19. VEDLEGG 2: FORSLAG TIL RETNINGSLINJER FOR BERGEN KOMMUNES ANSKAFFELSE, BRUK OG FORVALTNING AV EIENDOM... 77 20. VEDLEGG 3: KILDEMATERIALE... 83 HolteProsjekt - 20.06.2005 side 4 av 84

3. Anbefaling Formålet med dette kapitlet er å oppsummere de konklusjoner som HolteProsjekt har trukket på basis av ulike resonnementer i rapporten. 3.1. Forutsetninger HolteProsjekt bygger på den forutsetning at Bystyret sikrer den politiske styring gjennom en eierskapspolitikk i forhold til foretakene i samsvar med Eierskapsmeldingen, bla. med en styresammensetning kjennetegnet av kompetanse, kapasitet og mangfold, jfr. kapittel 9.2.3. Anbefalingene må betraktes som en helhet, delvis gjennomføring vil svekke utnyttelsen av det samlede forbedringspotensialet. 3.2. BBB og BBE som kommunale foretak videreføres Dagens organisering av byggherre- og forvaltningsansvaret i Bergen Bolig og Byfornyelse KF og Bergen Bygg og Eiendom KF videreføres, jfr. kapittel 17.7. Vedtektene bør gjennomgås for å sikre samsvar med en eierskapspolitikk for det enkelte foretak. 3.3. Prinsippet om internleie videreføres Prinsippene om internleie videreføres. Prinsippene for beregning av kostnadsdekkende leie justeres for å sikre full kostnadsdekking, jfr. kapittel 18.3. Det betyr at man unngår underbudsjettering av BBE. 3.4. Styring primært gjennom ressurstildeling til bruker Ressursstyringen skal primært skje gjennom tildeling av ressurser til brukerne, jfr. kapittel 9.4. Det betyr at det største ansvar for riktig ressursbruk legges på brukerne. 3.5. Enhet for strategisk eiendomsforvaltning Det opprettes en Enhet for strategisk eiendomsforvaltning uavhengig av foretakene, jfr. kapittel 16. Enheten må plasseres organisasjonsmessig under en byrådsavdeling. En av de viktigste oppgaver vil være å sikre at brukerne tilføres den nødvendige spesialkompetanse på behovsanalyse. Det betyr at enheten skal sikre bedre ressursutnyttelse på tvers av avdelingsgrenser ved å påse at de totalt sett beste handlingsalternativer vurderes. Enheten bør skilles ut i et eget kommunalt forvaltningsorgan. Rådgiverenheten skal besitte høy eiendomsfaglig og forretningsmessig kompetanse, samt nødvendig innsikt i særlige kommunale krav og behov. HolteProsjekt tar ikke stilling til den organisatoriske plassering i Bergen kommune. Basert på de forutsetninger som er beskrevet i kapittel 16.1.1 antas det at enheten bør ha en dimensjon på 2-3 årsverk. Supplerende kompetanse og kapasitet bør dekkes inn ved kjøp i markedet etter behov. Det forutsettes at enheten har en budsjettpost for slike innkjøp, fortrinnsvis ved inngåelse av rammeavtaler for å kunne yte rask og effektiv rådgiving, jfr. kapittel 16.1.6. 3.6. Bestillerkompetanse Utvikling av bestillerkompetanse på relevant nivå i kommuneadministrasjonen, jfr. kapittel 8.5. Det betyr at brukerleddet som i realiteten har det største ansvar for riktig ressursbruk, profesjonaliseres med sikte på bedre ressursutnyttelse. Brukerleddet kan knytte til seg rådgiverkompetanse fra Enhet for strategisk eiendomsforvaltning. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 5 av 84

3.7. Retningslinjer for anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendom Byrådet / bystyret vedtar retningslinjer i samsvar med det forslag som følger som vedlegg 2, kapittel 19. Det skal utvikles og dokumenteres prosedyrer for anskaffelse av lokaler/boliger i samsvar med retningslinjene. I disse retningslinjer ligger implisitt forutsetninger om a. Utarbeidelse av kravdokument med deltagelse av bruker, eier og forvalter (KF), jfr. kapittel 8.3.1. b. Bruker gjennomfører alternativanalyser som grunnlag for konseptvalg, gjerne i samråd med Enhet for strategisk eiendomsforvaltning, jfr. kapittel 8.3.2 c. Styringsdokument utarbeides av bruker og forvalter (KF) for å sikre måloppnåelse, jfr. kapittel 8.3.3 d. Kvalitetssikring i alle ledd av anskaffelsesprosessen inkl. reforhandling av leieavtaler. 3.8. Konsekvens for kommunens økonomiplan Ettersom budsjettering av anskaffelser ofte skjer på et meget tidlig stadium, bør det skilles mellom budsjettall i økonomiplanen og endelige prosjektbudsjetter. 3.9. Suksessfull innføring av organisatoriske forandringer Endringsprosesser i samsvar med anbefalingen defineres og gjennomføres som et prosjekt i samsvar med beste prosjektstyringspraksis. Grunnleggende forutsetninger for suksessfull innføring av organisatoriske forandringer følges opp, jfr. kapittel 17.1 Tabell 3-1 Grunnleggende forutsetninger for suksessfull innføring av organisatoriske forandringer Forutsetninger Synliggjøring av årsaken til endringsbehovet Opprettelse av styrende koalisjon Utvikling av visjon og strategi Formidling av forandringsvisjonen Skape grunnlag for handling Realisere kortsiktige gevinster Konsolidering av resultatene Virkemidler Det må kunne sannsynliggjøres en økonomisk eller kvalitetsmessig gevinst ved organisatoriske endringer for å sikre involvering av berørte parter. Styringsgruppe for forandringsprosjektet for å sette mål og kontrollere måloppnåelse Definering av prosjekt og utvikling av et styringsdokument for å sikre felles og helhetlig forståelse av mål, rammer og suksesskriterier Informasjons- og motiveringsopplegg Handlingsplaner Oppsetting av delmål og resultatmåling Oppfølgingstiltak overfor organisasjonen 3.10. Alternativ modell for organisering HolteProsjekt anbefaler organisasjonsmodell Alt. 1 med følgende hovedtrekk i forhold til dagens situasjon: rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som anbefalt i kapittel 3.5 og beskrevet i kapittel 16 det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. Det forutsettes at grunnleggende forutsetninger for suksessfull innføring av organisatoriske forandringer følges opp som anbefalt i kapittel 3.9 og beskrevet i kapittel 17.1 HolteProsjekt - 20.06.2005 side 6 av 84

4. Begrepsdefinisjoner Her defineres noen begreper som er sentrale i saksfremstillingen. Tabell 4-1 Begrepsdefinisjoner Begrep BBB BBE Behovs- og funksjonsanalyse Bestillerkompetanse Bruker Eier (foretakseier) Formålsbygg Forvalter (KF) Hovedrådgiver Konkurransebygg Kontroller Kravdokument Leverandør Styringsdokument Styringsramme Usikkerhetsanalyse Definisjon Bergen Bolig og Byfornyelse KF, også kalt forvalter (KF) og leverandør. Bergen Bygg og Eiendom KF, også kalt forvalter (KF) og leverandør. Til grunn for forprosjektet ligger en behovs- og funksjonsanalyse, romprogram, byggeprogram og skisseprosjekt. Bestillerkompetanse er knyttet til innsikt og erfaring i å sikre at brukerens behov dekkes på en kvalitets- og kostnadseffektiv måte gjennom en dokumentasjon som gir beslutningstager et godt vurderingsgrunnlag. Bruker har en kjernerolle og defineres som den kommunale virksomhet som skal stå som leietager i et avtaleforhold med eier av et utleiebygg. Et særlig ansvar som påhviler bruker på vegne av Bergen kommune er å ivareta krav til helse, miljø og sikkerhet (HMS), miljøpolitikk, arkitektur, estetikk og gode brukerløsninger. Eier har en kjernerolle og defineres som den virksomhet, kommunal eller privat, som er eier av et utleiebygg og skal stå i et avtaleforhold med bruker enten direkte eller gjennom en forvalter (KF). I denne rapporten er eier bystyret som har eieransvaret både for bruker og kommunal leverandør (KF). Med formålsbygg menes kulturhistoriske bygninger, bygninger som inneholder helt sentrale funksjoner i kommuneforvaltningen, spesialtilpassede bygninger, eiendommer som mangler et aktivt leverandørmarked og eiendommer som er anskaffet til kommunal eiendomsutvikling. Se nærmere definisjon i kapittel 5. Forvalter (KF) har en støtterolle overfor eier og defineres som den virksomhet som forestår den daglige drift og løpende vedlikehold på eiendommen. Forvalter (KF) er tiltakshaver på vegne av Bergen kommune. Hovedrådgiver har en støtterolle overfor bruker og defineres som den virksomhet som gir profesjonelle råd til bruker ved behovsvurdering og inngåelse av leieavtale. I de modeller som drøftes er hovedrådgiver synonymt med Enhet for strategisk eiendomsforvaltning. Med konkurransebygg menes bygninger og lokaler som er av en slik karakter at det finnes reelle tilbydere av sammenlignbar bygningsmasse i markedet. I dette ligger at det vil være mulig å finne alternative lokaler i markedet, og at slike kan leies på relativt korte kontrakter, eksempelvis fem til ti år. En 3.partskontroll uavhengig av andre forvaltningsinstanser og må anses som en støtterolle for Byrådet. Kravdokument skal inneholde de ytelsesparametre eller funksjonskrav som fra brukerens side skal legges til grunn for planlegging og gjennomføring av prosjekter. Det skal være godkjent av bruker og bestiller. I rollebildet også kalt forvalter (KF). Prosjektstyringsdokument fastlegger styringsgrunnlaget for prosjektet og behandler gjennomføringsstrategi, organisering, økonomi og fremdrift. Prosjektstyringsdokumentet skal forplikte partene i forhold til fastlagt mål og rammer. Styringsrammen er den økonomiske ramme prosjektet styres etter (prosjektets økonomiske styringsmål). Med usikkerhetsanalyse menes en nærmere kartlegging av de usikkerhetsmomenter som på et gitt tidspunkt antas å ligge i prosjektet, samt forslag til tiltak som skal bidra til å redusere den observerte eller antatte usikkerheten. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 7 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 8 av 84

5. Mandat 5.1. Mandat for HolteProsjekt Mandatet som er gitt av byrådsavdeling for byutvikling, er som følger: Vurdere fordeler og ulemper ved dagens organisering av eiendomsforvaltningen og spesielt se på: Krav til avkastning (bedriftsøkonomi i forhold til samfunnsøkonomi) Politisk styring (forholdet mellom Bystyret, KF/AS-styrene, Byrådet, Byråden) Kommunens organisering av boligbyggingen (styrer/medspiller/partner) Kommunens organisering av arealutviklingen (styrer/medspiller/partner). Utarbeide ulike modeller for organisering for å bedre kommunens totale eiendomsforvaltning. Med begrepet arealutviklingen forstås her spesialbyggporteføljen. Mandatet må ses i lys av det mandatet Arbeidsgruppen Eiendomsforvaltning har fått fra byråd for byutvikling. 5.2. Mandat for Arbeidsgruppen Eiendomsforvaltning Mandatet som er gitt av byråd for byutvikling, er som følger: Arbeidsgruppen skal vurdere den samlede eiendomsforvaltningen i Bergen kommune, herunder vurdere Dagens organisering av eiendomsforvaltningen, og Hensiktsmessigheten med denne sett i forhold til bl.a. Høyest mulig avkastning Politisk styring Boligbygging, Arealutvikling m.m. Arbeidsgruppen skal Utarbeide ulike alternative modeller for organisering av dagens eiendomsforvaltning gitt de ulike krav som kan stilles til eiendomsmassen. Gruppen skal gjøre nærmere vurdering av internleiesystemet på bakgrunn av sak fra Finans Bergen Tomteselskap AS skal ikke vurderes i denne sammenheng. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 9 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 10 av 84

6. Problemstillinger - utfordringer Det er i forbindelse med mandatet ikke redegjort for noen bakenforliggende problemstilling. Formålet med dette kapittel er å anskueliggjøre aktuelle og sentrale problemstillinger/utfordringer. HolteProsjekt viser derfor til de problemstillinger som er påpekt i to rapporter som anses i hovedsak å gi et dekkende bilde av dagens situasjon. 6.1. Gjennomgang av Bergen Bygg og Eiendom KF Oppsummering fra rapporten Gjennomgang av Bergen Bygg og Eiendom KF (Okt. 03): Dagens modell med intern husleie virker ikke etter intensjonene. Måten byggherre/utbyggerrollen i kommunen ivaretas på skaper uklarhet om både roller og ansvar i programmeringsfasen. Den overordnete eierrollen utøves ikke i dag. Fra rapporten vil HolteProsjekt trekke frem følgende utdypende utsagn: Prinsipielt er det uheldig at kommunens byggherre (leverandør) i så stor grad er involvert i premissgivningen for de prosjektene de skal overta ansvaret for som byggherre. Det er i dag ingen som ivaretar oppgaven med den overordnete/strategisk utviklingen av eiendomsmassen til Bergen kommune. 6.2. Samordning BBE BBB Konklusjoner fra rapporten Samordning BBE BBB (Okt. 01): 1. BBE/BBB må søke å finne fellesløsninger der dette kan påregnes å ha fordeler for den samlede konserndrift i Bergen kommune. Herunder bør løsninger som gjør bedriftene mer ensartet i oppgaveløsning prioriteres med mindre dette påviselig er ineffektivt for det enkelte foretak. 2. For å sikre best mulig grunnlag for samordning er det av betydning at eier stiller korresponderende krav til BBE/BBB m.h.t. rapportering, økonomiforvaltning regnskapsførsel m.m. 3. Eventuell utredning av organisasjonsmessige endringer bør ta utgangspunkt i eiers forventninger til forvaltning av den realkapitalen som eiendomsmassen utgjør, slik at organisering av forvaltningen best mulig innrettes mot ønsket resultat. Kommentarer fra BBB fremgår av kapittel 15. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 11 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 12 av 84

7. Bergen kommunes eiendomsvirksomhet Bergen kommune er en betydelig eiendomsaktør med store verdier og av stor betydning for kommunens produksjon av ulike tjenester. Formålet med dette kapittel er å gi en overordnet oversikt over Bergen kommunes eiendomsvirksomhet og plassere BBB og BBE i denne sammenheng. 7.1. Bergen kommunes samlede eiendomsvirksomhet Bergen kommunes eiendomsvirksomhet er samlet i fem hovedområder. Figur 7-1 Bergen kommunes samlede eiendomsvirksomhet Bergen kommunes Eiendomsvirksomhet Bergen Bygg og Eiendom KF Bergen Bolig og Byfornyelse KF Bergen Tomteselskap Kommunaltekniske anlegg mm. Mandatet omhandler kun vurdering av BBB og BBE. 7.1.1. Bergen Bolig og Byfornyelse KF Foretaket er omtalt i kapittel 11. 7.1.2. Bergen Bygg og Eiendom KF Foretaket er omtalt i kapittel 12. 7.1.3. Bergen Tomteselskap Bergen Tomteselskap AS utvikler over halvparten av tomtene som skal dekke byens fremtidige boligbehov. I tillegg kommer produksjon av byggeklare tomter for næringsformål og offentlige formål. 7.1.4. Kommunaltekniske anlegg mm. Kommunaltekniske anlegg omfatter vei, vann og avløp med tilhørende bygninger tilknyttet driften, samt eiendommer. For øvrig dreier det seg om eiendom som innenfor regulerte områder er tatt i bruk til park-, idretts- og friluftsformål, friområder og sentrale byrom. I tillegg kommer spesielle eiendommer hvor forvaltningsansvaret er overlatt til andre organisasjoner/foretak iht. særskilt avtale, bl.a. Bergen Skog- og Træplantingsselskap og Bergen og Omland Friluftsråd. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 13 av 84

7.2. Eiendomsforvaltningens betydning for Bergen kommune 7.2.1. Økonomi Bergen kommunes samlede bygningsmasse utgjør en betydelig del av kommunens formue jfr. nedenstående tabell. Bruken av disse eiendommene representerer en meget betydelig kapitalbinding og årlig forbruk i eiendomssektoren for Bergen kommune. Tabell 7-1 Nøkkeltall à jour pr. 2003 Mill. kr BBB BBE Sum Driftsinntekter 278 674 952 Driftsresultat 74 45 119 Ordinært resultat 24 3 27 Overføring til bykassen - 352 352 Eiendeler, bokført 1600 3 915 5 515 Akkumulert vedlikeholdsbehov 200 580 780 Bokført egenkapital 334 576 910 De reelle verdier antas å ligge vesentlig høyere, se kapittel 11.8.3 og 12.5.2. 7.2.2. Grunnlag for produktivitet Eiendomsforvaltningen har i de fleste sammenhenger karakter av å være sekundær eller understøttende ved at den skal sørge for at brukervirksomhetene skal ha effektive og formålstjenlige arbeidsvilkår. Det betyr at bygningene og de lokalene de inneholder er et viktig produksjonsmiddel for de virksomhetene som bruker bygningene, kanskje det viktigste nest etter personalet som utfører den produksjonen som foregår i lokalene. Sett i et slikt perspektiv blir eiendomsforvaltningens oppgave å bidra til at den enkelte virksomhet når sine mål på en mest mulig effektiv måte. Erfaring tilsier at dårlig innemiljø i kommunens bygninger fører til et årlig tap på titalls millioner kroner på grunn av nedsatt produktivitet, sykefravær og påfølgende medisinsk behandling. Også med tanke på luftkvalitet, lysforhold og standard på inventar er det påvist tilsvarende sammenhenger. 7.2.3. Det kulturelle miljø Eiendomsforvaltningen skal ikke bare tilfredsstille brukernes praktiske behov. Eiendomsmassen er en viktig del av vår kultur og bidrar til å forme oss og selvbildet vårt. Winston Churchill har meget treffende sagt det slik: We shape our buildings, and afterwards our buildings shape us. Bygningene er den mest konkrete og iøynefallende del av vårt kulturelle miljø, vår arv og en ramme om innbyggernes liv og virksomhet. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 14 av 84

7.3. Eierskapsdefinisjon De offentlig eide selskapene befinner seg i et grenseland mellom et bedriftsøkonomisk verdiskapningsbegrep og verdiskapning målt på annen måte. I Eierskapsmeldingen har byrådet valgt å foreta en kategorisering av eierskapet avhengig av hvilke formål kommunen har definert for selskapene: Finansielt eierskap: Hovedformålet med eierskapet er å oppnå økonomiske resultater. Politisk eierskap: Formålet med eierskapet er å ivareta eller utføre kommunale kjerneoppgaver under politisk ansvar, defineres eierskapet som politisk. BBB er definert som slik virksomhet. Blandingsformål: Dersom kommunens formål med eierskapet er å ivareta både politiske mål og samtidig kreve avkastning på investert kapital, anses eierskapet å ha et blandet formål. BBE er definert som slik virksomhet. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 15 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 16 av 84

8. Verdikjeden I dette kapitlet vil HolteProsjekt identifisere de prosessene som er mest kritiske med hensyn til Bergen kommunes oppgave med innleie og anskaffelse av eiendom. Med kritisk menes de punkter eller delprosesser som har størst betydning for suksess. Bergen kommunes mål og strategi bør fokusere på hva som må gjøres og av hvem for å sikre høy kvalitet på disse kritiske leveransene. Krav til organisasjonsmodell må bla. sikre at de kritiske prosesser i verdikjeden ivaretas. 8.1. Identifikasjon av de viktigste faktorene i verdiskapningen For å identifisere de viktigste faktorene i verdiskapningen i BBB og BBE tar HolteProsjekt utgangspunkt i: Verdikjeden for innleie og anskaffelse av eiendom Identifikasjon av kritiske ledd og kritiske leveranser i verdikjeden Nærmere beskrivelse av samhandling mellom rollene og rammebetingelser i de kritiske prosessene. I dag har Bergen kommune oppgaver på flere områder i forbindelse med eiendomsvirksomheten. Anskaffelse av nye bygg og eiendommer, forvaltning av eksisterende bygg og avhending av ukurante bygg og eiendommer Rådgiving overfor bruker vedrørende bygg- og eiendomsrelaterte saker Anvendelse av bygg til egen virksomhet og utleie til grupper av boligsøkere. Disse oppgavene ivaretas av Bergen kommune i sine kjerneroller som Eier, Bruker og Forvalter (KF) av eiendommer. Figur 8-1 Kjerneroller i verdikjeden Bergen bystyre Eier Bruker Avtale Forvalter Anskaffelsen skjer på grunnlag av en behovsvurdering hos bruker. Dels leies lokaler i markedet, dels leies det av kommunale foretak. Eierskapet utøves av bystyret evt delegert til byrådet. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 17 av 84

8.1.1. Oversikt over verdikjeden Verdikjeden strekker seg over tre styringsnivåer: Strategisk nivå (Politisk nivå), Administrativt nivå (Brukernivå) og Operativt nivå (Leverandørnivå). Figur 8-2 Verdikjede, styringsnivåer Strategisk nivå Prioritering Politisk nivå Beslutningsgrunnlag Administrativt nivå Behovsvurdering Bestilling Brukernivå Rådgivning Kontraktsinngåelse Operativt nivå Levering Produksjon Planlegging Leverandørnivå Verdikjedens styringsnivåer kan prinsipielt beskrives slik: På Strategisk nivå (Politisk styringsnivå) blir politisk beslutningsgrunnlag utarbeidet før saken går videre til Bystyret for prioritering og beslutning om bestilling/finansiering. Innkjøp av vedtatt leveranse skjer på Administrativt styringsnivå, dvs. i en byrådsavdeling. Bestillingen av oppdraget går enten til en av Bergen kommunes virksomheter eller til en privataktør i markedet, avhengig av hvilken eierskapsløsning som velges. På Administrativt nivå (Brukernivå) samhandler bruker og bestiller. Her vil brukerne, evt. sammen med rådgivere, gjennomføre en behovsvurdering. Bergen kommune har behov for at kommunale eiendomsbrukere får profesjonelle råd om hvorledes deres behov kan imøtekommes på beste måte. I mange tilfeller har Bergen kommune selv den nødvendige rådgivningskompetansen, dels kjøpes det inn supplerende kompetanse og/eller kvalitetssikring av de råd som gis på det nivå som er kalt Operativt nivå. Beslutningsgrunnlag tas videre fra byrådsavdelingen til Politisk nivå. På Operativt nivå (Leverandørnivå) effektueres bestillingen. Etter kontraktsinngåelse vil størstedelen av leveransene settes ut for konkurranse i det åpne markedet. Dette gjelder leveranser som planlegging, produksjon samt drift og vedlikehold. For ferdige bygg vil drifts- og vedlikeholdsansvaret enten bli ivaretatt av kommunalt foretak eller hos en privat aktør. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 18 av 84

8.2. Kjerneroller og støtteroller 8.2.1. Kjerneroller og støtteroller i anskaffelsesprosessen Nødvendige kjerneroller og støtteroller i anskaffelsesprosessen kan beskrives slik: Tabell 8-1 Begrep Bruker Eier (foretakseier) Forvalter (KF) Hovedrådgiver Konsulenter Planleggere Entreprenører Driftsansvarlig Kontroller Kjerneroller og støtteroller Definisjon Bruker har en kjernerolle og defineres som den kommunale virksomhet som skal stå som leietager i et avtaleforhold med eier av et utleiebygg. Et særlig ansvar som påhviler bruker på vegne av Bergen kommune er å ivareta krav til arbeidsmiljø, arkitektur, estetikk og gode brukerløsninger. I denne rapporten er eier bystyret som har eieransvaret både for bruker og kommunal leverandør (KF). Eier har en kjernerolle og defineres som den virksomhet, kommunal eller privat, som er eier av et utleiebygg og skal stå i et avtaleforhold med bruker enten direkte eller gjennom en forvalter (KF). Forvalter (KF) har en støtterolle overfor eier og defineres som den virksomhet som forestår den daglige drift og løpende vedlikehold på eiendommen. Forvalter (KF) er tiltakshaver på vegne av Bergen kommune Hovedrådgiver har en støtterolle overfor bruker og defineres som den virksomhet som gir profesjonelle råd om anskaffelsesprosess til bruker ved vurdering av behov og inngåelse av leieavtale. Konsulenter har en støtterolle overfor hovedrådgiver og defineres som den virksomhet som gir profesjonelle råd til bruker ved vurdering av behov og inngåelse av leieavtale Planleggere har en støtterolle overfor Forvalter (KF) og defineres som den virksomhet som bistår forvalter (KF) i planlegging og styring av et prosjekt Entreprenører har en støtterolle overfor Forvalter (KF) og defineres som den virksomhet som bistår forvalter (KF) med bygningsarbeider Driftsansvarlig har en støtterolle overfor Forvalter (KF) og defineres som den virksomhet som bistår forvalter (KF) med daglige driftsoppgaver i bygget. En 3.partskontroll uavhengig av andre forvaltningsinstanser og må anses som en støtterolle for eier. Da kan vi illustrere kjerneroller og støtteroller som vist på nedenstående figur. Figur 8-3 Kjerneroller og støtteroller i verdikjeden Bergen bystyre Eier Byrådet Kontroller Bruker Leieavtale Forvalter Hovedrådgiver Planleggere Entreprenører Konsulenter HolteProsjekt - 20.06.2005 side 19 av 84

8.2.2. Roller og funksjoner i Bergen kommunes eiendomsforvaltning. Rolleforståelsen er helt sentral. Bergen kommunes rolleforståelse i eiendomsforvaltningen er behandlet i bystyresak 96-03 Omgjøring av Bergen Bolig og Byfornyelse til kommunalt foretak. Forslag til vedtekter. Herfra siteres følgende: Kommunen som eier: Kommunens primære interesse som eier er å sikre at eiendomsmassen fungerer effektivt for brukerne, enten dette er kommunens egen eller andre leietakeres tjenesteproduksjon. Hovedbegrunnelsen er ikke nødvendigvis å drive butikk, men å møte eget behov for hensiktsmessige lokaler, eller de politiske prioriteringene. Som eier har kommunen videre interesse av å sikre at eiendommene opprettholder/øker i verdi. Eieransvaret kan deles opp i tre ulike funksjoner: 1. Overordnede eierfunksjoner som ivaretas på politisk nivå omhandler: Mål og strategier (eierpolicy - generelle prinsipper/vedtak/ føringer for eiendomsvirksomheten) Økonomiske rammebetingelser (budsjett/økonomiplan/avkastning/husleieprinsipper mv.) 2. Formelle eierfunksjoner som er typisk administrative funksjoner: Analyse og oversikt Eierskap (hjemmelsfullmakt) Andre formelle eierfunksjoner 3. Operative eierfunksjoner som er et faglig administrativt domene. I dette ligger å sørge for en profesjonell eiendomsforvaltning, herunder forretningsmessige, økonomiske og tekniske oppgaver i forbindelse med eiendomsdrift, avkastning og vedlikehold: Kjøp, salg, innleie Eiendomsutvikling og prosjektansvar/byggherreansvar Forvalteransvar, leiekontrakter og markedskontakt Som hovedregel vil foretaket ivareta både de formelle og operative eierfunksjonene, mens bystyret/byrådet ivaretar de overordnede funksjonene. Kommunene som bruker Kommunens hovedinteresse som bruker, er å sikre optimale forhold for utøvelsen av sin virksomhet. Bygninger, lokaler og arealer er innsatsfaktorer i produksjonen av andre tjenester overfor innbyggerne. 8.2.3. Boliger forvaltet av BBB Følgende rollemodell for BBB illustrerer dagens samspill mellom: kommunen som eier kommunen som tildelingsinstans for boliger/boligsubsidier kommunen som forvalter kommunen som leietaker kommunen som rådgiver for bestiller kommunen som rådgiver for leietaker HolteProsjekt - 20.06.2005 side 20 av 84

Figur 8-4 Rollebilde BBB Boligsubsidier Bergen bystyre Eiendomsstrategi Retningslinjer Byrådet Leietakere Bostøtte Rådgivning Husleie BBB Pyramiden på kundesiden representerer både beboerne og den kommunale enhet for bestilling av boliger og administrasjon av boligsubsidier. BBB som kommunalt foretak er nærmere behandlet i kapittel 11. 8.2.4. Bygg forvaltet av BBE Følgende rollemodell for BBE illustrerer dagens samspill mellom: kommunen som eier kommunen som forvalter kommunen som leietaker kommunen som rådgiver for bestiller kommunen som rådgiver for leietaker Figur 8-5 Rollebilde BBE Husleiemidler Bergen bystyre Avkastning Eiendomsstrategi Retningslinjer Rådgivning Leietaker Husleie BBE BBE som kommunalt foretak er nærmere behandlet i kapittel 12. 8.2.5. HolteProsjekts kommentar Kommunens forvalter (KF) sitter i en dobbeltrolle som både rådgiver og leverandør for leietaker. Dette kan være praktiske grunner for dette på grunn av det kompetansemiljø som forefinnes, men prinsipielt er det grunn til å drøfte dette nærmere, jfr. kapittel 16. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 21 av 84

8.3. Dokumentasjonsbehov i anskaffelsesprosessen Det er viktig at bruker har et direkte ansvar for å spesifisere sine behov, innhente bestillingsfullmakt og forhandle med leverandør, enten hos Bergen kommunes foretakseier eller i markedet. Det betyr at bestiller må bære bestillerrisikoen. Så vel bruker som leverandør vil for alle praktiske formål være avhengig av profesjonell bistand for å kunne sikre sin del av samhandlingen på en forretningsmessig forsvarlig måte. En effektiv organisasjonsmodell må understøtte beslutninger om: Utnyttelse av markedet der markedet har bedre forutsetninger for å løse oppgavene Effektiviseringstiltak og nye samspillformer med brukere og leverandører. Omfanget av beslutningsunderlaget vil avhenge av hvilken fase prosjektet er i. I tidligfase er nødvendigvis underlaget mindre detaljert enn i senere faser. Det er derfor viktig at prosjektorganisasjonen er seg bevisst hvilken fase de er i og hvilken beslutning de arbeider mot. Man kan da illustrere beslutningsforløpet i et prosjekt på følgende måte: Figur 8-6 Beslutningsforløpet i et prosjekt Prosjektfase Prosjektfase Prosjektfase De aktuelle faser vil være: Konseptfasen, hvor kravdokument, styringsdokument og alternativanalyser er viktige beslutningsunderlag Planleggingsfasen hvor reguleringsplan, skisseprosjekt og forprosjekt er viktige beslutningsunderlag Gjennomføringsfasen hvor detaljprosjekt og anbudsgrunnlag er viktige beslutningsunderlag Driftsfasen hvor drifts- og vedlikeholdsplaner er viktige beslutningsunderlag Aktivitetene i beslutningsprosessen bør imidlertid i prinsippet være den samme i alle beslutningspunktene i modellen, fordi behovet for kvalitet i beslutningen er det samme i alle beslutningspunktene, og fordi en standardisert prosess er et viktig bidrag til å sikre kvalitet i prosessen. Beslutningsprosessen bør inneholde følgende trinn: Beslutningsunderlaget baseres på arbeidet i foregående fase. Beslutningsunderlagets struktur bør være standardisert. Kvalitetssikring av underlaget gjennomføres i henhold til forhåndsbestemte krav til prosess og kontrollpunkter. Kvalitetssikret beslutningsunderlag fremlegges for beslutningstaker. Selve beslutningen tas. Beslutningen dokumenteres for å sikre at både beslutningstaker og utførende er inneforstått med konsekvensene av beslutningen. Dokumentasjonen bør inneholde kriterier for valg (i den neste fasen), øvrige føringer for den neste fasen, samt finansiering av neste fase. Før oppstart av neste fase gjennomføres en oppstartsaktivitet for å sikre at beslutningen blir iverksatt i tråd med beslutningstakers intensjoner. At denne aktiviteten gjennomføres som en del av beslutningsprosessen sikrer at beslutningstaker er aktiv i implementering av egen beslutning, og sikrer videre at oppstart av neste fase ikke gjøres uten aktiv deltakelse av beslutningstaker. Man får da følgende prinsipielle forløp i overgangen fra en fase til neste som vist i Figur 8-7: HolteProsjekt - 20.06.2005 side 22 av 84

Figur 8-7 Prinsipielt forløp i overgangen fra en fase til neste Beslutning Beslutningsdokumentasjon Oppstartsaktivitet Kvalitetssikret beslutningsunderlag Kvalitetssikring Beslutningsunderlag Prosjektfase N Prosjektfase N+1 Det er svært vanlig at man praktiserer overlappende faser for å sikre en mest mulig rasjonell prosess. Vi vil advare mot dette fordi det svekker respekten for beslutningspunktenes betydning. 8.3.1. Kravspesifikasjon: Brukers, eiers og myndigheters ansvar Brukers ansvar for å bestille riktig prosjekt fordrer høy grad av profesjonalitet. Bruker har derfor ansvaret for å utvikle funksjonskrav i samsvar med sitt behov. Det viktigste for å sikre riktig prosjekt, er at brukeren formulerer sine krav til funksjon og estetikk etc. for lokalene, (ikke arealbehov som er en del av løsningen som det påhviler leverandøren å ta ansvaret for). For dette formål bør brukeren knytte til seg en profesjonell rådgiver, fortrinnsvis innen kommunen. Derfor blir i praksis også en slik rådgivningsfunksjon kritisk. Likeledes må foretakseier, leverandør og myndigheter formulere sine krav til prosjektet. Dette innebærer følgende behov for kravspesifikasjoner som bør legges til grunn for en bestilling: Tabell 8-2 Instans Bruker Eier Kravspesifikasjoner Kravinnhold Krav fra bruker skal være fokusert på funksjoner i form av en behovs- og funksjonsanalyse, (ikke på romprogram som er løsningsorientert og som dagens praksis innebærer) Krav fra eier skal baseres på tekniske og estetiske krav knyttet til forretningsmessige kriterier Myndigheter Krav fra myndigheter knytter seg til plan- og bygningslovens bestemmelser, krav fra Riksantikvar o.l. Kravene fra bruker, eier og leverandør bør sammenfattes i et kravdokument med funksjonalitets-, ytelses-, og miljøkrav samt budsjettkrav knyttet til anskaffelse, drift og vedlikehold som skal legges til grunn for bestilling dvs. planlegging og gjennomføring av prosjektet. Dokumentet bør godkjennes av bruker og eier/forvalter (KF) før konseptvalg foretas. Figur 8-8 Kravdokument eier og leverandør Mål/krav fra eier og leverandør Krav fra bruker Kravdokument Krav fra myndigheter HolteProsjekt - 20.06.2005 side 23 av 84

8.3.2. Konseptvalg - Alternativanalyser Eier har et ansvar for sikre gode løsningsalternativer. På grunnlag av kravdokument skal planleggerne utarbeide løsningsalternativer som svarer til kravene som vist i Tabell 8-2. Leveransens spesifikasjoner skal velges på basis av løsningsalternativer som skal svare til de samlede, omforente krav fra bruker, eier, leverandør og myndigheter og skal omfatte: Trinn 1: Alternative forslag til funksjonsprogram med tilhørende forslag til styringsmål for kvalitet, kostnad og tid Trinn 2: Skisseprosjekt tegninger som viser utforming og arealdisposisjoner med forslag til budsjett Trinn 3: Forprosjekt med tegninger og beskrivelse av prosjektet som avklarer de tekniske spesifikasjoner på overordnet nivå, kapasitet og utforming, samt alle kostnader knyttet til både investering og drift. Kravene fra bruker og det omforente forprosjektet skal danne grunnlag for en forpliktende leieavtale mellom bruker som leietaker og forvalter (KF) som fremtidig husvert. Prosessen som gjelder både nybygg og fornying av leieforhold, kan illustreres som følger: Figur 8-9 Valg av konsept Alternativ 0 Alternativ 1 Alternativ 2 Rett prosjekt Konsept Kravdokument Forprosjekt Leieavtale Realisering 8.3.3. Styringsdokument Bruker bør i samråd med leverandør etablere et styringsdokument som fastlegger og klargjør intensjonen med prosjektet og hovedelementene i dette utgjør styringsgrunnlaget for prosjektet og behandler gjennomføringsstrategi, organisering, kvalitetssikringssystem, økonomi og fremdrift samt prosjektets suksesskriterier fastlegger styringsmål og kostnadsrammer knyttet til anskaffelsen. Plan for framtidig drift og vedlikehold bør også inngå i dokumentet. beskriver og gir en vurdering av usikkerheten i prosjektet Styringsdokumentet skal forplikte bestiller og leverandør om en felles forståelse av styringsbasis for prosjektet. Leverandøren er ansvarlig for å gjennomføre byggeprosjektet i henhold til avtalt tid og kostnad, og i henhold til de premisser som er avtalt i prosjektplanen og prosjektstyringsdokumentet. Dersom det skulle oppstå uforutsette hendelser som gjør det nødvendig å vurdere premissene for prosjektet på ny, skal leverandøren informere bestillende enhet. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 24 av 84

8.4. Kritiske ledd i verdikjeden Hvert steg i verdikjeden representerer en egen prosess eller rekke prosesser med egne delleveranser. De forskjellige prosessene utføres av ulike aktører, noen ganger offentlige og andre ganger private. Høy kvalitet er viktig for prosessen som helhet og i hvert enkelt ledd. Allikevel er det hensiktsmessig å se nærmere på hvilke av delleveransene som kan anses som kritiske med hensyn til både effektivitet i prosessen og kvalitet på sluttleveranse i verdikjede, dvs. at delleveransens påvirkning på sluttresultatet er av særskilt betydning. En internasjonal undersøkelse av Gartner Group har for eksempel vist at summen av gjennomførte prosjekter viser følgende bilde: Figur 8-10 Prosjektresultater Prosjekter med suksess 25 % Prosjekter som overskrider tid & kost 50 % Prosjekter som blir fiasko 25 % Effektivitet og kvaliteten av sluttresultatet kan for enkelthets skyld måles med to parametre: 1. I hvilken grad leveransens innhold er riktig 2. I hvilken grad prisen eller ressursanvendelsen er riktig Dette illustreres i nedenstående figur:. Figur 8-11 Pris/leveranse Riktig Pris Feil Leveranse Riktig Feil ++ + - - For å bedre identifisere hva som er kritisk i disse prosessene er det viktig å se nærmere på de ulike mulige utfall av totalleveranse og vurdere og identifisere hvilke utfall er mest/minst ønskelig. +/- - -- Figuren viser selvfølgelig at det er optimalt å komme ut med riktig leveranse til riktig pris. Riktig leveranse til ikke avtalt pris er ikke optimalt, men kan allikevel ha utstrakt nytteverdi for brukeren, sett over leveransens levetid. Feil leveranse, selv med riktig pris, kan gi betydelig skadevirkning, ettersom nytteverdien kan være meget lav. Feil leveranse til feil pris må kalles en fiasko, men skjer dessverre fra tid til annen. Det er derfor særskilt viktig å fokusere på de prosesser i verdikjeden som kan sikre riktig prosjekt til riktig pris. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 25 av 84

De ulike prosessene i verdikjeden vil påvirke pris og leveranse i ulik grad slik det er beskrevet i Tabell 8-3. Tabell 8-3 Prosess(ene) Behovsvurdering/ Beslutningsgrunnlag Prioritering/ Finansiering Prosesser Utslag på pris Utslag på leveransens innhold Kommentar Stort Stort At riktig behov identifiseres og defineres er svært utslagsgivende for bestillingen og dermed for riktig eller feil leveranse i forhold til det faktiske behov. Ikke Noe Det gjøres prioriteringer mellom prosjekter som er definert gjennom behovsvurderingsprosessen. Prioriteringen er noe utslagsgivende for riktig eller feil leveranse der grunnlaget for prioritering ikke er tilfredsstillende fordi prosjektutvalget kan omfatte feil prosjekt. Bestilling Stort Stort Bestillingsprosessen legger føringer for prosessene som gjenstår i verdikjeden, bl.a. annet håndtering av endringsordre, og er dermed svært utslagsgivende for riktig pris og leveranse. Kontraktsinngåelse Noe Noe Riktig valg av kontraktsmodell og leverandør er noe utslagsgivende for pris og leveranse. Planleggingsprosessen Noe Noe Denne prosessen skal styres av premissene i styringsdokument og kravdokument er derfor ikke spesielt utslagsgivende for variasjoner i pris, men kan gi større variasjoner i tekniske og estetiske løsninger. Produksjon Noe Ikke Den blir i hovedsak konkurranseutsatt og er derfor ikke spesielt utslagsgivende for variasjoner i resultat Den kan være noe utslagsgivende på pris avhengig av føringer lagt i bestillingsfasen. Levering Noe Ikke Denne prosessen kan være noe utslagsgivende på kvalitet av leveranse, men ikke utslagsgivende på riktig eller feil leveranse. Den kan være noe utslagsgivende på pris og leveringstidspunkt, avhengig av leverandørens leveringsdyktighet og kontraktens utforming. Ut i fra ovenstående vurderingen av de ulike prosessen i verdikjeden er det klart at behovsvurderinger og bestilling er de mest kritiske leddene med hensyn til riktig leveranse og riktig ressursanvendelse. I tillegg kommer kvalitetssikring/kontrolling som skal sikre at prosessene gjennomføres iht. organisasjonsmodellens forutsetninger. Følgende tabell viser kritiske leveranser samt rollene og aktørene som utfører kritiske prosesser: Tabell 8-4 Kritiske ledd Kritiske ledd Kritiske leveranse Roller Behovsvurdering Godt beslutningsgrunnlag Bruker Strategisk rådgivingsenhet Bestilling Riktig leverandør God kontrakt inkl. Styringssystem KS/Kontroll Riktig pris og leveranse Bestiller Bruker Strategisk rådgivingsenhet HolteProsjekt - 20.06.2005 side 26 av 84

8.5. Bestillerkompetanse og -ansvar Bestillerkompetanse er knyttet til innsikt og erfaring i å sikre at brukerens behov dekkes på en kvalitets- og kostnadseffektiv måte gjennom en dokumentasjon som gir beslutningstager et godt vurderingsgrunnlag. En spesiell utfordring ligger i å skape tilstrekkelige bredde i handlingsalternativene slik at muligheter ikke overses. Det blir alltid eierens/bestillerens ansvar å sette mål, skape handlingsalternativer, vurdere og velge riktig handlingsalternativ. Figur 8-12 Handlingsalternativer Sette mål Skape handlingsalternativer Vurdere og velge handlingsalternativ 8.5.1. Konklusjon Det er viktig at Bergen kommunes administrasjon erverver høy bestillerkompetanse, ikke minst i å vite når og hvor man evt. skal søke ekstern og uavhengig kompetanse. Slik kompetanse er for øvrig ikke godt utviklet i verken offentlige eller private virksomheter, selv om behovet er stort. 8.6. Eiendomskategorier og markeder 8.6.1. Eiendomskategorier Bergen kommunes bruk av eiendom i BBB og BBE kan deles i følgende hovedkategorier Tabell 8-5 Eiendomskategorier Eiendomskategori Utdypning Konkurransebygg Bygg som leies på reelle konkurransemessige vilkår Formålsbygg Bygg med helt sentrale funksjoner Kulturhistoriske bygninger Eiendommer som mangler et aktivt leverandørmarked Strategiske eiendommer Boliger Standard boliger Som eksempel Gamle Rådhus Der særlige kommunale, kulturelle eller historiske hensyn tilsier at de bør være i kommunal eie. Spesielle lokaliserings-, tomte- eller bygningsmessige krav medfører at private aktører kun gir kun tilbud om langvarige kontrakter (15-20 år eller lengre), med begrensede muligheter for avvikling av leieforholdet eller med risikotagning på utleiers hånd. Som eksempel nevnes sykehjem og skoler (utviklingen i eierskap for barnehager går i retning av private aktører). Tomter som av strategiske grunner anskaffes og avhendes til kommunal eiendomsutvikling. (Ivaretas her forutsetningsvis av Bergen Tomteselskap) Boliger som kan leies i det ordinære marked Markedssituasjon Ordinært marked Intet marked Svakt marked Spesialboliger Boliger som er tilpasset spesielle brukergrupper * Begrunnelse: Boligene i BBB KF er anskaffet av Bergen kommune med sikte på å ivareta sentrale velferdspolitiske oppgaver, jfr. kapittel 11.4. - Spesielt marked* HolteProsjekt - 20.06.2005 side 27 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 28 av 84

9. Politisk styring Dagens organisering av Bergen kommunes eiendomsforvaltning, innebærer en viss form for politisk styring. Formålet med dette kapittel er å anskueliggjøre på overordnet nivå hva den politiske styring innebærer i dagens situasjon og hvilke faktorer som kan gi den mest effektive styring. 9.1. Lovverk, fullmaktsforhold og instrukser for KF Det er fra Bystyrets og Byrådets side lagt visse føringer for eiendomsforvaltningen. I tillegg gjelder lovverk vedtatt av Stortinget. 9.1.1. Felles rammebetingelser for BBB og BBE Følgende rammebetingelser gjelder for BBB og BBE Kommunelovens kapittel 11; Kommunalt og fylkeskommunalt foretak Bergens kommunes Budsjettfullmakter for kommunale foretak Bergens kommunes Instruks for styrene i BBE og BBB Internleieavtale Bergen kommune vedtatt av Bergen Bystyre (Sak 219/98). Fullmakt fra byrådet knyttet til Investeringer i fast eiendom, budsjettjusteringer, salg av eiendommer og foreløpige husleieavtaler gjeldende fra 01.05.05. Krav til styret for BBB og BBE Figur 9-1 Rammebetingelser for BBB og BBE Lov om kommunale foretak Bergen Bygg og Eiendom KF Bergen Bolig og Byfornyelse KF Budsjettfullmakter for kommunale foretak i Bergen Instruks for styrene i BBE og BBE Internleieavtale Krav til styret for BBE Krav til styret for BBB prinsipper for inntektsgrunnlag og leieberegning Prinsipper og retningslinjer for BBB s beregning av bruttohusleie er nærmere behandlet i Vedlegg 1, kapittel 18.2 HolteProsjekt - 20.06.2005 side 29 av 84

9.2. Strategisk eiendomsforvaltning Det er ikke eksplisitt fastlagt en kommunal eiendomsstrategi, men temaet er berørt gjennom Bystyresak 96-03; Omgjøring av Bergen bolig og byfornyelse til kommunalt foretak. Forslag til vedtekter, Byrådets budsjett for 2005 og Eierskapsmeldingen. 9.2.1. Valg av kommunalt foretak som tilknytningsform Kommunalt foretak som tilknytningsform gir en balanse mellom behovet for politisk styring og kontroll på den ene siden og forretningsmessig frihet for foretaksledelsen på den andre. Fra bystyresak 96-03 siteres følgende: Kommunens primære interesse som eier er å sikre at eiendomsmassen fungerer effektivt for brukerne, enten dette er kommunens egen eller andre leietakeres tjenesteproduksjon. Hovedbegrunnelsen er ikke nødvendigvis å drive butikk, men å møte eget behov for hensiktsmessige lokaler, eller de politiske prioriteringene. Som eier har kommunen videre interesse av å sikre at eiendommene opprettholder/øker i verdi. Byrådet vil i tiden fremover tydeliggjøre eierfunksjonen og de oppgavene dette innebærer for byrådet og foretaket. En nærmere gjennomgang av rollene En nærmere gjennomgang av rollene vil bety at byrådets rolle som eiendomsbesitter justeres/endres til å være foretakseier således at en ikke skal drive prosesstyring av foretaket, men eier/resultatstyring. Rollen til byrådet som foretakseier er ennå ikke helt utviklet, og det arbeides derfor med å skape denne. Blant de tiltak en vurderer for å sikre den formelle kommunikasjonen mellom eier og foretak er etableringen av foretaksmøter. Dette er formelle møter mellom styret og byrådet, og er en kommunikasjonsform en har under etablering i både Bergen kommune og i Oslo kommune. Byrådet vil videre utvikle de kravene en bør stille til foretak, herunder må en vurdere strategier for langsiktige krav til både avkastning og utbytte. Det gjennomføres foretaksmøter mellom byråden og styrene til foretakene. Eierformen innebærer at byrådsavdelingene, byrådet og bystyret kan fokusere mer på strategiske eieroppgaver enn på enkelttransaksjoner. Foretakene skal styres etter forretningsmessige prinsipper iht. vedtektene. Da foretakenes virksomhet foregår i et marked sammen med private og offentlige eiendomsselskaper, må foretaket så langt som mulig - ta i bruk begreper, modeller og rutiner som er kjente og velprøvde innen bransjen for øvrig. Kostnadsdekkende leie bør være minimumsgrunnlaget for foretaket. Det er denne husleien som synliggjør de fulle kostnader ved å benytte arealene. En slik husleie er dessuten med på å tydeliggjøre roller og ansvar i samsvar med foretaksmodellens formål. For utleie av kommunal eiendom til kommersielle formål bør markedsleie benyttes. I NOU 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle anbefales det at det innarbeides mål og strategi for eiendomsforvaltningen i kommunale plandokumenter og at kommunale eiendomsforetak skal følge regnskapsloven. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 30 av 84

9.2.2. Enhet for strategisk eiendomsforvaltning I budsjettet for 2005 heter det: Byrådet vil i løpet av året opprette en enhet for strategisk eiendomsforvaltning. Enheten må gis nødvendige fullmakter til å gjennomføre en målrettet og effektiv arealøkonomisering. Dette tema er nærmere berørt i kapittel 16. 9.2.3. Krav til godt eierskap (Eierskapsmeldingen, mai 2005) Eierskapsmeldingen skal på strategisk og prinsipielt nivå danne grunnlaget for kommunens eierskapspolitikk, bl.a. gjennom krav til godt eierskap: 1. Eierstyring og eiers krav til virksomhetene 2. Vedtak skal fattes på generalforsamlingen 3. Styret skal ivareta en uavhengig kontrollfunksjon overfor virksomhetens ledelse 4. Styret må arbeide aktivt med egen kompetanseutvikling og evaluering 5. Styresammensetningen skal være kjennetegnet av kompetanse, kapasitet og mangfold 6. Lønns- og insentivordninger 7. Kapitalstrukturen skal være tilpasset formålet med eierskapet og virksomhetens situasjon 8. Eiers løpende avkastning Utbyttepolitikk EIER- STRATEGI (eier) Skal vi eie virksomheten? VIRKSOMHETS- STRATEGI (styret) Hvordan skal vi organisere virksomheten? FORRETNINGS- STRATEGI (administrasjonen) Hvordan optimalisere driften av virksomheten? Ivaretagelse av politiske eller samfunnsmessige mål er omhandlet prinsipielt i Eierskapsmeldingen, hvorfra siteres: Dersom eierstrategien konkluderer med at formålet med eierskapet er å ivareta politiske eller samfunnsmessige mål, er det viktig å synliggjøre at slike prioriteringer har en kostnad. En kostnad som oppstår på bakgrunn av politiske beslutninger og ikke som følge av HolteProsjekt - 20.06.2005 side 31 av 84

rene driftsmessige konsekvenser, må synliggjøres for beslutningstakerne. Dersom slike kostnader ikke er synliggjort, innskrenker det de politiske prioriteringsmulighetene. Forenklet sagt kan man si at den samfunnsmessige nytten må være større enn den økonomiske kostnaden for at et slikt valg skal kunne la seg forsvare. 9.2.4. Eiers ansvar I vedtektenes 5 for BBE er eiers ansvar fastlagt. Eier er ansvarlig for kommunens helhetlige formuesforvaltning, og derved også for den overordnende styring av eiendomsmassen. Dette innebærer at eier selv vedtar de overordnede rammer for foretakets eiendoms- forvaltning. Gjennom kommunens økonomiplan, årsbudsjett og andre vedtak setter eier rammer for bl.a. foretakets investeringer, kjøp og salg av eiendom, for til enhver tid å tilpasse eiendomsmassen til kommunens behov. Det er også eiers oppgave å sette krav til økonomisk og samfunnsmessig avkastning på eiendomsmassen. Eiers oppgave med å sette krav til økonomisk og samfunnsmessig avkastning på eiendomsmassen er pr. dato ikke effektuert. 9.3. Anskaffelse kontra innleie Det vises til kapittel 8.6.1 hvor kommunens eiendomsbehov er kategorisert. Det vil i en alternativanalyse alltid være et alternativ å leie fremfor å eie. Myndigheten til å velge alternativ ligger i prinsippet hos bestilleren. Det vises til kapittel 10 vedr. kommunens organisering av bestillerrollen. Konkurransebygg og formålsbygg Konkurransebygg ble tidligere som hovedregel anskaffet, men i dag er det aktuell politikk å leie i markedet. Leiekontrakter med private eiere av en varighet på fire år eller mer bør vurderes særskilt før kontrakt inngås. Private bygninger som skal oppføres for utleie til Bergen kommune, vil kunne omfattes av reglene om offentlige anskaffelser. Reglene om offentlige anskaffelser kan for øvrig også komme til anvendelse i de tilfeller hvor Bergen kommune skal leie eksisterende lokaler, dersom det er nødvendig med store ombygginger og/eller tilleggsbygg for å ivareta kommunens behov, eller at bygningen på annen måte må skreddersys. For å vurdere hvorvidt eie eller leie er hensiktsmessig, må man etablere noen forutsetninger: Det tas ikke hensyn til skattemessige gevinster av ulike eiendomstransaksjoner da den langsiktige effekt for Bergen kommune vil være tilnærmet et nullsumspill. HolteProsjekt ser her også bort fra bruk av internasjonale skattemotiverte konstruksjoner hvor det er utenlandske myndigheter som betaler skattesubsidien som ved såkalte US-lease. Leie gjennom langtidskontrakter med full risiko på Bergen kommune som leietager må anses som et kjøp på avbetaling. Det må generelt formodes at Bergen kommune kan låne kapital på gunstigere vilkår enn private utleiere og at en ren finansieringstransaksjon med et fortjenesteaspekt for utleier derfor ikke kan være gunstig for Bergen kommune som leietager. Normalt kan salg og tilbakeleie gi en leietager en gunstig likviditetssituasjon uten kapitalbinding, noe som det kan være verdt å betale for. HolteProsjekt regner imidlertid med at Bergen kommunes likviditetssituasjon ikke er av en slik karakter at salg og tilbakeleie er et aktuelt virkemiddel. Bergen kommune har etter vår vurdering et like profesjonelt apparat til å anskaffe kostnadseffektive bygg som en hver annen profesjonell aktør i bygge- og eiendomsmarkedet, samt konkurranseutsette drift og vedlikehold på markedsmessig gode vilkår. Bergen kommune som eier av formålsbygg har tilstrekkelig finansiell fleksibilitet til å imøtekomme brukers behov iht. bestillingsfullmakt. I næringslivet er risiko og fortjeneste knyttet nært sammen. For å gi gode insentiver til risikostyring er det forretningsmessig rasjonelt å la den største økonomiske risikoen ligge hos den som har best kontroll med de aktuelle risikoaspekter. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 32 av 84

For eiendommer utsatt for markedskonkurranse ligger risiko og fortjeneste hos den enkelte aktør eller eiendomsbesitter, ettersom han er i best posisjon til å vurdere hvorledes han skal utnytte markedets muligheter. Markedet bestemmer eiendommens verdi. Dermed er risiko- og fortjenestemarginen en del av markedsleien. For eiendommer som ikke er utsatt for markedskonkurranse, er det bruksverdien som er avgjørende. Det er brukeren eller bestilleren som skal dekke kostnadene knyttet til bygging og forvaltning. Brukeren bør derfor dekke risikoen knyttet til den delen av ressursbruken som er knyttet til funksjonsspesifikasjonen. Kostnader som påføres prosjektet gjennom svak prosjektgjennomføring bør som i en normal kontrakt være leverandørens, dvs. eierens ansvar. Leien bør derfor kun dekke kostnadene i henhold til avtalt leveranse, hvilket betyr kostnadsdekkende leie. Det er dog viktig at såkalt kostnadsdekkende leie beregnes slik at alle reelle kostnader inklusive kapitalslit resp. fornyelsesbehov blir inndekket. Jfr. Vedlegg 1, kapittel 18.3. For å allikevel sikre bestiller og bruker gunstigst mulige avtaler, bør det utvikles uavhengige målemetoder for å kunne vurdere BBE s konkurransedyktighet. Boliger Standardboliger kan i prinsippet leies i markedet. For spesialboliger vil det i praksis være et meget smalt marked. BBB har valgt å ikke benytte seg av leiemarkedet for skaffe boliger, jfr. kapittel 11.3. I prinsippet bør den bestillende enhet, jfr. kapittel 10, sikre seg den økonomisk gunstigste avtale gjennom innhente alternative tilbud så vel fra BBB som i leiemarkedet, jfr. kapittel 8.3.2. Det er dog ulike hensyn som taler for en annen praksis: Med mange nye leietagere pr. år blir dette bli uforholdsmessig ressurskrevende BBB har begrensninger i sin konkurransesituasjon ved at foretakseier har fastlagt leieberegningsprinsippene, jfr. kapittel 18.1. Dette kan slå ut både positivt og negativt ut i det enkelte tilfelle, og man må derfor ta i betraktning at eierskapet av BBB iht. Eierskapsmeldingen anses å være av politisk karakter, jfr. kapittel 7.3 BBB opplyser å ha erfaringstall på outsourcet boligdrift i forhold til drift, forvaltning og vedlikehold i egen regi, som viser at det for BBB lønner seg å drifte, forvalte og vedlikeholde boligene selv basert på innkjøp av vedlikeholdstjenester i markedet. For å sikre bestiller og beboer som sluttbruker gunstigst mulige avtaler, bør det allikevel utvikles uavhengige målemetoder for å kunne vurdere BBB s leveringsdyktighet. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 33 av 84

9.4. HolteProsjekts konklusjon Det er primært Bergen kommune selv som kan forme, ivareta og skape riktig verdi av formålsbygg og egne boligbygg. Dette betyr at evnen til å forvalte disse bygningene riktig, til å vurdere kravene til utforming, nytteverdier osv i forhold til kostnader, ligger hos Bergen kommune. Da følger det også at risikoen for kravspesifikasjon og verdiutvikling over tid bør ligge hos Bergen kommune. Det er da også bare en løsning som tilfredsstiller dette: Et offentlig eierskap. Det som kan settes ut til private er selve entreprisen, leveransen av de veldefinerte bygningsmessige tjenestene. Dette er også i tråd med dagens ordning. Ressursstyringen vil primært utøves gjennom bestilleren som skal ha frihet til å velge den gunstigst mulige leveranse, dog med de begrensninger som fastlegges gjennom eierskapsstrategien for så vel bestiller som forvalter (KF), jfr. kapittel 8.4. HolteProsjekt mener derfor at det er grunnlag for å konkludere med at: Bergen kommunes utskillelse av eiendomsforvaltning i egne virksomheter og bruk av leiesystem er hensiktsmessig. Dog er det grunn til å se nærmere på hvilke krav som må stilles til en mest mulig effektiv organisasjonsmodell med tilhørende retningslinjer eller spilleregler. De strategiske aspekter må ivaretas uavhengig av bestiller og leverandør. I modellvurdering blir det derfor viktig at brukeraspektet er inkludert ettersom det er transaksjonene mellom eier, bruker og leverandør som er essensielt. Bergen kommune har lagt en rekke formelle føringer, men foreløpig ingen føringer for de strategiske aspektene ved eiendomsforvaltningen. Eierskapsmeldingen vil legge grunnlaget for etablering av en eierskapsstrategi for de enkelte virksomheter. Etter HolteProsjekts oppfatning bør viktige strategiske føringer omfatte bla.: Kriterier for hva som skal eies og hva som skal leies, jfr, kapittel 8.6 Retningslinjer for å sikre de riktige prosjektresultater, jfr, kapittel 8.4 og Vedlegg 1. Styrings av kapitaloppbygging/-nedbygging i BBB og BBE, jfr, kapittel 15.2.2 HolteProsjekt berører temaet Enhet for strategisk eiendomsforvaltning nærmere i kapittel 16 HolteProsjekt - 20.06.2005 side 34 av 84

10. Bergen kommunes organisering av bestillerrollen HolteProsjekt har i kapitlene 8.4-8.5 berørt bestillerrollens betydning. Formålet med dette kapittel er å anskueliggjøre hvorledes bestillerrollen ivaretas i Bergen kommune i dag og hva som bør vektlegges særskilt ved videreutvikling av organiseringen av Bergen kommunes eiendomsvirksomhet. 10.1. Bestilling av kommunale boliger 10.1.1. Dagens bestillere av kommunale boliger Byrådsavdeling for helse og omsorg er bestiller av: Bofellesskap for utviklingshemmede: Omsorgsboliger med til dels meget stor grad av spesialisering for brukere (leietakere) med omfattende pleie- og omsorgsbehov, med personalarealer. Bofellesskap for psykiatri: Omsorgsboliger med personalarealer. Serviceboliger for eldre: Omsorgsboliger med personalarealer. Boliger for bostedsløse. Byrådsavdeling for byutvikling er bestiller av: Vanlige utleieboliger for andre vanskeligstilte på boligmarkedet (flyktninger mm) Byrådsavdeling for finans er bestiller av: Presteboliger 10.1.2. Bestillermyndighet Etter at bystyret har vedtatt investeringsbudsjettet for BBB, ligger det økonomiske ansvaret på foretaket. Investeringsmidlene anvendes når det foreligger en bestilling fra den aktuelle byrådsavdeling. Alle bestillinger fra byrådsavdelingene skjer med basis i bystyrets vedtatte investeringsbudsjett for angjeldende byrådsavdeling og byrådets/byrådenes fullmakter. I henhold til Budsjettfullmakter for kommunale foretak i Bergen kommune skal det orienteres om prosjektets driftsmessige konsekvenser. Slik informasjon skal følge med prosjektbestillingen fra bykassen, og vil bl.a. inneholde følgende data i et eget standardisert skjema, som legges ved saksframlegget til styret: Anslått tidspunkt for innslag av driftskonsekvenser Størrelsesorden på driftskonsekvensene Sammensetning, i form av husleie og øvrige driftskonsekvenser Fordeling av driftskonsekvenser på tjenesteområde/byrådsavdeling/bydel Det skal også inngås foreløpige husleieavtaler i henhold til Budsjettfullmaktene for kommunale foretak i Bergen kommune : I forbindelse med at det treffes gjennomføringsvedtak med bevilgning i BBE KF og BBB KF, skal det etableres en foreløpig husleieavtale mellom bedriften/foretaket og den enhet som skal betale den fremtidige husleie, alternativt den enhet i bykassen som har bestilt investeringen. Den foreløpige husleieavtalen, som også skal regulere tildelende enhets ansvar for manglende etablering av eksterne leieforhold, skal danne utgangspunkt for den endelige husleieavtale, og skal også fungere som en garanti for at bedriften mottar en fremtidig inntjening i forbindelse med investeringsprosjektet. Dersom prosjektet av ulike grunner ikke realiseres, skal bestillende enhet som hovedregel dekke påløpte kostnader i BBE KF og BBB KF. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 35 av 84

10.1.3. Gjeldende rutiner Det foreligger en standardplan for BBB for de ulike faser i prosjektforløpet: Tidligfasen/programmeringsfasen Bestiller får frem behov for virksomhet og omtrentlig lokalisering, basert på arbeidet med kommunens økonomiplan. Bestiller er representert med spesialkompetanse for rådgivning av fremtidige boligleietakere og kommunale brukere. Samarbeidsmøter med BBB/bestiller der man går gjennom ulike alternativer for måloppnåelse, herunder leiealternativ. Ombygging og gjenbruk av eksisterende kommunale anlegg (boliger, skoler eller aldershjem som skal utfases) vurderes særskilt. BBB s tomte- og prosjektportefølje gjennomgås og vurderes (tomter fra Bergen Tomteselskap, opsjonsavtaler med mer). Alternative prosjekt-idéer måles opp mot hverandre ut fra grovt anslått investeringskostnad, livsløpskostnader, tilgjengelighet til offentlige tjenestetilbud/kommunikasjon, prosjektrisiko mm. I noen tilfeller ved mangel på aktuelle alternativ, utlyses konkurranse i markedet om leveranse av komplett prosjekt med tomt, ut fra kravspesifikasjon til ytelser formulert av BBB og bestiller. Bestiller konkluderer i forhold til valg av alternativ og BBB går videre med det valgte alternativ. Prosjekteringsfasen Prosjektet organiseres med deltakelse fra bestiller og kommunale brukere og BBB bistått av prosjekterende som har fått oppdraget etter konkurranse. BBB har prosjektledelsen. Gjennomførte prosjektevalueringer av tilsvarende anlegg/prosjekter gjennomgås av BBB/bestiller, som en del av den samlete kvalitetssikringen. Bestiller utarbeider bestillingsbrev til BBB. Detaljeringsgrad kan variere, fra funksjonskrav til mer spesifikke ønsker om romprogram. Konkurransegrunnlag utarbeides av BBB bistått av prosjekterende, med en rekke prosjekteringsmøter med bestillers representanter, og der BBB særlig legger vekt på arealeffektivisering. Konkurransegrunnlaget gjennomgås deretter av bestiller og BBB s driftsavdeling og korrigeres eventuelt. Sjekkliste med driftserfaringer og krav fra BBB s driftsavdeling er inkludert. Konkurranse i byggemarkedet gjennomføres. Gjennomføringsmodell kan variere fra totalentreprise, generalentreprise, hovedentreprise eller delte entrepriser. Prosjektkalkyle basert på innhentet markedspris utarbeides, og BBB oversender Foreløpig husleieavtale til bestillende avdeling med kalkulert kontantstrømanalyse, finansieringsbehov og eventuelt kompensasjonsbehov. BBB søker på vegne av Bergen kommune Husbanken om tilskudd og lån til gjennomføring av prosjektet. Gjennomføringsvedtak Med basis i bestilling fra byrådsavdelingen og inngått Foreløpig husleieavtale, fatter styret i BBB gjennomføringsvedtak ut fra tildelt kompetanse i vedtekter og budsjettfullmakter. Byggefasen Prosjektet gjennomføres iht vanlige prosedyrer. BBB er byggherre og er her selv bestiller i forhold til entreprenører (leverandører). BBB kjøper byggeledelse i markedet. Avslutningsfase/driftsfasen Etter vel et halvt års driftsfase gjennomfører BBB prosjektevaluering, der bestiller og BBB s driftsavdeling besvarer og setter karakterer på prosjektet og BBB s gjennomføring. På denne måten sikres erfaringsoverføring. BBB evaluerer også prosjektets entreprenører og konsulenter rutinemessig. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 36 av 84

10.2. Bestilling av formålsbygg, konkurransebygg og innleide lokaler Etter at bystyret har vedtatt investeringsbudsjettet for BBE, ligger det økonomiske ansvaret på foretaket. Investeringsmidlene anvendes når det foreligger en bestilling fra den aktuelle byrådsavdelingen. Et prosjekt starter med at et behov identifiseres i en byrådsavdeling. BBE bistår med et budsjetteringsgrunnlag. Etter budsjettvedtak i Bystyret mottar BBE en skriftlig bestilling fra byrådsavdelingen. Den er som regel lite detaljert, men bestiller skal signere på at prosjektet er budsjettert, og at det er dekning for kommende driftskostnader når prosjektet er realisert. BBE og byrådsavdelingen, med medvirkning fra lokale interesser (kommunale og ikke-kommunale) der det er aktuelt, detaljerer prosjektet, og søker å holde det innenfor budsjettrammen. Iht. vedtak i Byrådet i 2000 skal alle bestillinger gå gjennom Byrådsavdeling for Byutvikling for kvalitetssikring. Rutinen følges ikke helt konsekvent. Prosjekter fremmes også direkte av BBE dersom foretaket anser disse å være av særskilt betydning. Rutiner for innleie av lokaler er dokumentert i Kvalitetshåndbok for Bergen Bygg og Eiendom KF. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 37 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 38 av 84

11. Bergen kommunes organisering av boligporteføljen Bergen kommune har en betydelig boligportefølje som forvaltes av BBB. Formålet med dette kapittel er å redegjøre for noen hovedaspekter ved forvaltningen av boligporteføljen. 11.1. BBB s eiendomsportefølje Bergen kommunes boligbygging og -forvaltning er organisert som et kommunalt foretak BBB KF som sorterer under byråd for byutvikling. BBB forvalter et samlet areal på ca 450 000 kvm BTA foruten internleieavtaler (personalenheter, fellesrom m.m.). BBB s bygningsmasse kan katalogiseres slik: Tabell 11-1 BBS s eiendomsportefølje pr. 31.12.2004 Eide boliger Boliger i borettslag Totalt Omsorgsboliger 1446-1446 Andre utleieboliger ca. 2555 ca. 1000 3555 Sum Ca. 4000 Ca. 1000 Ca. 5000 Porteføljen er sammensatt av forskjellige typer boliger som ordinære utleieboliger og spesialboliger (omsorgsboliger) for bl.a. utviklingshemmede, eldre og personer som omfattes av Opptrappingsplanen for psykisk helse. Pr. 01.01.2005 har BBB 1740 slike spesialboliger i porteføljen. 11.2. Særskilte føringer for BBB I tillegg til de føringer som er redegjort for i kapittel 9.1.1 er det gitt noen særskilte føringer for BBB. 11.2.1. Formål og ansvarsområde (Vedtektenes 4) Foretakets formål er etablering av utleieboliger og andre botilbud, forvaltning, drift og vedlikehold av disse, samt iverksetting av bolig- og miljøforbedrende tiltak. Det tilligger foretaket å vedta og gjennomføre endringer i forvaltningsporteføljen, herunder å gjøre vedtak om å erverve, avhende eller makeskifte fast eiendom eller å avstå eller bortfeste noen rettigheter i fast eiendom, samt fatte vedtak om å inngå avtaler om bygging, vedlikehold og drift innenfor foretakets formål. 11.2.2. Byrådens krav til styret i BBB Krav til styret fremgår av brev fra byråd for byutvikling av 28.02.05: Ikke-finansielle krav Bestillerne skal være fornøyd med BBB som leverandør av kommunens boliger overfor prioriterte grupper BBB skal være en god husvert for leietakerne BBB må være en bærekraftig bedrift, hvor miljøperspektivet fokuseres BBB må ha både et godt og kompetent arbeidsmiljø BBB må være en kostnadseffektiv organisasjon Finansielle krav Økonomisk balanse mellom inntekter og utgifter Regnskap skal ikke være dårligere enn budsjett Redusere negativ likviditetsreserve Realkapitalen skal sikres Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold og utvikling Nye utbyggingsprosjekt skal sikres gode finansielle løsninger HolteProsjekt - 20.06.2005 side 39 av 84

11.2.3. Inntektsgrunnlaget for BBB Prinsipper for inntektsgrunnlaget og leieberegning i BBB er fastlagt av bystyret. Husleiefastsettelse baseres på gjengs leie og husleieloven. BBB budsjetterer med bruttohusleie som splittes i bostøtte og egenandel. Internleie for fellesarealer og personalrom beregnes etter regler fastlagt av Bystyret og baseres på foreløpig husleieavtale mellom BBB og bestillende avdeling. 11.3. Utnyttelse av leiemarkedet BBB har med følgende begrunnelse valgt å ikke benytte seg av leiemarkedet for skaffe boliger: Bergen kommune får ved innleie av boliger ikke del i noen verdistigning knyttet til boligen. BBB s beregninger viser at gjennom å nyttiggjøre seg Husbankens tilskuddsordninger, de gunstige lånerenter BBB har tilgang til og egen byggherrekompetanse, vil det være økonomisk fordelaktig for Bergen kommune i et langsiktig perspektiv å selv stå for utbygging både av standard boliger og spesialboliger framfor å leie boliger i markedet. Dette gir en langsiktig oppbygging av realkapital på kommunens hånd og en avkastning som gir grunnlag for å ivareta et verdibevarende vedlikehold og til å investere i nye prosjekter. 11.4. BBB som velferdspolitisk redskap for Bergen kommune og staten I tillegg til de formelle føringer som er omhandlet i kapittel 9.1 og de særskilte føringer som er redegjort for i foregående kapittel 11.2 er BBB også underlagt føringer av velferdspolitisk karakter. Det foreligger en redegjørelse fra BBB om dette, hvorfra siteres: Bergen bystyres begrunnelse for opprettelsen av Bergen Bolig og Byfornyelse som kommunal særbedrift i 1990 var hensynet til ivaretakelsen av vedtatte boligsosiale målsetninger. (Bystyresak 269/90) I Bergen kommunes boligsosiale handlingsplan Boligetablering (Bystyresak 241/2001) understrekes at BBB skal sikre vanskeligstilte boligsøkere en god bolig i et godt bomiljø. Ifølge St.meld.23 (2003-2004) Om boligpolitikken, er det kommunene som har hovedansvaret for å skaffe bolig til vanskeligstilte på boligmarkedet. Ifølge meldingen trenger kommunene for å kunne yte gode boligsosiale tjenester, et bredt spekter av boliger som kan tilbys vanskeligstilte. Bergen Bolig og Byfornyelse KF er derfor et boligsosialt redskap både for Bergen kommune og staten for å sikre tilgang til boliger for vanskeligstilte. Kommunen skal medvirke til å skaffe bolig til dem som selv ikke makter å skaffe seg bolig eller som trenger boliger med særlige tilpasninger p.g.a. alder, funksjonshemming m.m. Denne kommunale oppgaven er nedfelt i sosialtjenestelovens 3-4. Kommunen er ifølge 4-5 forpliktet til å skaffe midlertidig husvære for den som ikke klarer det selv. Ingen kan få tildelt bolig hos BBB gjennom Boligetaten i Bergen kommune uten på et boligsosialt grunnlag. Ivaretakelse av politiske og samfunnsmessige mål er prinsipielt omhandlet i Eierskapsmeldingen, 11.5. Finansielle bindinger Det foreligger finansielle bindinger for BBB. Det foreligger en redegjørelse fra BBB om dette, hvorfra siteres: Staten har tilført betydelige tilskuddsmidler gjennom Husbanken for å legge til rette for at kommunene bygget ut boliger for ulike målgrupper av vanskeligstilte. Ulike tilskuddsordninger har vært gjort gjeldende, bl.a. ordning med oppstartingstilskudd og kompensasjonstilskudd til ulike typer av omsorgboliger for eldre, utviklingshemmede og personer som faller inn under opptrappingsplanen for psykisk helse. Husbanktilskuddenes størrel- HolteProsjekt - 20.06.2005 side 40 av 84

se i tidsrommet 2001-2004 (inkl. kompensasjonstilskuddet) utgjorde mellom 34-53% av totalkostnadene i utbyggingsprosjektene. Disse omfattende tilskuddene representerer bindinger ved at boligene vil måtte disponeres til disse målgruppene innenfor nærmere fastlagte tidsrom (30 år ved kompensasjonstilskudd), da en ellers vil måtte tilbakebetale forholdmessig til Husbanken tilskuddsmidler som er mottatt. Boligene i BBB KF er anskaffet av Bergen kommune med et langsiktig perspektiv med sikte på å ivareta sentrale velferdspolitiske oppgave. BBB s boligmasse kan på denne bakgrunn vanskelig klassifiseres som markedsbygg. 11.6. Strategisk dokument 2004-2007 Strategisk dokument 2004-2007 redegjør for virksomhetens strategiske hovedmål som oppsummert er formulert slik: Økonomiperspektiv: BBB KF skal ivareta realkapitalen, utnytte inntektspotensialet og sikre gode finansielle løsninger for bedriftens utbyggingsprosjekt. Brukerperspektiv*: BBB KF skal bidra til trygghet og trivsel i sine boområder, utvikle tjenlige utleieboliger og spesialboliger og sikre god kvalitet på bedriftens service og tjenester. Produksjonsperspektiv: BBB KF skal med forankring i bedriftens strategi sikre effektiv prosjektgjennomføring og vedlikehold av kommunens boligmasse og bidra til effektiv ressursbruk. Medarbeiderperspektiv: BBB KF skal tilrettelegge for et utviklingsorientert og godt arbeidsmiljø. * Med bruker menes her beboere. I tillegg kommer brukerperspektivet for kommunale virksomheter som leier lokaler av BBB og som betaler en internleie. 11.7. BBB s organisasjon Figur 11-1 BBB s organisasjon Styret Direktør Økonomi, organisasjon personal Assisterende direktør Utbygging. Drift Eiendom /Forvaltning Områdeteam Områdeteam Områdeteam Totalt har BBB 39 årsverk. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 41 av 84

11.8. Økonomi 11.8.1. Boligleie BBB budsjetterer med bruttohusleie som splittes i bostøtte og egenandel. BBB hadde i 2003 277 mill i inntekter, hvorav 241 mill (87%) relaterte seg til husleieinntekter av boligporteføljen, 14 mill (5%) overføringer fra enheter i Bergen kommune ifm intern leie, mens av resterende 22 mill var 16 mill overført kompensasjonstilskudd fra Husbanken. Bystyret har vedtatt at husleien for alle kommunale boliger skal beregnes med utgangspunkt i boligens størrelse, standard og beliggenhet. Bystyret har vedtatt at bruttohusleien for alle kommunale boliger skal beregnes med utgangspunkt i boligens størrelse, standard og beliggenhet. Samtidig ble gjengs leie valgt som prinsipp for husleiefastsettelse. Gjengs leie er nærmere behandlet i vedlegg 1. 11.8.2. Noen nøkkeltall for BBB Tabell 11-2 Nøkkeltall for BBB for 2003 Mill. kr Driftsinntekter 278 Driftsresultat 74 Ordinært resultat 24 Overføring til bykassen ekskl. renter på kommunale lån - Eiendeler 1600 Bokført egenkapital 334 11.8.3. Verdijustert egenkapital BBB KF har så langt ikke vurdert størrelsen av foretakets verdijusterte egenkapital. En slik vurdering ville måtte ta utgangspunkt i porteføljens antatte markedsverdi minus gjeld på vurderingstidspunktet. BBB sier på denne bakgrunn: En beregning av boligporteføljens markedsverdi byr på flere utfordringer. Bl.a. kan nevnes: Porteføljens sammensetning bla. med spesialboliger som har et begrenset marked. Investeringskostnadene og derved gjelden for disse boligene ligger i de fleste tilfeller høyt og det vil i mange tilfeller være vanskelig å få en pris i markedet som er høyere enn investeringskostnaden. Porteføljen vil måtte selges med leietagere. De fleste leietagerne av spesialboliger og alle leietagerne over 60 år har leiekontrakter som er tidsubestemt. Det er en viss risiko for at leietagerne i noen boliger vil framsette krav om omdanning til borettslag i en del av boligene. Dette ville kunne påvirke prisnivå ved salg. Porteføljens variable vedlikehold. Noen av boligene har en betydelig alder. Boligenes beliggenhet. Boligene er spredt over hele kommunen, og prisnivå vil variere fra område til område. Husbanktilskudd:. Til mange av boligene og i særlig grad til spesialboligene, har Bergen kommune mottatt betydelige husbanktilskudd. Ved salg av boligene vil Bergen kommune måtte betale tilbake en forholdsmessig andel av tilskuddene til Husbanken dersom boligene ikke lenger kommer den opprinnelige målgruppe til gode. Avkastningskrav: Det er neppe rimelig at det skal kreves avkastning til eier på husbanktilskudd som inngår i egenkapitalen. På den andre siden kan det anføres at bedriftens egenkapital ikke gjenspeiler markedsverdien på boligene. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 42 av 84

BBB vil på denne bakgrunn ikke framkomme med noen antagelse av verdijustert egenkapital for boligene i BBB s portefølje, men mener at det trolig vil kunne forsvares å ta utgangspunkt i den egenkapital som framgår av BBB s regnskaper. 11.8.4. HolteProsjekts kommentar HolteProsjekt er enig i disse betraktninger. Man kan supplere disse med at hvis BBB kunne operere fritt i markedet, ville man kunne hente mer ut av dette. Dog har porteføljen en slik dimensjon at man måtte operere med en langsiktig strategi for å kunne maksimere avkastningen på realkapitalen. Anleggsmidlene utgjorde pr. 2003 ca. kr 1400 millioner, hvilket er ca. kr 280 000 pr. bolig og ca. kr 3500-4000 pr. m2 BOA og må sies å ligge lavt i forhold til det generelle marked. Jfr. forøvrig kapittel 14.1. 11.9. Tilstandsanalyse Det foreligger en analyse fra 2003 som viser et stipulert akkumulert vedlikeholdsbehov på ca. kr 200 millioner. Av det beregnede akkumulerte vedlikeholdsbehov er ca. kr 100 millioner oppgraderingsbehov mens resterende er normalvariasjoner innenfor vedlikeholdssyklusene. Man må påregne økte krav til oppgradering på grunn av strengere krav til innemiljø og Energiforbruk. Tilgjengeligheten inne i den eldre bygningsmassen ligger til dels langt under for eksempel husbankens livsløpsstandard. Det er en utfordring å oppfylle slike krav i eldre bebyggelse, og det arbeides med ulike planer. På den måten kan dagens beboere få utvidet botid i sitt eget hjem, samtidig som boligene kan bli tjenelig for nye husstander med behov for god tilgjengelighet. BBB følger Holte Prosjekt sine anbefalte normtall for vedlikehold i sine budsjetter. BBB har unngått økning av vedlikeholdsetterslepet gjennom mange år. 11.10. Bruker- og beboertilfredshet i BBB Beboertilfredshet undersøkes årlig ved at skjema sendes til alle 5000 leietakere. Rapport fra BBB fra 2004 gjengis nedenfor. Tabell 11-3 Bruker- og beboertilfredshet i BBB Kritiske suksessfaktorer: Hva skal BBB lykkes med? BBB skal ha gode eksterne relasjoner Ambisjonsnivå (Måltall) Bedre enn 4 på skala fra 1-6. Beboertilfredshet Bedre enn 2,5 på skala fra 1 til 5. Levere utbyggingsprosjekt i forhold til fastsatt framdriftsplan.(tid) Bestillertilfredshet med leverte utbyggingsprosjekt. Brukermedvirkning og samhandling i alle utbyggingsprosjekter. 95 % av prosjektene leveres iht. tidsplan i foreløpig husleiekontrakt. Bedre enn 4.0 i gjennomsnitt på skala fra 1-6. Ikke avvik Rapport for 2004 Mål oppfylt. Undersøkelse gjennomført med gjennomsnittsscore 4,7 på en skala fra 1-6. Mål oppfylt. Undersøkelsen ga en gjennomsnittsscore på 3,0 på skala fra 1-5. Mål i hovedsak oppfylt. 78 boliger levert i henhold til tidsplanen. 10 boliger ferdigstilt 1 mnd. etter planen. Mål oppfylt. Gjennomsnittskarakter er 5,0 på skala fra 1-6. Mål oppfylt. Brukermedvirkning/samhandling i alle prosjekt. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 43 av 84

11.11. Vurdering av kommunens eierskap i BBB I Eierskapsmeldingen gis følgende vurdering av kommunens eierskap i BBB: BBB er med sin forvaltning samt kjøp, salg og bygging av kommunens utleieboliger, et viktig redskap for realisering av kommunens boligpolitikk. Denne virksomheten utgjør et av kjerneområdene i den kommunale forvaltningen, og selskapets formål anses således å være av politisk karakter. BBB skal likevel arbeide etter forretningsmessige prinsipper og drive en profesjonalisert eiendomsforvaltning som andre eiendomsselskaper. Innføringen av gjengs leie og styrkingen av selskapets kapitalbase i 2001 har gitt selskapet en sunnere økonomi, noe som igjen gir selskapet et bedriftsmessig preg. For øvrig vises til kapittel 9.2.3 som omhandler Eierskapsmeldingens prinsipper for ivaretakelse av politiske og samfunnsmessige mål. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 44 av 84

12. Bergen kommunes organisering av spesialbyggporteføljen Bergen kommune har en betydelig eiendomsportefølje som forvaltes av BBE. Formålet med dette kapittel er å redegjøre for noen hovedaspekter ved forvaltningen av eiendomsporteføljen. 12.1. BBE s portefølje Bergen kommunes organisering av spesialbygg og innleie av bygg er organisert som et kommunalt foretak BBE KF. Foretaket sorterer under byråd for byutvikling. Tabell 12-1 BBE s portefølje fordelt på formål m2 Formål Eiet Leiet Totalt Skoler og barnehager 430 336 12 224 442 560 Helse og sosial 145 743 33 032 178 775 Administrasjonsbygg 75 956 32 906 108 862 Øvrige 182 639 18 541 201 180 Sum 834 674 96 703 931 377 I tillegg kommer driftsansvaret for om lag 53 000 m2 som ikke er i kommunalt eie. Fordeling mellom hovedkategoriene markedsbygg og formålsbygg er 7-8 % mot 93-92 %. 12.2. Særskilte føringer for BBE I tillegg til de føringer som er redegjort for i kapittel 9.1.1 er det gitt noen særskilte føringer for BBE. 12.2.1. Formål og ansvarsområde (Vedtektenes 4) Foretakets formål er å forestå en forretningsmessig eiendomsforvaltning som tjener den kommunale tjenesteyting og videre påse at all eiendomsforvaltning er kostnadseffektiv. I tillegg skal foretaket påse at realverdiene i eiendomsporteføljen blir opprettholdt. Foretaket utøver forvalter (KF) ansvaret for kommunens samlede eiendomsmasse med unntak av: Den del av eiendomsmassen som er tatt i bruk til kommunaltekniske anlegg for vei, vann og avløp med tilhørende bygninger tilknyttet driften, samt eiendommer, unntatt bygg, som innenfor regulerte områder er tatt i bruk til park-, idretts- og friluftsformål, friområder og sentrale byrom. Det samme gjelder for spesielle eiendommer hvor forvaltningsansvaret er overlatt til andre organisasjoner/foretak iht. særskilt avtale, bl.a. Bergen Skog- og Træplantingsselskap og Bergen og Omland Friluftsråd. Eiendommer som forvaltes og er regnskapsmessig bokført i andre kommunale og interkommunale foretak. Ovennevnte innebærer at foretaket har alt ansvar for forvaltning, innleie, drift og vedlikehold av eiendomsmassen innenfor sitt område. Her innehar foretaket også ansvaret for eiendomsutvikling og gjennomføring av kommunens ulike investerings- program. Innenfor de fullmakter som eier til enhver tid gir, har foretaket også ansvar for kjøp og salg av eiendommer. Innenfor sitt område ivaretar foretaket ansvaret for kundeoppfølging og markedskontakt, og utad opptrer foretaket selvstendig med de begrensninger gjeldende kommunelov setter. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 45 av 84

Foretaket er ansvarlig for å holde oversikt over sin egen eiendomsmasse, samt kontrollere at eiendomsmassen forvaltes etter lover, forskrifter og retningslinjer. Selskapet skal, på eiers vegne, ivareta eierinteresser i forhold til offentlige myndigheter og andre. 12.2.2. Inntektsgrunnlaget for BBE og hensikten med ordningen Inntektsgrunnlaget for BBE skal i all hovedsak sikres gjennom den interne husleien. Den ble vedtatt innført fra 1. januar 1999 for alle bygninger. Prinsippene for internhusleie fremgår av vedlegg 1, kapittel 18.2. I den grad brukerne arealøkonomiserte har intensjonen vært at den frigjorte husleieinntekten skulle videreføres i kundens/brukerens budsjett, således at ressursene kunne anvendes til andre formål. Om hensikten med ordningen heter det i bystyresak 219/98, Internhusleie Bergen kommune: Nøkkelen i relasjonen mellom foretaket og kunden er således internhusleien. Husleien skulle gi foretaket det nødvendige inntekstgrunnlaget for å drive profesjonell eiendomsforvaltning, dvs. tjene den kommunale tjenesteyting, drive kostnadseffektiv eiendomsforvaltning og opprettholde realverdiene i eiendomsporteføljen. Gjennom kriteriefordelte rammeoverføringer skulle kunden opptre rasjonelt og drive arealøkonomisering og således frigjøre midler til drift. De frigjorte arealene skulle i neste omgang kunne leies ut eksternt eller internt (til ny virksomhet), eller selges. En reduksjon av kommunens arealer skulle føre til mindre driftsutgifter og redusert vedlikeholdsbehov. På sikt var det således et mål at organiseringen av BBE som en bedrift sammen med innføringen av den interne husleien skulle gi en bedre utnyttelse av eiendomskapitalen. 12.3. Forretningsplan i BBE Det foreligger et dokument kalt utvikling av Forretningsplan for BBE fra 1999 utarbeidet av konsulentfirmaet Hartmark. Dokumentet berører i hovedsak forretningsmessige og organisasjonsmessige aspekter men lite om transaksjonsforholdet mellom kunde og leverandør. 12.4. Organisasjon Figur 12-1 BBE s organisasjon Styret Direktør Stab Forvaltning Drift Utbygging Marked Totalt har BBE 63,5 årsverk. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 46 av 84

12.5. Økonomi Inntektene er basert på belastning av kommunenes brukere med internleie. Beregningsprinsipper er omtalt i vedlegg 1 12.5.1. Noen nøkkeltall for BBE (2003) Tabell 12-2 Nøkkeltall for BBE Mill. kr Driftsinntekter 674 Driftsresultat 45 Ordinært resultat 3 Overføring til bykassen ekskl. renter på kommunale lån 330 Eiendeler 3 915 Bokført egenkapital 576 12.5.2. Verdijustert egenkapital BBE s vurdering er: Verdijustert balanse pr. 31.12.04 er vurdert til MNOK 6 200. Grunneiendommer som ikke er ferdig regulert eller lagt ut for salg, er i balansen verdsatt til kr 1 pr kvm. Festetomter er bokført med kr 200,- pr kvm. De reelle verdiene er således betydelig høyere. 12.5.3. Brutto-/nettoberegning knyttet til internhusleie BBE s vurdering er: Opprinnelig var all internhusleie beregnet på basis av brutto anskaffelseskost uten hensyn til finansiering. På grunn av til dels stort statstilskudd, særlig for sykehjem, var noen leietakere av den oppfatning at de ikke skulle avkreves leie for mer enn kommunal egenandel. Resultatet ble en enighet mellom BBE og Finansdirektør om nettoberegning i slike tilfelle selv om BBE fortsatt er av den oppfatning at bruttobelastning ville være det realøkonomisk korrekte. HolteProsjekts kommentar Vi er enig i at bruttobelastning gir det realøkonomisk beste bilde av den faktiske ressursbruken, og forutsatt at leietaker får husleiekompensasjon for kapitalelementet, vil dette være et nullsumspill for leietaker enten man velger brutto- eller netto husleiebelastning. 12.5.4. BBE s etterslep og årlig underbudsjettering BBE s etterslep er 580 mill. pr 31.12.2003 (Kilde budsjett 2005) mens årlig underbudsjettering er beregnet til ca. kr 30 pr kvm. Redegjørelse fra BBE: I prinsippet skal vedlikeholdsmidlene være tilstrekkelige til å opprettholde realverdier og opprinnelig bygningsmessig standard. Teoretisk burde vedlikeholdsmidlene derfor hovedsakelig vært disponert i forhold til langsiktige vedlikeholdsplaner. Deler av bygningsmassen er nå i en slik tilstand at årlig bruk av vedlikeholdsmidlene i hovedsak går med til å dekke krisetiltak og oppfølging av pålegg fra tilsynsmyndigheter. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 47 av 84

Planlagte tiltak må avkortes eller utsettes. Innføring av internhusleie og kommunalt eiendomsforetak har ikke løst vedlikeholdsproblemet av kommunens bygg. Økonomisk ramme til vedlikehold fastsettes som en del av bystyrets årlige regulære budsjett i form av avkastningskrav for BBE KF. Dette har ikke sikret et driftsgrunnlag som har kunnet gi rom for optimal eiendomsforvaltning og bedre vedlikehold. Budsjettrammen til1øpende vedlikehold er årlig justert for arealøkning. I tillegg til rammen for vedlikehold kommer poster på vedtatt investeringsbudsjett som i seg selv har elementer av vedlikehold i seg, eksempelvis årlige avsetninger til "forbedring av inneklima", rehabilitering av dusj og toalett, diverse oppgradering og rehabiliteringsprosjekter. Dette kan indikere at det sannsynligvis brukes mer til årlig vedlikehold enn det årlige driftsbudsjettet isolert viser. 12.6. Vurdering av kommunens eierskap i BBE I Eierskapsmeldingen gis følgende vurdering: BBE ble organisert som kommunalt foretak 01.01.2000. BBE er kommunens redskap for en effektiv forvaltning av kommunens eiendomsmasse med unntak av utleieboliger, som BBB KF har ansvaret for. I tillegg blir noen næringseiendommer som benyttes av kommunale virksomheter holdt utenfor BBE s ansvarsområde. Ved at virksomheten i år 2000 ble etablert som kommunalt foretak, ønsket en å oppnå en samlet og mer forretningsmessig forvaltning av kommunens eiendommer. Erfaringene så langt viser at omstillingen til en mer forretningsmessig forvaltning tar tid, og kommunens rolle som eier og pådriver i denne prosessen kunne vært bedre. Kapitalfrigjøring skal være en prioritert oppgave for BBE. Byrådet vil i samarbeid med BBE arbeide aktivt for at fristilte eiendommer skal legges ut for salg. Når kommunal aktivitet flyttes, samlokaliseres eller legges ned må frigjorte eiendommer snarest mulig klargjøres for avhending. Imidlertid er byrådet opptatt av at eiendommene selges på en slik måte at verdiene for kommunen maksimeres. Det betyr at kommunen i en del tilfeller selv bør gjennomføre omregulering, innhente nødvendige brukstillatelser eller foreta bygningsmessige endringer der dette kan gi en gevinst ved avhending. Ved frigjøring av eiendommer skal BBE i samarbeid med eksterne rådgivere gjennomgå eiendommene for å vurdere muligheten for å øke salgsverdien ved tilpasninger som skissert overfor. For å øke andelen av eiendommer som kan frigjøres vil byrådet prioritere arbeidet med arealøkonomisering. Arbeidet vil omfatte en gjennomgang av kommunens eiendommer, både lokaler kommunen selv eier og lokaler kommunen leier. BBE forvalter (KF) også en stor portefølje av festetomter. Byrådet vil fortsette prosessen med salg av festetomter. En ser behov for å evaluere selskapsdannelsen av BBE med sikte på å vinne erfaring med selskapsgjøring på tunge områder. Eierskapet i BBE defineres som blandet, og det er på det nåværende tidspunkt ikke aktuelt å vurdere annen selskapsform eller endringer i forhold til eierspørsmål. For øvrig vises til kapittel 9.2.3 som omhandler Eierskapsmeldingens prinsipper for ivaretakelse av politiske og samfunnsmessige mål. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 48 av 84

13. Krav til organisering For å kunne vurdere ulike organisasjonsmodeller mot hverandre, er det viktig å fastlegge hvilke krav som skal oppfylles for at en modell skal anses som hensiktsmessig. Formålet med dette kapittel er å redegjøre for hvilke krav som bør stilles. 13.1. Tendenser i offentlig og privat eiendomsforvaltning Mange trekk som kjennetegner den offentlige eiendomsforvaltningen samsvarer med generelle trender i markedet: Økt grad av spesialisering innen de offentlige virksomhetene: I flere land er det opprettet ulike selskapsenheter for ulike deler av offentlige bygningsporteføljer. Utskillelse av eiendommer som kan markedsføres i det åpne eiendomsmarkedet er en hensikt, en annen er å få synliggjort de faktiske kostnader ved eiendomskonsumet, noe som ikke har vært vanlig i offentlige virksomheter. Mer bruk av fristilling, konkurranseutsetting og private markeder: For den delen av bygningsporteføljen som kan sikres bedre utnyttelse ved en effektiv utnyttelse av markedet, etableres det markedsorienterte enheter. Gradvis reduksjon av offentlig eierskap: Stadig flere offentlige brukere leier konkurransebygg i markedet. De markedsrettede eiendommene, eller konkurransebyggene, blir imidlertid ikke uten videre privatisert. For eksempel er Entra Eiendom utskilt fra Statsbygg og organisert som et statlig heleid aksjeselskap. Et annet felles kjennetegn er at den offentlige eiendomsforvaltningen i mange land er i endring, og at ingen foreløpig synes å ha funnet idealløsningen. Et trekk ved de dedikerte eiendomsforvalterne (KF) i de øvrige nordiske landene som ikke gjenfinnes i Norge er imidlertid at virksomhetene i overveiende grad er underlagt sine respektive finansetater. Felles for alle er imidlertid innføring av kostnadsdekkende husleie som har til hensikt å la brukerne bære de fulle kostnadsmessige konsekvensene av sine krav. Måling av brukernes oppfatning av bygningen, lokalenes egnethet, inneklima, vedlikehold og forvaltningstjenester inngår ofte i profesjonelle eiendomsforvalteres (KF) evaluering. Nøkkeltall og benchmarking er særlig brukt i forbindelse med å kunne vurdere arealøkonomi, vedlikeholdsinnsats og kostnadseffektivitet. 13.2. Roller Det må være et klart skille mellom kunde og leverandør basert på følgende forutsetninger. At leverandøren har en bedriftsøkonomisk målsetting og kan tjene penger på sin virksomhet. At kunden har valgmulighet mellom flere tilbydere eller at det foreligger overordnede føringer for å prise tjenester som ikke kan konkurranseutsettes. At lokalene har så langt som mulig alternativ anvendelse (i det ligger at eier har mulighet til å avhende lokaler eller leie ut til annen virksomhet med best mulig ivaretakelse av realkapitalen). At forvalter (KF) og bruker får beholde et overskudd (og ta ansvaret for et underskudd) som oppstår som følge av forretningsmessige disposisjoner som et incitament for effektive beslutninger. Hovedpoenget er å sørge for incitamenter på det nivå beslutningene fattes. Ovenstående forutsetninger vil i varierende grad kunne oppfylles etter som ikke alle deler av virksomhetene kan konkurranseutsettes. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 49 av 84

13.3. Kriterier for valg av modell For å formulere kriterier for valg av modell tar HolteProsjekt utgangspunkt i de ulike rollers ståsted. Det er hensiktmessig å skille mellom krav til modell for forvaltning av formålsbygg og for boliger etter som markedet og dermed fastsettelse av husleie er vesensforskjellig. 13.3.1. Sett fra eiers side Kriterium 1: Skille rollene eier, leverandør og bruker, og styring gjennom brukeren. For å sikre rasjonelle beslutninger knyttet til de ulike oppgaver i verdikjeden er det viktig at hovedrollene holdes atskilt, jfr. Kapittel 8.2. Ressursinnsatsen må være synliggjort og behovsstyrt, og det er brukeren som gjennom behovsanalysen har ansvaret for å fastlegge kravspesifikasjoner for leveransen. Av dette følger at eierens viktigste mulighet til å styre ressursbruken er gjennom å styre brukeren, ikke leverandøren. Leverandørens viktigste oppgave er å tilfredsstille kunden, det setter spesielt store krav til bestillerkompetansen. Kriterium 2: Overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen Politiske bestemte mål, strategier og planer for eiendommene og den forvaltningen som skal ivareta disse, bør utformes skriftlig og vedtas formelt for å gi grunnlaget for en god eiendomsforvaltning. Ved evalueringen av eiendomsforvaltningen i en bestemt kommune er det disse politiske målene som blir kriterier for god eiendomsforvaltning i denne kommunen. For at eiendomsforvaltningen skal kunne foregå på en rasjonell, målrettet og effektiv måte i forhold til de overordnede målene, må det også stilles krav til eiendomsforvaltningen planleggingsog styringssystem på det taktiske nivået. Det betyr retningslinjer for målrettet samspill mellom bruker og forvalter (KF). Kriterium 3: Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres En hver forandringsprosess innebærer en prosesskostnad og en prosessrisiko. Det betyr at det skal kunne påvises klare og oppnåelige gevinster før man iverksetter omfattende strukturendringer. Kriterium 4: Uavhengig intern rådgivning Uavhengig intern rådgivning innebærer at brukerrådgivning skal være organisatorisk atskilt fra leverandørleddet, dvs. atskilt fra BBB og BBE. 13.3.2. Sett fra forvalters (KF) side Kriterium 5: Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Dette innebærer at eiendomsforvaltningen planlegger sine aktiviteter og sin ressursbruk ut fra vedtatte mål og rapporterer tilstand, prosesser og resultater i forhold til målene og at foretaket har rammevilkår som gir det mulighet til å fungere mest mulig som en profesjonell aktør eiendomsmarkedet, bla. vedr. langsiktighet i disposisjoner. Kriterium 6: Samsvar mellom oppdrag og ressurser Dette innebærer at det skal sørges for økonomiske rammebetingelser som er tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter. Eiendomsforvaltningen må ha tilstrekkelig handlefrihet til å prioritere forsvarlig ut fra faglige og økonomiske vurderinger og bør kunne sette av tilstrekkelig med penger til å ta større vedlikeholdsoppgaver som har lange tidsintervaller. Dette betyr at kostnadene til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling (oppgradering) optimaliseres i et livsløpsperspektiv, slik at man når de fastsatte målene for eiendomsforvaltningen med lavest mulig samlet årskostnad. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 50 av 84

13.3.3. Sett fra brukers side Kriterium 7: Valgfrihet for bruker Det skal finnes en reell valgfrihet for ressursanvendelse på alle nivåer i organisasjonen. Det er brukeren som selv må avgjøre og ta ansvar for hvilke typer ressurser som gir best måloppnåelse for sin virksomhet. Dette betyr at eier primært utøver sin ressursstyring gjennom bestilleren som skal ha frihet til å velge den gunstigst mulige leveranse, dog med de begrensninger som fastlegges gjennom eierskapsstrategien for så vel kommunens bestiller som forvalter (KF). 13.3.4. Oppsummering av kriterier for valg av modell Essensen av ovennevnte krav kan oppsummeres slik: Tabell 13-1 Nr Kriterium Kriterier for valg av modell 1 Skille mellom rollene eier, leverandør og bruker og synliggjøring av kostnadene 2 Etablering av overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen 3 Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Dette betyr Brukeren må inkluderes i organisasjonsbildet. Felles retningslinjer, se Vedlegg 2 Må formuleres før modell fastlegges Gevinstpotensialet må klart overstige usikkerheten ved å iverksette en forandringsprosess 4 Uavhengig intern rådgivning Skille mellom rådgivningsfunksjon og leverandør, se Vedlegg 2. 5 Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Rammevilkår som gir foretaket mulighet til å fungere som en profesjonell aktør eiendomsmarkedet 6 Samsvar mellom oppdrag og ressurser Økonomiske rammebetingelser som er tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter. 7 Valgfrihet for bruker Rådgivningsfunksjon etableres HolteProsjekt - 20.06.2005 side 51 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 52 av 84

14. Krav til avkastning En hver forretningsmessig drift må måles, og avkastningen på realkapitalen er et av kriteriene. Formålet med dette kapittel er å drøfte krav til avkastning for BBB og BBE i skjæringspunktet mellom bedriftsøkonomiske og samfunnsøkonomiske hensyn. Avkastningskravet må ses i relasjon til foretakenes vedtektsfestede formål og supplerende byrådsog bystyrevedtak. Et supplerende aspekt kan være det som kan kalles krav om samfunnsansvarlig forretningsdrift. Med samfunnsansvarlig forretningsdrift menes en drift med best mulig balanse mellom kvalitet, effektivitet og langsiktighet, der selve tjenesten og ikke fortjenesten er den primære drivkraften. Man må regne med at foretaket vil bli målt på en slik samfunnsansvarlighet selv om dette ikke er vedtektsfestet eller nedfelt i spesifikke politiske vedtak. 14.1. Krav til avkastning for BBB Foretakets formål er etablering av utleieboliger og andre botilbud, forvaltning, drift og vedlikehold av disse, samt iverksetting av bolig- og miljøforbedrende tiltak. Formuleringen Forvaltning, drift og vedlikehold av disse er av forretningsmessig karakter, mens formuleringen iverksetting av bolig- og miljøforbedrende tiltak er av politisk karakter. Et kompliserende tilleggsmoment, også av politisk karakter er de boligstilskudd som ytes som statlige bidrag, jfr. kapittel 11.8.3. Det er neppe rimelig at det skal kreves avkastning til eier på husbanktilskudd som inngår i egenkapitalen. På den andre siden kan det anføres at bedriftens egenkapital ikke gjenspeiler markedsverdien på boligene. Markedsverdien på sin side vil gjenspeile kontraktsbetingelsene og BBB s forpliktelse til å tilgodese de boligsøkende som henvises av byrådsavdelingene på leievilkår som er fastlagt gjennom politiske vedtak. Konsekvensen av dette må innebære at avkastningskravet egentlig må settes sammen av tre ikkesammenlignbare størrelser: Forretningsmessig nytteverdi som kan leses ut av foretakets forretningsregnskap Boligpolitisk nytteverdi som ikke kommer til uttrykk forretningsregnskap men måtte uttrykkes i et politisk regnskap. Samfunnsorientert nytteverdi som ikke kommer til uttrykk forretningsregnskap eller i et politisk regnskap 14.2. Krav til avkastning for BBE Foretakets formål er å forestå en forretningsmessig eiendomsforvaltning som tjener den kommunale tjenesteyting og videre påse at all eiendomsforvaltning er kostnadseffektiv. I tillegg skal foretaket påse at realverdiene i eiendomsporteføljen blir opprettholdt.. Formuleringene er av forretningsmessig karakter. Et tilleggsmoment av politisk karakter er at leieberegningsprinsipp (kostnadsdekkende leie) er fastlagt av bystyret. Et tredje aspekt kan være det som kan kalles krav om samfunnsansvarlig forretningsdrift. Jfr. kapittel 14.1. Konsekvensen av dette må innebære at avkastningskravet egentlig må settes sammen av to ikkesammenlignbare størrelser: Forretningsmessig nytteverdi som kan leses ut av foretakets forretningsregnskap Samfunnsorientert nytteverdi som ikke kommer til uttrykk forretningsregnskap eller i et politisk regnskap HolteProsjekt - 20.06.2005 side 53 av 84

Det ordinære resultat for 2003 var kr 3 mill. Når bykassen ble tilført kr 330 millioner fra BBE, innebærer dette i realiteten en reduksjon av BBE s egenkapital. Avkastningen bestemmes i realiteten av hvorledes kapitalgrunnlaget beregnes. Jo høyere balanseverdier, desto høyere vil kapitalelementet i husleien være, og jo høyere avkastning vil eier kunne ta ut, men bruker må få tilført en tilsvarende husleiekompensasjon fra eier for å dekke sine forpliktelser, slik at dette for eier blir et nullsumspill. Prinsippet med kostnadsdekkende leie vil hindre en kapitaloppbygging men samtidig sikre de midler foretaket har behov for for å dekke sine vedtektsbestemte oppgaver. Det betyr at bykassen først og fremst vil kunne tilføres midler fra salg av eiendom så fremt kapitalen ikke er nødvendig for reinvestering ut over det som fornyelsesbidraget tilfører av kapital. Det avgjørende vil være om BBE får reell kostnadsdekkende husleie, da vil BBE i det langsiktige perspektiv med en stabil eiendomsmasse kunne finansiere investeringer og drift alene gjennom husleien. 14.3. Konklusjon Når man normerer inntektsgrunnlaget og begrenser markedet, kan man ikke samtidig sette krav til avkastning. Avkastningen vil være en konsekvens av rammebetingelser satt av eier. Den viktigste rammebetingelsen er leieberegningsprinsippet som begrenser kapitaloppbyggingen. Dette bør innebære at Bystyret i sin eierstrategi, jfr. kapittel 9.2.3 om godt eierskap, må: Formulere hvilke målemetoder som skal benyttes for å vurdere de totaløkonomiske aspekter ved foretakene, hensyntatt det samfunnsansvar BBB og BBE skal ivareta. Fastlegge en standard for foretakenes årsberetninger hvor det i tillegg til det lovpålagte regnskapet skal fremgå hva de økonomiske kostnader ved å ivareta de politiske målsetningene er. Dette vil synliggjøre den økonomiske kostnad for de politiske målsetningene, og at dersom disse målsetningene ikke hadde vært pålagt foretaket, kunne dette gitt eier en bedre avkastning. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 54 av 84

15. Fordeler og ulemper ved dagens organisering For å kunne vurdere et mulig forbedringspotensial, er det viktig å kartlegge hvorledes dagens organisering virker. Formålet med dette kapittel er å identifisere fordeler og ulemper ved dagens organisering av BBE og BBB på vesentlige områder i verdikjeden slik den er behandlet i kapittel 8. Først redegjøres for den aktuelle situasjon sett fra BBB og BBE s side. Dernest følger en oppsummering og kommentar fra HolteProsjekt. 15.1. Dagens situasjon Dokumenter som gir aktuelle beskrivelser og vurderinger av dagens situasjon a) Gjennomgang av Bergen Bygg og Eiendom KF (Okt. 03) og b) Samordning BBE BBB (Okt. 01) c) Vurdering av internhusleien i (notat fra BBE Mai 04) I tillegg foreligger en a) kommentar fra BBB (mar. 05) til rapport og b) illustrasjon av konsekvenser av mangler ved dagens ordning for BBE. 15.1.1. Gjennomgang av Bergen Bygg og Eiendom KF Oppsummering fra rapporten Gjennomgang av Bergen Bygg og Eiendom KF (Okt. 03) har følgende konklusjoner: Dagens modell med intern husleie virker ikke etter intensjonene. Måten byggherre/utbyggerrollen i kommunen ivaretas på skaper uklarhet om både roller og ansvar i programmeringsfasen. Den overordnete eierrollen utøves ikke i dag. 15.1.2. Samordning BBE BBB Rapporten Samordning BBE BBB (Okt. 01) har følgende konklusjoner: BBE/BBB må søke å finne fellesløsninger der dette kan påregnes å ha fordeler for den samlede konserndrift i Bergen kommune. Herunder bør løsninger som gjør bedriftene mer ensartet i oppgaveløsning prioriteres med mindre dette påviselig er ineffektivt for det enkelte foretak. For å sikre best mulig grunnlag for samordning er det av betydning at eier stiller korresponderende krav til BBE/BBB m.h.t. rapportering, økonomiforvaltning regnskapsførsel m.m. Eventuell utredning av organisasjonsmessige endringer bør ta utgangspunkt i eiers forventninger til forvaltning av den realkapitalen som eiendomsmassen utgjør, slik at organisering av forvaltningen best mulig innrettes mot ønsket resultat. Kommentar fra BBB (Mar. 05) Nedenfor refereres en kommentar til oppfølgingen av de foreslåtte samordningstiltak ut fra BBB sitt ståsted. 1. Plan- og utbygging De to utbyggingsavdelingene har sine særtrekk. BBB kjører maksimal out-tasking og kjøper så vel prosjektstyring som all prosjektering i markedet, mens BBE har noe prosjektering internt. BBB er i tillegg organisert med FDV-rådgiver og bomiljøplanlegger inn i plan-og utbyggingsavdelingen for å sikre gode bomiljø i boligproduksjonen og gunstige livsløpskostnader. Prosjektene i BBB utvikles også i nært samarbeid med vår drifts- og vedlikeholdsavdeling, som på basis av sin driftserfaring godkjenner kravspesifikasjon lagt til grunn i prosjektene. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 55 av 84

a) I de relativt få tilfellene hvor der er programmert inn så vel boliger (BBB) som institusjonsdel (BBE) i anleggene, velges én byggherre. Rutinen har vært gjennomført for flere anlegg siden 1993 og med etter hvert gode rutiner for samhandling. For eksempel ble Odins vei sykehjem og serviceboliger gjennomført av BBB, mens Fantoft sykehjem og serviceboliger ble gjennomført av BBE. I forhold til en teoretisk delt gjennomføringsmodell foreligger her økonomiske besparelser. Nøkkeltallene har også gitt grunnlag for benchmarking med sikte på bedre resultatoppnåelse for så vel BBB som BBE i fremtidige anlegg. b) Det er avholdt jevnlige faglige møter mellom utbyggingsenhetene i BBB og BBE for erfaringsoverføring, utveksling av kravspesifikasjoner og rapporteringsverktøy. c) BBE og BBB har inngått felles avtale for kopiering. d) BBB har i noen tilfeller kjøpt egnet ledig prosjekteringskapasitet hos BBE og har jevnlig kontakt for å utnytte slike muligheter. e) Som rapporten konkluderer med vil det neppe være gevinst bemanningsmessig å slå sammen utbyggingsvirksomhetene i BBB og BBE fordi BBB sin enhet er liten p.g.a. maksimal bruk av kjøpte prosjektadministrative tjenester og en bestillerfunksjon/kompetanse på boliger vil uansett måtte opprettholdes i BBB. 2. Vedlikehold-drift Som det framgår av rapporten er det store forskjeller i hvordan arbeidet er organisert i de to bedriftene, bl.a. fordi BBB har et langt større antall leieformål og helt andre leietagere enn BBE, at drift og forvaltning er sterkt integrert i hverandre hos BBB og at BBB s boliger ut fra Husleieloven krever en annen type oppfølging enn BBE s kundesegment. a) BBB har presentert sitt web-baserte FDV bestillings- system for BBE. Innføring av nytt økonomisystem i kommunen, har medført at BBE har vært avventende. b) Der hvor det har ligget til rette for det har en inngått felles rammeavtaler for å kunne ta ut stordriftsfordeler. I rapporten er det pekt på at det kan være problematiske sider i forhold til mindre håndverksbedrifter når BBB/ BBE legger ut samlet forespørsel om rammeavtaler. Begge driftsavdelingene nyttiggjør seg av Innkjøpsseksjonens framforhandlede avtaler for Bergen kommune. c) Det er avholdt erfaringsmøter hvor det bl.a. er presentert metode for beregning av vedlikeholdsetterslepet og utforming av vedlikeholdsplan i de to bedriftene. d) Når BBB går ut med sine anbudsforespørsler i forhold til rammeavtaler for vedlikehold, kontaktes Byggvedlikehold i forkant for å gjøre dem kjent med mulighetene til å delta i anbudene. Så langt har ikke Byggvedlikehold meldt seg på i forhold til å konkurrere om rammeavtaler. e) Det er i erfaringsutvekslingsmøter gjennomgått årskostnader /nøkkeltall på områder hvor det har ligget til rette for sammenligning. Bl.a. gjelder dette vedlikeholdsinnsats pr. kvm. bygningsareal hvor BBB ligger nærmere anbefalt norm for ressursinnsats enn BBE. f) Kopieringsavtale er felles.(se ovenfor) 3. Forvaltning/bomiljø a) Forvaltning av festekontrakter er blitt samlet hos BBE. b) Det er etablert rutiner for samarbeid mellom BBE og BBB når det gjelder BBB s kjøp av tomter/eiendommer hos BBE. c) BOEI som er BBB s eiendomsforvaltningssystem, er av BBE ikke vurdert egnet i forhold til deres behov hvor det er færre leietagere/leieformå og helt annet system for leiefastsettelse og leiejustering. d) Eiendomsavdelingen hos BBE har ikke hatt kapasitet til å ivareta salg av boliger for BBB på grunn av redusert bemanning. e) Det foregår erfaringsutveksling mellom de to avdelingene på områder av felles interesse. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 56 av 84

4. Byggdokumentasjon a) BBB har først nylig fått en del boliger i sin portefølje som er klassifisert som særskilte brannobjekt. Dette vil kunne gi grunnlag for at BBB kan nyttiggjøre seg av BBE sine kompetanse/tjenester i forhold til brannteknisk dokumentasjon. b) BBB har tatt i bruk WEB-FDV for innsamling av FDV-dokumentasjon. 5. Administrative funksjoner Som det framgår av rapporten hadde man ikke kontrete anbefalinger til samarbeid innenfor området administrative funksjoner. Bakgrunnen for dette var bl.a. at de to bedriftene har ulikt økonomisystem, ulikt personal/lønnssystem, at BBE var direkte koblet om mot kommunens datasystem og hadde BKSAK, mens BBB er en såkalt tynn klient og har så langt ikke kunnet ta i bruk BKSAK. Disse ulikhetene har gjort samordning av støttefunksjoner vanskelig i praksis. Det har i tidsrommet etter 2001 først og fremst blitt lagt ned ressurser sentralt i kommunen i forhold til nytt økonomisystem. BBB har etterlyst overfor aktuell fagavdeling avklaring omkring bl.a. bruk av BKSAK for egen del. Dersom BBB får ta i bruk BKSAK ville det kunne legge grunnlaget for et felles arkiv for de to bedriftene. Både BBE og BBB har tatt i bruk kommunens nye økonomisystem, men ulike dataløsninger for husleiesystem og ulike FDV-system gir trolig begrensede muligheter for videre samordning her. Samordning av ekspedisjon/telefonsentral har som rapporten peker på så langt vært vurdert uaktuelt fordi de ivaretar ulike funksjoner, har ulik organisering og ressursinnsats i bedriftene. BBB har et svært høyt antall henvendelser fra sine beboere som krever fortløpende oppfølging av saksbehandlerne i ekspedisjonen. Hos BBE er det ingen saksbehandling eller kundeserviceoppgaver tillagt ekspedisjonen. BBB har kjøpt noen merkantile tjenester hos BBE i perioder. På jevnlige fellesmøter mellom ledelsen i BBE og BBB har en hatt erfaringsutveksling innenfor feltet administrative funksjoner. Bl.a. har BBB lagt fram sitt opplegg for Balansert målstyring for bedriften og handlingsplaner. Høsten 2003 ble det gjennomført felles medietreningssamling for lederne i de to bedriftene med kursholder fra kommunens informasjonsavdeling. I nov. 2004 gjennomførte de to bedriftene felles seminar om benchmarking med ekstern foredragsholder. 15.1.3. BBE s vurdering av internhusleien Fra internt notat (mai 04) siteres følgende: Formålet og hensikten Formålet og hensikten med innføring av internhusleie som system i Bergen kommune kan kort oppsummeres slik: Innføring av økonomisk virkemiddel som kan synliggjøre kostnader og bedre styringen av kommunens arealbruk Synliggjøre ressursbruk vedrørende disponering av lokaler. Fremme en mer effektiv ressursdisponering ved kommunens virksomheter Tilpasning av lokaler og tjenester knyttet til bruk av lokaler i forhold til virksomhetens egen behovsvurdering og prioritering innenfor budsjettrammene. Sikre et optimalt vedlikeholdsnivå for kommunens egne bygninger. Internhusleie var virkemidlet som skulle bidra til effektivisering/innsparing av areal. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 57 av 84

Forutsetninger Modellen skulle i en markedsmessig sammenheng være basert på at følgende forutsetninger kunne oppfylles: Det er et klart skille mellom eier og leier. At eier har en bedriftsøkonomisk målsetting, tjene penger på sin virksomhet. At leier har valgmulighet mellom flere tilbydere. At lokalene har alternativ anvendelse (i det ligger at eier har mulighet til å avhende lokaler eller leie ut til annen virksomhet hvis markedet tilsier det). At eier/leier får beholde et "overskudd" som oppstår som følge av forretningsmessige gode disposisjoner. Erfaring fra BBE Fra flere hold blir det kommentert at innføring av internhusleie så langt bare delvis har gitt effekt. En av de viktigste årsakene til dette er manglende økonomiske incitament for brukerne til å gjennomføre arealøkonomisering. Endring av budsjettforutsetninger for 2004, hvor arealøkning og investering generelt må dekkes innefor eksisterende budsjettramme, kan endre vesentlig på effekten av internhusleien som reelt kostnadselement i fremtidig økonomistyring og arealdisponering. HolteProsjekts vurdering av internhusleien i Bergen kommune fremgår av kapittel 15.2.1 15.1.4. Illustrasjon av konsekvenser av mangler ved dagens ordning for BBE For å illustrere konsekvenser av mangler ved dagens ordning for BBE er det kort redegjort for utviklingen i to aktuelle kommunale prosjekter hvor bestillingen ikke har vært tilstrekkelig klar fra starten. Fellestrekket synes her å være at planleggingen har startet på basis av et sett spesifikasjoner og endt opp med noe meget vesensforskjellig, hvilket var både uforholdsmessig tid- og ressurskrevende. Dette illustrerer betydningen av en grundig gjennomtenkning av behovet før planleggingen starter. Brannstasjon: Første bestilling var basert på et signalbygg med separat høyblokk for salg/utleie/egen administrasjon. Saken har vært gjennom mange faser og endte opp med en endelig bestilling på en brannstasjon uten kontorblokk. Svømmeanlegg: Første bestilling var basert på et fylkesanlegg men integrert stupemulighet. Saken vokste suksessivt i omfang til å ende opp som til nasjonalt hovedanlegg med eget stupebasseng. Begge eksemplene fører til uforholdsmessig høyt ressursforbruk i tilretteleggingsfasen og risiko for at resultatet ikke er tilstrekkelig kvalitetssikret. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 58 av 84

15.2. HolteProsjekts kommentar til dagens organisering 15.2.1. Internhusleien i Bergen kommune Internleie er et fundamentalt prinsipp i organiseringen av eiendomsforvaltning. Når man skal ta standpunkt til internleie som prinsipp, må man vurdere fordeler og ulemper grundig. For å vurdere om hensikten er oppfylt, tar HolteProsjekt utgangspunkt i hensikten med internhusleie slik den er formulert i kapittel 15.1.3: Tabell 15-1 Kommunens hensikt med internhusleie og kommentarer Kommunens hensikt Synliggjøre ressursbruk vedrørende disponering av lokaler. Fremme en mer effektiv ressursdisponering ved kommunens virksomheter Tilpasning av lokaler og tjenester knyttet til bruk av lokaler i forhold til virksomhetens egen behovsvurdering og prioritering innenfor budsjettrammene. Sikre et optimalt vedlikeholdsnivå for kommunens egne bygninger. Kommentar Dette kriterium oppfylles forutsatt at leien er reelt kostnadsdekkende, jfr. vedlegg 1 og er nødvendig forutsetning for reell ressursstyring. Dette oppnås ikke automatisk gjennom innføring av husleie, men internleie vil være en nødvendig forutsetning for å kunne måle effektiv ressursdisponering. Se nedenfor Det er ikke tilstrekkelig med en tilpasning til brukerens behov. Tilleggskriterium må være at det gjennomføres alternativanalyser, jfr. kapittel 8.3.2.slik at man har en målestokk for hva som er en nødvendig og tilstrekkelig ressursinnsats for å oppfylle brukers behov. Her må man gjennom overordnede retningslinjer fastlegge prosedyrer for slike analyser, jfr. vedlegg 2. Optimalt vedlikeholdsnivå inkl. oppgradering til tidsmessig standard kan kun sikres gjennom full kostnadsdekkende leie og god prioritering av tiltak. Dette krever forutsigbare rammebetingelser og følgelig at ikke kortsiktige omprioriteringer til andre sektorer svekker gjennomføringsevnen. Dette betyr etter vår mening at Bergen kommunes innføring av internleie er vel begrunnet, men at en del betingelser for suksess ikke er oppfylt. For å sikre suksess må man på overordnet nivå, dvs. at det må fastlegges retningslinjer for samspillet i rollemodellen slik den fremgår av kapittel Vedlegg 2: Forslag til Retningslinjer for Bergen kommunes anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendom. 15.2.2. Økonomiske rammevilkår for BBB og BBE Det er et dilemma at det ikke fullt ut er samsvar mellom foretakenes leieinntekter og de oppgaver som skal ivaretas iht. lover og forskrifter og iht. eiers krav om å opprettholde og utvikle virksomhetens realkapital. Dette er et gjennomgående trekk i de fleste kommuner. Fra NOU 2004: 22 siteres: I en undersøkelse svarer nærmere 80 prosent av kommunene og fylkeskommunene at manglende politisk prioritering av ressurser til planmessig vedlikehold er en av de viktigste årsakene til mangelfullt vedlikehold. Årsaken til den manglende prioriteringen er sammensatt, men det synes som om dagens system der politikere må prioritere mellom kortsiktige driftstiltak og langsiktige forebyggende tiltak ved den årlige budsjettbehandlingen, ikke sikrer at de langsiktige tiltakene blir prioritert i tilstrekkelig grad. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 59 av 84

Riktige økonomiske rammebetingelser skal i tillegg til å være tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter også kunne bidra til å tilfredsstille øvrige kriterier for god eiendomsforvaltning gjennom de økonomiske insitamentene rammebetingelsene gir for brukere, forvalter (KF) og eier. Blant rammebetingelsene må vi også konstatere at den generelle økonomiske situasjonen i den enkelte kommune er en faktor som har betydning. Kommuner som har problemer med å oppnå et positivt driftsresultat, vil også se etter mulige kostnadsbesparelser innenfor eiendomsforvaltingen. Når dette gjør at vedlikeholdsbudsjettet blir for lavt i forhold til det som er et kostnadsoptimalt nivå, vil besparelsene det enkelte året føre til en ytterligere forverring av den økonomiske situasjonen i senere år, når bygningsmessige skader oppstår og reparasjonsarbeider tvinger seg frem. For øvrig vises det til kapittel 14 vedr. krav til avkastning. 15.2.3. Utfordringer ved evt. samordning av BBB og BBE BBB og BBE er to store eiendomsaktører med oppgaver og utfordringer innenfor hvert sitt kundesegment med ulike husleieregimer. Hver av bedriftene har utviklet en spesialkompetanse i forhold til å ivareta sine kundesegment. HolteProsjekt finner det ikke hensiktsmessig å vurdere administrative løsninger på dette stadium i prosessen, men det er viktig å påpeke at evt. samordningsløsninger ikke må svekke denne spesialkompetanse som er avgjørende for en effektiv virksomhet og for en kundeorientert oppfølging og derved for bedriftenes komparative fortrinn, noe som er vektlagt fra eiers side overfor foretakene. Men det er trolig fremdeles noe å ta ut av synergier gjennom samordning av administrative funksjoner mellom BBE og BBB, forutsatt fellesløsninger som både er effektivt for det enkelte foretak og som kan påregnes å ha fordeler for den samlede konserndrift i Bergen kommune som det heter i konklusjonen i rapporten fra 2001. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 60 av 84

16. Enhet for strategisk eiendomsforvaltning I budsjett for 2005 er det foreslått en Enhet for strategisk eiendomsforvaltning. HolteProsjekt finner dette interessant og formålet med dette kapittel er å utdype nærmere hva en slik funksjon kan og bør innebære. 16.1. Funksjoner og oppgaver Det vises til kapittel 8.2.1 hvor det redegjøres for behovet for en rådgivningsinstans for bestillerleddet som er uavhengig av leverandørleddet. I tillegg trenger eier en enhet som ivaretar de strategiske aspekter ved eiendomsforvaltningen som for eksempel samordning av leiekontrakter, oversikt over inngåtte leieforpliktelser, lokalisering av tjenestetilbud og kvalitetssikring av behovsanalyser hos de enkelte brukere. Disse funksjoner kan med fordel samles i en enhet. 16.1.1. Forutsetninger Det forutsettes at denne enhet først og fremst skal være bemannet for å ivareta de strategisk aspektene og inneha en kompetanse til å sikre at bestillerne/brukerne skaffer seg solid rådgiverstøtte, enten fra kommunale virksomheter eller i rådgivningsmarkedet. Dette betyr at enheten ikke forutsettes selv å ha kompetanse og kapasitet vedr. alle typer brukerspørsmål. Rådgivning bør være frivillig da bestilleransvaret entydig må ligge på bestillerleddet, dog bør enheten holde seg à jour med hvilke arealnormer som bør gjelde for ulike typer virksomheter samt ha nødvendig innsikt i særlige kommunale krav og behov. Enheten bør være høringsinstans vedr. de behovsanalyser som utarbeides av bestillerleddet. For at enheten skal få et best mulig grunnlag for sitt virke bør det innføres retningslinjer som nevnt i kapittel 9.4., jfr. for øvrig utkast til slike retningslinjer i vedlegg 2, kapittel 19. Det vil gi bystyret/byrådet og administrasjonen en sterk påvirkning og kontroll med kommunens ressursforbruk innen eiendomssektoren fordi retningslinjen virker ovenfra og nedover i alle ledd som har ansvar og myndighet i bruk av eiendomsressurser. 16.1.2. Mandat Enheten bør også gis mandat til å initiere en målrettet og effektiv arealøkonomisering på overordnet nivå. Enheten bør bygge opp en erfaringsbase for ulike normtall og ha uttalerett når byggeprogram fastlegges. Dette må ikke forveksles med enhetens rådgivning vedr. funksjonsprogram hvor arealvurdering ikke inngår. I tillegg bør enheten ivareta Bergen kommunes behov for områdeutvikling og strategiske valg vedr. eiendomskjøp. En rekke av disse oppgaver vil på det praktiske plan overlates til Bergen Tomteselskap, men da på basis av kommuneadministrasjonens bestilling for å effektuere politiske vedtak. Enheten skal ha ansvaret for å journalføre alle leiekontrakter som Bergen kommune har inngått med private eiere, men ansvaret for inngåelse av leiekontrakter skal ligge hos bestillende byrådsavdeling. 16.1.3. Kompetanse Det generelle kompetansenivå vedrørende behovsanalyser og alternativvurderinger er i Bergen kommune (som for de aller fleste andre kommuner, fylkeskommuner og staten) svakt, og det vil derfor være en særskilt utfordring å sikre kompetanseoppbygging. Kompetanseoppbyggingen bør skje sentralt for å sikre effektiv styring og et bredest mulig fagmiljø. Oppgaven må først og fremst være å sikre at brukerne tilføres den nødvendige spesialkompetanse på behovsanalyse bla. gjennom å bistå brukerne i forbindelse med: valget mellom eie/leie vurdere mulighetene for sambruk på tvers av enheter utarbeidelse av brukernes kravspesifikasjoner og vurdering av løsningsforslag HolteProsjekt - 20.06.2005 side 61 av 84

kontraktrådgivning; bistå brukerne i utarbeidelse og vurdering av leieavtaler strategiske eiendomssalg og -kjøp Kjernekompetansen bør følgelig være: Kvalitetssikring av behovsanalyser og alternativvurderinger Kontraktsforvaltning Områdeutvikling på strategisk nivå. Innkjøp av spesialkompetanse etter behov. 16.1.4. Den strategiske og operasjonelle rådgivning Den strategiske og operasjonelle rådgivning bør følgelig skje på to nivåer: 1. Til bestillende enheter om ulike strategier og alternativer o Strategisk eierskap, for eksempel for å sikre arealreserver o Miljøpolitikk, o Helse, miljø og sikkerhet (HMS), o Arkitektur og estetikk forøvrig o Normer for arealbruk o Statistikk og nøkkeltall som grunnlag for bla. benchmarking. 2. Til brukere om løsninger og bestillerstøtte både ved direkte råd og gjennom bistand med innkjøpskompetanse for kjøp av tjenester i markedet: vedr.: o Omsetting av virksomhetsbeskrivelse i funksjonsspesifikasjon o Analyser av behov og løsningsalternativer, utarbeidelse av kravdokument o Strategisk lokalisering o Kriterier for leievurdering i markedet o Bistand i kontraktsforhandlinger o Kontroll av leveranser 16.1.5. Effektiviseringspotensial En slik enhet kan innebære en betydelig økonomisk gevinst for Bergen kommune fordi erfaringsmessig ligger den største påvirkningsmuligheten i den tidlige fase av anskaffelsen hvor funksjonsprogram fastlegges og alternativanalyser gjennomføres. Prisen på bundet kapital samt kostnader til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling/oppgradering av eiendomsporteføljen ligger i størrelsesorden en milliard pr. år, og enhetens potensial for påvirkning på kommuneøkonomien kan være betydelig, jfr. for øvrig kapittel 17.4. Det bør først og fremst være en oppgave for Enhet for strategisk eiendomsforvaltning å gjennomføre en analyse for å identifisere effektiviseringspotensialet ut fra best mulig totaløkonomi og sette innsparingsmål i henhold til dette. 16.1.6. Organisering Enheten bør skilles ut i et eget kommunalt forvaltningsorgan. Rådgiveren skal besitte høy eiendomsfaglig og forretningsmessig kompetanse, samt nødvendig innsikt i særlige kommunale krav og behov. HolteProsjekt tar ikke stilling til den organisatoriske plassering i Bergen kommune. Basert på de forutsetninger som er beskrevet i kapittel 16.1.1 antas det at enheten bør ha en dimensjon på 2-3 årsverk. Supplerende kompetanse og kapasitet bør dekkes inn ved kjøp i markedet etter behov. Det forutsettes at enheten har en budsjettpost for slike innkjøp, fortrinnsvis ved inngåelse av rammeavtaler for å kunne yte rask og effektiv rådgiving. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 62 av 84

17. Alternative modeller for organisering Hensikten med dette kapittel er å vurdere alternative modeller for å se på muligheten for å bedre kommunens totale eiendomsforvaltning gjennom organisatoriske grep. Før HolteProsjekt går inn på ulike modeller vil vi se litt nærmere på forutsetningene for alternative modeller. 17.1. Suksessfull innføring av organisatoriske forandringer Mange forandringsprosesser lykkes kun delvis fordi man overser nødvendige betingelser for å oppnå suksess. Vi oppstiller derfor noen grunnleggende forutsetninger som er erfaringsbasert, for suksessfull innføring av organisatoriske forandringer. Tabell 17-1 Grunnleggende forutsetninger for suksessfull innføring av organisatoriske forandringer Forutsetninger Synliggjøring av årsaken til endringsbehovet Opprettelse av styrende koalisjon Utvikling av visjon og strategi Formidling av forandringsvisjonen Skape grunnlag for handling Realisere kortsiktige gevinster Konsolidering av resultatene Forankring av forandringsprosjektet Virkemidler Det må kunne sannsynliggjøres en økonomisk eller kvalitetsmessig gevinst ved organisatoriske endringer for å sikre involvering av berørte parter. Styringsgruppe for forandringsprosjektet for å sette mål og kontrollere måloppnåelse Definering av prosjekt og utvikling av et styringsdokument for å sikre felles og helhetlig forståelse av mål, rammer og suksesskriterier Informasjons- og motiveringsopplegg Handlingsplaner Oppsetting av delmål og resultatmåling Oppfølgingstiltak overfor organisasjonen Oppfølgingstiltak overfor organisasjonen HolteProsjekt - 20.06.2005 side 63 av 84

17.2. Kriterier for valg av modell For drøfting av modellene tar HolteProsjekt utgangspunkt i de kriterier som er formulert i kapittel 13.3.4. Tabell 17-2 Kriterier for valg av modell Kriterium Skille mellom rollene eier, leverandør og bruker og synliggjøring av kostnadene Etablering av overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Uavhengig intern rådgivning Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Samsvar mellom oppdrag og ressurser Valgfrihet for bruker Dette betyr Brukeren må inkluderes i organisasjonsbildet. Felles retningslinjer, se Vedlegg 2 Må formuleres før modell fastlegges Gevinstpotensialet må klart overstige usikkerheten ved å iverksette en forandringsprosess Skille mellom rådgivningsfunksjon og leverandør, se Vedlegg 2. Rammevilkår som gir foretaket mulighet til å fungere som en profesjonell aktør eiendomsmarkedet Økonomiske rammebetingelser som er tilpasset eiendomsforvaltningens langsiktige karakter. Rådgivningsfunksjon etableres Alternative modeller 17.2.1. Kriterier for etablering av modellalternativer HolteProsjekt velger å etablere og drøfte alternative modeller på et prinsipielt grunnlag. Vi er av den oppfatning at kjøp av tjenester i markedet er en hensiktsmessighetsvurdering av administrativ karakter og tildels med markedsbetingede og til dels korte perspektiver som ikke bør påvirke valg av modellens hovedstruktur. Vi drøfter derfor ikke modellvarianter med ulik policy når det gjelder outsourcing av deler av virksomheten. Aksjeselskap som tilknytningsform Vi drøfter ikke omdanning av de kommunale foretak til aksjeselskaper: Det vises her til begrunnelsen for at foretaksmodellen er den mest hensiktmessige, jfr. kapittel 9.2.1 samt Utredning for Statsbygg; Modernisering innen Statsbyggs område, 2003 og Moderniseringsdepartementet; Rapport fra interdepartementalt utvalg mars 2005. Hovedbegrunnelsen er at et svakt fungerende marked, som det her dreier seg om, gjør det vanskelig å benytte resultatet på bunnlinjen som uttrykk for at et aksjeselskap drives godt. Det tas utgangspunkt i at leien fastsettes i et forhandlingsspill som gir selskapet mulighet til å ta ut en ekstra profitt og således skape et overskudd uten at dette er uttrykk for at virksomheten drives på en konkurransemessig effektiv måte. Hvis et slikt selskap også får anledning til å tilby lokaler til private, oppstår det fare for kryssubsidiering. Et kommunalt aksjeselskap vil dermed kunne underprise eiendom i det private marked med fare for at man på sikt får redusert konkurranse i markedet med tilhørende effektivitetstap. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 64 av 84

Styrking av brukersiden Enhet for strategisk eiendomsforvaltning, jfr. kapittel 16 forutsettes etablert og Retningslinjer for anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendom forusettes innført i alle alternativer (bortsett fra i Alt. 0. Dagens situasjon) fordi dette vil styrke brukersiden uavhengig av hvorledes leverandørleddet organiseres. Prinsippet om internleie Prinsippet om internleie videreføres i samsvar med de resonnementer som det er redegjort for i kapittel 9.4. Organisatoriske strukturendringer Det er identifisert to hovedalternativer som alternativ til dagens struktur. Sammenslåing av de tekniske avdelinger i eget kommunalt foretak Sammenslåing av de to kommunale foretak BBB og BBE til et kommunalt foretak. Eierskapspolitikk Det forutsettes at bystyret fastlegger en eierskapspolitikk som en del av den helhetlige modellstrukturen i samsvar med Eierskapsmeldingen, jfr. kapittel 9.2.3. 17.2.2. Modellutvalg Basert på ovenstående utvalgskriterier kan man etablere fire alternative modeller til vurdering i forhold til de kriterier som er nevnt i kapittel 13.3.4 Alt. 0: Dagens situasjon Dagens situasjon skal av prinsipielle grunner være et av handlingsalternativene. Dagens situasjon er beskrevet i kapitlene 9-12 Alt. 1: Innføring av enhet for strategisk eiendomsforvaltning Den organisatoriske hovedstruktur fra dagens situasjon bibeholdes. Hovedtrekk i forhold til dagens situasjon er at: rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som beskrevet i kapittel 16 det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. Alt. 2: Tekniske avdelinger i egen virksomhet De tekniske avdelinger fra BBB og BBE skilles ut fra foretakene og samles i et eget kommunalt foretak. Hovedtrekk i forhold til dagens situasjon er at: 1. rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som beskrevet i kapittel 16 2. det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. 3. alle driftstekniske funksjoner skilles fra BBE og BBB og legges i et eget kommunalt foretak. Alt. 3: Sammenslåing av BBB og BBE til én virksomhet Det foretas full sammenslåing av de to kommunale foretak BBB og BBE til et kommunalt foretak. Hovedtrekk i forhold til dagens situasjon er at 1. rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som beskrevet i kapittel 16 2. det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. 3. BBB og BBE slås sammen til et foretak med én teknisk avdeling og med kundesegmentert deling av markedskontakten i to avdelinger. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 65 av 84

17.3. Alt. 0: Dagens situasjon Dagens situasjon er beskrevet i kapitlene kapitlene 9-12, og kan fremstilles slik: Figur 17-1 Alt. 0 Bergen kommune Bystyret Byrådet Bergen Bygg og Eiendom KF Byrådsavdeling Byrådsavdeling Bergen Bolig og Byfornyelse KF Adm. avd Bruker Bruker Adm. avd Teknisk avd Teknisk avd 17.3.1. Drøfting av Alt. 0 Vi baserer drøftingen på den situasjonsbeskrivelse om fremkommer av kapittel 15.1. Tabell 17-3 Evaluering av Alt. 0 Kriterium Skille mellom rollene eier, leverandør og bruker og synliggjøring av kostnadene Etablering av overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Tilfredsstiller kriteriene Ja Delvis (Ja) Begrunnelse Hovedgrep er allerede gjennomført Ivaretas ikke i dagens organisasjon. (Kriteriet kan imøtekommes i denne modellen da dette tema ikke er avhengig av organisasjonsstrukturen.) - Ettersom Alt. 0 er dagens situasjon, er forandringsprosesser ikke et vurderingstema. Uavhengig intern rådgivning Nei Rådgivning ligger i leverandørleddet Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Samsvar mellom oppdrag og ressurser Delvis Delvis Styringen skjer i dag tosidig; a) gjennom tildeling av husleieressurser til kunden (brukeren) og b) gjennom tildeling av investeringsmidler til leverandøren (KF), noe som begrenser mulighetene til langsiktighet i forvaltningen. Vedlikeholdsetterslep er en systemsvakhet Valgfrihet for bruker Delvis BBB og BBE er i monopolsituasjon, men bruker kan i stor grad styre ressursbruken gjennom bestillingsfunksjonen HolteProsjekt - 20.06.2005 side 66 av 84

17.4. Alt. 1: Innføring av enhet for strategisk eiendomsforvaltning Hovedtrekk i forhold til dagens situasjon er at rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som beskrevet i kapittel 16 det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. Figur 17-2 Alt. 1 Bergen kommune Bystyret Byrådet Bergen Bygg og Eiendom KF Byrådsavdeling Byrådsavdeling Byrådsavdeling Bergen Bolig og Byfornyelse KF Strategisk eiendomsforvaltning Adm. avd Bruker Bruker Adm. avd Teknisk avd Teknisk avd 17.4.1. Drøfting av Alt. 1 HolteProsjekt baserer drøftingen på den situasjonsbeskrivelse om fremkommer av kapittel 15.1 og våre synspunkter som er redegjort for i kapittel 8.2 Tabell 17-4 Evaluering av Alt. 1 Kriterium Skille mellom rollene eier, leverandør og bruker og synliggjøring av kostnadene Etablering av overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Oppfyller kriteriene Ja Ja Ja Begrunnelse Hovedgrep er allerede gjennomført Ivaretas gjennom strategisk eiendomsforvaltning Effektiviseringspotensialet oppnås gjennom Enhet for strategisk eiendomsforvaltning og retningslinjer for anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendommer. Uavhengig intern rådgivning Ja Rådgivning er skilt ut som egen enhet Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Ja Sikring av alternativanalyser er satt i system gjennom innføring av overordnede retningslinjer Samsvar mellom oppdrag og ressurser Ja Det forutsettes at eierskapspolitikk og retningslinjer legger forholdene til rette for dette Valgfrihet for bruker Delvis BBB og BBE er i monopolsituasjon, men bruker kan i stor grad styre ressursbruken gjennom bestillingsfunksjonen HolteProsjekt - 20.06.2005 side 67 av 84

17.5. Alt. 2: Tekniske avdelinger i egen virksomhet Hovedtrekk i forhold til dagens situasjon er at rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som beskrevet i kapittel 16 det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. alle driftstekniske funksjoner skilles fra BBE og BBB og legges i et eget kommunalt foretak. Figur 17-3 Alt. 2 (I modellen inngår også Enhet for strategisk eiendomsforvaltning som illustrert i Alt. 1) Bergen kommune Bystyret Byrådsavdeling. Bergen Bygg og Eiendom KF Bergen Teknisk Drift KF Bergen Bolig og Byfornyelse KF Byrådsavdeling. Bruker Adm. avd Teknisk avd Adm. avd Bruker 17.5.1. Drøfting av Alt. 2 HolteProsjekt baserer drøftingen på den situasjonsbeskrivelse om fremkommer av kapittel 15.1 og våre synspunkter som er redegjort for i kapittel 8.2 Tabell 17-5 Evaluering av Alt. 2 Kriterium Skille mellom rollene eier, leverandør og bruker og synliggjøring av kostnadene Etablering av overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Oppfyller kriteriene Ja Ja Delvis Begrunnelse Hovedgrep er allerede gjennomført Ivaretas gjennom strategisk eiendomsforvaltning Effektiviseringspotensialet oppnås gjennom Enhet for strategisk eiendomsforvaltning og retningslinjer for anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendommer. I tillegg vises til vurderingene i kapittel 17.7.2 Uavhengig intern rådgivning Ja Rådgivning er skilt ut som egen enhet Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Ja Sikring av alternativanalyser er satt i system gjennom innføring av overordnede retningslinjer Samsvar mellom oppdrag og ressurser Ja Det forutsettes at eierskapspolitikk og retningslinjer legger forholdene til rette for dette Valgfrihet for bruker Delvis BBB og BBE er i monopolsituasjon, men bruker kan i stor grad styre ressursbruken gjennom bestillingsfunksjonen. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 68 av 84

17.6. Alt. 3: Sammenslåing av BBB og BBE til én virksomhet Hovedtrekk i forhold til dagens situasjon er at rådgivningsfunksjonen i forhold til bruker skilles fra foretakene og legges i en egen enhet som beskrevet i kapittel 16 det innføres retningslinjer som redegjort for i Vedlegg 2. BBB og BBE slås sammen til et foretak med en teknisk avdeling. Kundesegmentert deling av markedskontakt i to avdelinger. Figur 17-4 Alt. 3 (I modellen inngår også Enhet for strategisk eiendomsforvaltning som illustrert i Alt. 1) Bergen kommune Bystyret Byrådsavdeling. Bergen Eiendom KF Byrådsavdeling. Adm. avd Bruker Avd. Formålsbygg Avd Teknisk Avd. Boligbygg Bruker 17.6.1. Drøfting av Alt. 3 HolteProsjekt baserer drøftingen på den situasjonsbeskrivelse om fremkommer av kapittel 15.1 og våre synspunkter som er redegjort for i kapittel 8.2 Tabell 17-6 Evaluering av Alt. 3 Kriterium Skille mellom rollene eier, leverandør og bruker og synliggjøring av kostnadene Etablering av overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Oppfyller kriteriene Ja Ja Delvis Begrunnelse Hovedgrep er allerede gjennomført Ivaretas gjennom strategisk eiendomsforvaltning Effektiviseringspotensialet oppnås gjennom Enhet for strategisk eiendomsforvaltning og retningslinjer for anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendommer. I tillegg vises til vurderingene i kapittel 17.7.3. Uavhengig intern rådgivning Ja Rådgivning er skilt ut som egen enhet Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. Ja Sikring av alternativanalyser er satt i system gjennom innføring av overordnede retningslinjer Samsvar mellom oppdrag og ressurser Ja Det forutsettes at eierskapspolitikk og retningslinjer legger forholdene til rette for dette Valgfrihet for bruker Delvis BBB og BBE er i monopolsituasjon, men bruker kan i stor grad styre ressursbruken gjennom bestillingsfunksjonen. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 69 av 84

17.7. Økonomiske og kvalitetsmessige konsekvenser av en forandringsprosess i Alt. 2 og Alt. 3 17.7.1. Generelt Sammenslåing av driftsenheter innebærer visse stordriftsfordeler, men med stordrift følger også ulemper, slik at det ikke åpenbart gir en netto gevinst å slå virksomheter eller deler av disse sammen. 17.7.2. Vurdering av Alt.2 Et kommunalt foretak for tekniske tjenester vil ha enten en monopolsituasjon i forhold til sine kunder BBB og BBE eller være i konkurranseutsatt. Hvis foretaket er i en monopolsituasjon tilsier all erfaring at det er vanskelig å opprettholde konkurransedyktighet over tid. Hvis virksomheten skal konkurranseutsettes, bør virksomheten gis de samme rammevilkår som sine konkurrenter, og da er formodentlig aksjeselskapsformen mer hensiktsmessig. Da har man en situasjon som i alternativ 1 hvor BBB og BBE selv kan dimensjonere sine interne ressurser og kjøpe sine tjenester i markedet etter vanlige forretningsmessige prinsipper. Følgelig kan vi ikke på forliggende grunnlag se at det kan sannsynliggjøres at modellen sikrer økonomiske og kvalitetsmessige gevinster gjennom endring av foretaksstrukturen men tvert i mot at det kan være en risiko for effektivitetstap gjennom en monopolsituasjon. 17.7.3. Vurdering av Alt.3 BBB og BBE har kunder og tilhørende finansielle rammebetingelser av vesensforskjellig karakter. Det er derfor vanskelig å se at en sammenslåing skulle kunne innebære betydelige gevinster på kundesiden. På teknisk side er det allerede i Alt. 0 en viss samordning, og den forutsettes videreført på vanlige forretningsmessige vilkår også uten sammenslåing av foretakene. Det er også en viss mulighet for at eierskapspolitikken bør være forskjellig for de to foretak. I Oslo fant eier det hensiktsmessig å etablere egne eiendomsforetak for ulike segment: boligbyggforetak, undervisningsbyggforetak, omsorgsbyggforetak o.a. I dokumentet Forslag til ny organisering av Oslo kommunes eiendomsforvaltning (juli 2001) vektlegges kategori som inndelingskriterium: Ensartet eiendomsmasse legger til rette for stordrift og kostnadseffektiv eiendomsforvaltning. Når den enkelte eiendomsvirksomhet konsentrerer seg om en bestemt kategori eiendommer, innebærer det oftest at leietagerne også er relativt ensartet. Dette betyr at selskapet både kan spesialisere seg på de forvaltnings- og driftsutfordringene denne eiendomskategorien medfører, og dessuten kan lære denne kundegruppens spesielle behov. Dvs. både spesialisering i forhold til produkt og marked.. Samling av likeartede eiendommer vil medføre oppbygging av spesialkompetanse i forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av de aktuelle eiendomskategorier. Derved legges det til rette både for å bevare og videreutvikle de verdier som ligger i eiendomsmassen. Etter en samlet vurdering kan vi ikke på forliggende grunnlag se at det kan sannsynliggjøres at modellen sikrer særskilte økonomiske og kvalitetsmessige gevinster gjennom endring av modellstrukturen som sådan. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 70 av 84

17.8. Oppsummering og konklusjon 17.8.1. Oppsummering Tabell 17-7 Oppsummering av evalueringsresultatene i kapitlene 17.3-17.6 Nr Kriterium 1 Skille rollene eier, forvalter (KF) og bruker Synliggjøring av kostnadene 2 Overordnede politisk bestemte mål for eiendomsforvaltningen 3 Økonomiske og kvalitetsmessige gevinster av en forandringsprosess må kunne sannsynliggjøres Oppfyller kriteriene Alt. 0 Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 Ja Ja Ja Ja Delvis Ja Ja Ja - Ja Delvis Delvis 4 Uavhengig intern rådgivning Nei Ja Ja Ja 5 Rasjonelt system for planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. 6 Samsvar mellom oppdrag og ressurser Delvis Ja Ja Ja Delvis Ja Ja Ja 7 Valgfrihet for bruker Delvis Delvis Delvis Delvis Av denne sammenstilling fremgår det at Alt. 1 tilfredsstiller alle kriteriene bortsett fra kriteriet om valgfrihet for bruker. Det ligger imidlertid i sakens natur at valgfrihet for bruker må være noe begrenset ettersom kommunen eier både kunde og leverandør og setter hovedpremissene for samhandel i et langsiktig perspektiv. Dog vil forslaget til retningslinjer, jfr. Vedlegg 2, i stor grad kompensere for dette dersom disse vedtas og etterleves fullt ut med innebygde kvalitetssikringsog kontrollerfunksjoner. 17.8.2. Konklusjon HolteProsjekt vil derfor anbefale Alt. 1. Det forutsettes at grunnleggende forutsetninger for suksessfull innføring av organisatoriske forandringer følges opp, jfr. kapittel 17.1 HolteProsjekt - 20.06.2005 side 71 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 72 av 84

18. Vedlegg 1: Leieberegningsprinsipper Ettersom BBB og BBE er leverandører med tilnærmet monopolstilling innen Bergen kommune, er det viktig at leieberegningene er underlagt en kontroll. Formålet med dette kapittel er å redegjøre nærmere for de retningslinjer som benyttes i BBB og BBE. I tillegg legger HolteProsjekt frem noen prinsipielle betraktninger vedr. beregning av kostnadsdekkende leie. 18.1. Beregning av boligleie Utleien av boligene følger husleielovens bestemmelser om gjengs leie som ikke er en kostnadsdekkende leie men reflekterer et allment leienivå. Gjengs leie er mer stabil og mindre utsatt for svingninger i markedet enn en markedsleie. I et marked hvor husleienivået stiger over flere år vil gjengs leie ligge lavere enn den aktuelle markedsleie, omvendt i et fallende marked. Redegjørelse fra BBB: Gjengs leie fastsettes av takstmenn og beregnes som gjennomsnitt av de tre siste års leienivåer. Gjengs leie er således mer stabil og mindre utsatt for svingninger i markedet enn en markedsleie. I et marked hvor husleienivået stiger over flere år vil gjengs leie ligge lavere enn den aktuelle markedsleie, omvendt i et fallende marked. Husleieloven gir adgang til årlig indeksregulering av gjeldende leier ut fra KPI. I tillegg kan både leier og utleier hvert tredje år kreve ekstraordinær justering av leien. Dette for å fange opp en evt. skjevutvikling av husleien i forhold til markedet. Dersom partene ikke blir enig om hva som er gjengs leie kan hver av dem kreve at det oppnevnes en takstnemnd som fastsetter leien. Uavhengig av ovenfor nevnte gjennomfører BBB rutinemessig årlig et visst antall takseringer for å sikre et korrekt grunnlag for leiefastsettelse. 18.2. Bergen kommunes internleieprinsipp Fastlagt gjennom Bystyresak 0219/98 Internhusleie Bergen kommune: Struktur og innhold Internhusleie består av følgende kostnadselementer: o Kapitalkostnader o Huskostnader, o Administrasjonskostnader, o Forsikringer o Kommunale avgifter o Utvendig og innvendig vedlikehold og vedlikehold av tekniske installasjoner. Beregning av internhusleien Prinsipper og faktorer for fastsettelse av kapitalkostnader Gamle bygg Ved etablering av interne husleiekontrakter for bygg hvor anskaffelseskostnad ikke var kjent i 1998, benyttet man en gjennomsnitts nybyggkostnad basert på egne erfaringstall og bransjenøkkeltall i HolteProsjekts kalkulasjonsnøkkel, som var beregnet til kr. 9.300, pr m2. Kapitalkostnaden var basert på en modell med annuitet over 40 år og 5 % rente. Dette gir leier i samsvar med den balanseverdi som i sin tid var grunnlag for verdifastsettelsen i bykassens regnskap. Den gjennomsnittlige kapitalkostnaden blir oppjustert for følgende forhold; Bygningsfunksjoner (administrasjonsbygg, skoler, aldershjem osv), bygningens alder og geografisk beliggenhet HolteProsjekt - 20.06.2005 side 73 av 84

Markedsleie Markedsleien fremkommer ved forhandling mellom utleier og leietaker ved leieforholdets start. I avtaleperioden er det vanlig å regulere leien etter en nærmere avtalt indeks. Ved reforhandling/fornyelse av avtalen kan det være naturlig å fastsette en leie som flere potensielle leietakere sannsynligvis vii være villige til å betale. I forbindelse med budsjettarbeidet for 2002 ble det fastsatt markedsleie for administrasjonsbygg som inngår i internhusleieordningen. Leietakerne fikk kompensert eventuelle merkostnader i budsjettprosessen og er dermed allerede godt økonomisk rustet til å betale markedsleie - enten til BBE eller andre eksterne utleiere. Kostnadsdekkende leie I BBE s modell baserer kostnadsdekkende husleie seg på det beløpet som minimum kreves for å betjene kapitalkostnader av netto investering inkl. mva. Det er imidlertid ikke tatt høyde for byggets levesykluskostnader i denne kalkylen. I budsjettsammenheng legges kostnadsdekkende leie til grunn. Kostnadsdekkende leie er kalkulert på grunnlag av vedtatt investeringsprogram frem til 2007. Beregningsgrunnlaget er netto anskaffelseskostnad -, inklusiv utgifter til merverdiavgift, byggelånsrenter, tomt og inventar. Kapitalkostnader beregnes på grunnlag av annuitetsmetoden, med en kapitaliseringsrente på 7 % og nedbetaling over 40 år. Kostnader knyttet til ombygging og påkostning uten arealøkning, legges i utgangspunktet til eksisterende leie. Huskostnader - eierkostnader og felleskostnad Leietaker betaler en husleie bestående av kapitalkostnader og huskostnader. I begrepet huskostnader inngår de faktiske kostnader til administrasjon, vedlikehold, samt kostnader til forsikring og kommunale avgifter. Vedlikehold Andel til vedlikehold tilsvarer de rammene som er gitt i budsjett. Dette deles ut på antall m2 som Bergen Bygg og Eiendom KF forvalter. I tillegg til rammen for vedlikehold kommer poster på vedtatt investeringsbudsjett som i seg selv har elementer av vedlikehold i seg, eksempelvis årlige avsetninger til "forbedring av inneklima", rehabilitering av dusj og toalett, diverse oppgradering og rehabiliteringsprosjekter. 18.3. Full kostnadsdekkende leie Begrepet kostnadsdekkende leie innebærer at de faktiske kostnader, bokførte og ikke bokførte skal legges til grunn. Det er imidlertid ikke praksis verken i Bergen kommune eller i svært mange andre kommuner, jfr. for øvrig kapittel 15.2.2 Kostnadsdekkende leie er en årlig leie hvor leien beregnes på basis av faktiske kostnader på eiers hånd. Kostnadene kan deles i to hovedkategorier: kostnader til innkjøpte samt egne tjenester (dette gjelder særlig kostnader til forvaltning, drift og vedlikehold) og kalkulatoriske kostnader (dette gjelder særlig kapitalkostnader) basert på beregningsnøkler. Drifts- og vedlikeholdskostnadene beregnes normalt på basis av nøkkeltall slik at risiko/fortjeneste knyttet til driftseffektivitet tilligger forvalter (KF). Ved beregning av kapitalkostnadene, skal kapitalverdien man legger til grunn ved utløpet av første leieperiode, settes lik den som kan realiseres ved utleie eller salg til andre aktører. Styringsrammen legges til grunn for beregning av kapitalkostnadene. Husleien reduseres forholdsmessig dersom sluttkostnaden blir lavere enn styringsrammen. Tilsvarende økes husleien forholdsmessig dersom styringsrammen overskrides. Risikodeling bør vurderes. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 74 av 84

Kapitalkostnadene kan deles i to hovedkomponenter: Avkastning på investert kapital inkl. kostnader ved finansiering av prosjektet fram til ferdigstillelse. Finanskostnadene skal inkludere forrentning av byggherrens egenkapital i prosjektet, som f. eks. markedsverdi av tomt. Avskrivning eller Fornyelsesbidrag som representerer eiendommens verdifall på grunn av foreldelse. Da får man følgende bilde: Figur 18-1 Kostnadsdekkende leie FDV Løpende driftsoppgaver Fornyelsesbidragavskrivning Skal dekke elde og ukurans Kapitalavkastning Til eierne av egenog fremmedkapital Fornyelsesbidraget kan beregnes som en lineær avskrivning eller som kapitalelementet i en annuitetsberegning. Bidraget kan basere seg på økonomisk eller teknisk levetid, og være differensiert for forskjellige bygningselementer med ulik levetid som for eksempel inndelt i bygningsstruktur, tekniske anlegg og lett innredning. Ved utløpet av en leieperiode bør verdien være nedskrevet til den verdi eiendommen har for alternative brukere. Hvis man baserer avskrivningssatsen på historiske verdier, vil man i realiteten ikke synliggjøre det faktiske kapitalslit som må relateres gjenanskaffelseskostnad. Underestimering av fornyelsesbidraget er sannsynligvis den viktigste grunn til underbudsjettering for eiendomsselskaper. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 75 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 76 av 84

19. Vedlegg 2: Forslag til retningslinjer for Bergen kommunes anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendom Forslag til retningslinjer for Bergen kommunes anskaffelse, bruk og forvaltning av eiendom har som hensikt å sikre en høy kvalitet på Bergen kommunes eiendomsforvaltningsvirksomhet, og beslutningsunderlaget for bystyrets behandling av all kommunal bruk og forvaltning av eiendom inkl. etatenes og virksomhetens leie av lokaler i det private markedet. Begrunnelsen for innføring av slike retningslinjer fremgår av kapittel 16.1.1. Retningslinjene bør vedtas av Bystyret og deretter omsettes i egne prosedyrer for de ulike kommunale aktører. 19.1. Behovs- og alternativanalyse Når brukeren identifiserer et udekket behov for bruk av eiendom, skal brukeren gjennomføre en behovsanalyse. Behovsanalysen skal konkludere med funksjonskrav. På dette grunnlag skal det utarbeides ulike alternative løsninger hvor dagens alternativ (0-alternativet) skal inngå. Løsningene skal sammenholdes med nåverdien av estimerte årskostnader (beregnet som kostnadsdekkende leie) for inndekking av behovet. Hensikten med disse analyser og dokumenter er å sikre at behovet for nye lokaler er godt vurdert, at lokalene som velges er formålstjenlige, at leiekontrakten er akseptabel mht. pris og andre betingelser, at alternativene leie/nybygg er vurdert opp mot hverandre, mv. Dette er en administrativ prosedyre som skal sikre god kvalitet på beslutningene og effektiv ressursbruk. Det skal gjennomføres en lønnsomhetsvurdering og vurdering av den samfunnsmessige nytte av å leie i privatmarkedet eller av kommunal virksomhet. Byrådsavdelingen skal gå god for denne vurdering. Videre skal det vurderes om det finnes midler innenfor gjeldende ramme. Analysen med begrunnelse for valg av alternativ skal dokumenteres på behørig måte. Det skal for denne analysen søkes råd hos Bergen kommunes Enhet for strategisk eiendomsforvaltning om krav til analysens omfang, og evt. for kjøp av aktuelle rådgivningstjenester. Byrådsavdelingen skal gå god for analysen. Hvis behovsanalysen konkluderer med at behovet skal inndekkes gjennom bruk av eiendom, skal bruker utarbeide et strategidokument for den videre planlegging og anskaffelse. Byrådsavdelingen skal gå god for strategidokumentet. Som grunnlag for anskaffelsen skal brukeren utarbeide et kravdokument som grunnlag for innhenting av løsningsalternativer. Byrådsavdelingen skal gå god for kravdokumentet. Som del av alternativanalysen skal det vurderes om eiendommen faller inn under kategori Symbol- eller kulturminnebygg. Det skal i denne forbindelse vurderes om det er hensiktsmessig å beregne kostnadsdekkende leie eller be om fritak for husleie ved at utgifter dekkes ved direkte tilskudd. Byrådsavdelingen skal gå god for vurderingen. Det kan ved komplekse saker være aktuelt å be om uttalelse fra Bergen kommunes Enhet for strategisk eiendomsforvaltning vedr. ovennevnte temaer. 19.2. Leie i privatmarkedet Hvis det er aktuelt med leie i private bygninger og prosjekter, vil den enkelte bruker være ansvarlig for å fremme eventuelle forslag om bevilgning til dekning av husleien (og eventuelt andre kostnader) forbundet med kontrakten. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 77 av 84

Som hovedregel skal objekt for innleie være definert som standardisert bygg eller anlegg. Leiekontrakter med private som har en varighet på fire år eller mer skal vurderes av Bergen kommunes Enhet for strategisk eiendomsforvaltning før kontrakt inngås. Alle inngåtte leieavtaler skal sendes til Berge kommunes Enhet for strategisk eiendomsforvaltning for registrering. For øvrig er det en generell anbefaling at etatene/virksomhetene benytter Enhet for strategisk eiendomsforvaltning i forbindelse med anskaffelse av lokaler i det private markedet. For at Bergen kommunes Enhet for strategisk eiendomsforvaltning skal kunne yte best mulig bistand, oppfordres den enkelte bruker til å varsle Enheten på et så tidlig stadium som mulig når virksomheten får behov for nye og/eller endrede lokaler. Leieavtalens ulike vilkår må vurderes i sammenheng slik at kontraktens samlede økonomiske resultat kan vurderes og reelt sammenliknes med andre tilbud i markedet. Slike vurderinger forutsettes å skje med nåverdivurderinger av tilbudene. Klausuler som innebærer regulering av leiebeløpet eller andre økonomiske vilkår på grunnlag av markedsrentens utvikling skal som hovedregel ikke benyttes i kontraktene. Kjøpsopsjoner kan være et viktig virkemiddel for å sikre Bergen kommunes økonomiske interesser. I tillegg må særskilte offentlige pålegg ivaretas, for eksempel krav om energifleksible varmesystemer i bygg som oppføres for utleie til kommunale virksomheter. Lokalenes kvalitet og tekniske standard må tillegges vekt i de vurderinger som foretas. Det enkelte bruker er ansvarlig for å foreta en vurdering av om anskaffelse av lokaler i markedet faller inn under Lov om offentlige anskaffelser med forskrifter, eller om avtalen omfattes av unntaket for erverv eller leie av eksisterende bygninger eller annen fast eiendom, jf forskrift om offentlige anskaffelser 1-3. Private bygninger som skal oppføres for utleie til Bergen kommune vil kunne omfattes av reglene om offentlige anskaffelser. Reglene om offentlige anskaffelser kan for øvrig også komme til anvendelse i de tilfeller hvor Bergen kommune skal leie eksisterende lokaler, dersom det er nødvendig med store ombygginger og/eller tilleggsbygg for å ivareta det offentliges behov, eller at bygningen på annen måte må skreddersys for den offentlige part. 19.3. Leie av kommunalt foretak/virksomhet For prosjekter innenfor den kommunale husleieordningen skal det med bakgrunn i gjennomført forprosjekt inngås en forpliktende leieavtale mellom leietaker og byggeier før man går videre med prosjektet. 19.4. Anskaffelser med verdi over MNOK XX For investeringsprosjekter eller nåverdi årskostnader resp. brutto leieforpliktelser over MNOK XX skal det gjennomføres en 3.partskontroll. Dette gjelder også alle andre leiekontrakter med årlig leie på mer enn XX mill.kr. Dersom prosjektet er av en slik størrelsesorden at det kommer inn under disse bestemmelsene, er brukeren ansvarlig for at ekstern kvalitetskontroll gjennomføres i tråd med gjeldende bestemmelser og eksisterende rammeavtaler på området. 19.5. Kommunalt investeringsprosjekt 19.5.1. Styringsdokument for investeringsprosjekt Bestillende enhet eller virksomhet skal sammen med forvalter (KF) utarbeide og undertegne et felles overordnet prosjektstyringsdokument med usikkerhetsanalyse som beskriver hovedelementene i byggeprosjektet og legger premissene for planlegging og gjennomføring av det enkelte prosjekt. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 78 av 84

19.5.2. Byggeiers ansvar, gjennomføring og byggherreansvaret Forvalter (KF) er ansvarlig for å gjennomføre byggeprosjektet i henhold til avtalt tid og kostnad, og i henhold til de premisser som er avtalt i styringsdokumentet. Dersom det skulle oppstå uforutsette hendelser som gjør det nødvendig å vurdere premissene for prosjektet på ny, plikter forvalter (KF) uten ugrunnet opphold å informere bestillende enhet. I prosjektets gjennomføring utøver forvalter rollen som byggherre. Etter forprosjekt skal det i utgangspunktet ikke foretas endringer i prosjektet. Ansvaret som byggherre innebærer styringen av prosjektet innenfor styringsdokumentets rammer. Forvalter (KF) er også tiltakshaver på vegne av Bergen kommune, jf. krav i Plan- og bygningsloven. Forvalter (KF) er dessuten ansvarlig for gjennomføring av anbudsprosedyrer, innkjøp og kontraktsinngåelser. Forvalter (KF) er Bergen kommunes kontraktspart i forhold til engasjerte rådgivere og entreprenører, og er ansvarlig for at kontraktenes utforming er i overensstemmelse med nasjonalt og internasjonalt regelverk. 19.6. Reforhandling/fornyelse av leiekontrakt Før reforhandling/fornyelse av leiekontrakt kan gjennomføres, skal det utarbeides en behovsanalyse etter de samme retningslinjer som for inngåelse av ny kontrakt 19.7. Kontrollerstrategi Det skal opprettes en kontrollerfunksjon. Kontrolleren skal bistå linjen med å utvikle standarder for beste praksis og utvikle, implementere og bruke analyse- og kontrollsystemer for å vurdere om vedtatte retningslinjer følges. Bestillende enhet skal utarbeide kontrollstrategi for sitt område og gå god for at retningslinjene følges. Bruker og forvalter (KF) skal selv sørge for tilstrekkelig internkontroll for å sikre overholdelse av disse retningslinjer. 19.8. Kostnads- og styringsramme samt usikkerhetsavsetning 19.8.1. Kostnadsramme Kostnadsrammen, som utarbeides med bakgrunn i forprosjekt, skal ta tilstrekkelig hensyn til den usikkerhet som foreligger i prosjektet på det aktuelle stadium. I den anledning er forvalter (KF) ansvarlig for at det gjennomføres en usikkerhetsanalyse av det aktuelle prosjektet. Bestillende byrådsavdeling er på sin side ansvarlig for at forslaget om startbevilgning og kostnadsramme inneholder en omtale og vurdering av usikkerheten i prosjektet. Ved beregning av kostnadsrammen kan det som hovedregel legges til grunn en usikkerhetsavsetning som gir 85% sannsynlighet (P85) mot overskridelser. I noen tilfeller kan det imidlertid være aktuelt å legge en høyere eller lavere usikkerhetsavsetning til grunn. Dette må vurderes særskilt av forvalter (KF) i samråd med bestiller i hvert enkelt prosjekt. Det er prosjektets kostnadsramme som skal presenteres for bystyret. 19.8.2. Styringsramme Prosjektets styringsramme skal som hovedregel være basert på 50 % sannsynlighet mot overskridelser. Det er denne rammen som er prosjektets økonomiske styringsramme. Styringsrammen disponeres i sin helhet av forvalter (KF). I husleieprosjekter med kostnadsdekkende leie legges styringsrammen til grunn for beregning av husleie. Husleien reduseres forholdsmessig dersom sluttkostnaden blir lavere enn styringsrammen. Tilsvarende økes husleien forholdsmessig dersom styringsrammen overskrides. Dette hovedprinsippet kan bare fravikes i spesielle tilfeller, og etter samtykke fra byrådet. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 79 av 84

19.8.3. Usikkerhetsavsetning fullmakt til disponering Differansen mellom kostnadsrammen og styringsrammen utgjør prosjektets usikkerhetsavsetning. Usikkerhetsavsetningen opp til tilsvarende 60 % sannsynlighet mot overskridelser disponeres av forvalter (KF) i samråd med byrådsavdelingen. Usikkerhetsavsetning utover dette disponeres av byrådsavdelingen. Eventuell søknad om disponering av usikkerhetsavsetningen (utover nivået tilsvarende 60 % sannsynlighet mot overskridelser) skal inneholde en beskrivelse av årsakene til kostnadsøkningen, samt spesifisere og begrunne hvor stor andel av usikkerhetsavsetningen som må benyttes for å fullføre prosjektet. Det understrekes at usikkerhetsavsetningen kun kan benyttes til å dekke opp for forhold som ikke var kjent ved tidspunktet for utarbeidelse av kostnadsrammen (avsluttet forprosjekt). Usikkerhetsavsetningen kan således ikke benyttes til å dekke opp for programutvidelser, herunder økte brukerkrav. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 80 av 84

19.8.4. Årskostnader for drift av bygningsmessige anlegg Følgende definisjon legges til grunn for beregning av årskostnader som grunnlag for kostnadsdekkende leie. Det vises spesielt til definisjonen av kapitalkostnadene. Tabell 19-1 Årskostnader for drift av bygningsmessige anlegg Begrep Forvaltning (F) Drift (D) Vedlikehold (V) Utvikling (U) Service (S) Kapitalkostnader (I) Definisjon Omfatter bl.a. følgende områder: A) Ansvar for skatter og avgifter, forsikringsavtaler, lover og forskrifter, B) Økonomisk forvaltning (budsjett, regnskap, nøkkeltall, års kostnader, analyser) og C) Administrativt ansvar inkl. arealdisponering. Omfatter alle oppgaver og rutiner som er nødvendig for at bygningen med tekniske installasjoner skal fungere som planlagt både funksjonelt, teknisk og økonomisk. Dette begrepet er m.a.o. knyttet mot funksjon og ikke kvalitet Oppgavene omfatter bl.a.: A) Drift og ettersyn, serviceavtaler, sentral driftskontroll. B) Renhold (innvendig og utvendig), C) Energi. Løpende eller periodisk, omfatter arbeider som er nødvendig for å opprettholde bygningen og de tekniske installasjoner på et fastsatt kvalitetsnivå og dermed gjøre det mulig å bruke bygget til sitt tiltenkte formål innenfor en gitt brukstid. Utskiftninger av bygningsdeler med kortere levetid enn resten av bygningen blir også definert som vedlikehold. Det arbeid som må utføres for å opprettholde byggets verdi over tid, dvs. byggets produktivitet i forhold til nye krav. Dette arbeidet vil variere sterkt. Kravene kan være motivert internt (egne brukere/avdelinger) eller eksternt (leietakere, marked, myndigheter). Dette kostnadselement må deles i to: Kostnader for å tilfredsstille de til en hver tid gjeldende lover og forskrifter Kostnader for å tilpasse seg brukers skiftende behov Disse kostnader bokføres ofte som driftsutgifter, men må prinsipielt anses som en kapitalkostnad i den utstrekning påkostningen forlenger byggets levetid ut over det som følger av normalt vedlikehold for å opprettholde opprinnelig standard. Disse kostnadselementer medtas i begrepet kostnadsdekkende leie som kapitalkostnad, fornyelsesbidrag. Oppgaver som utføres for å støtte kjernevirksomheten i bygningen. Dette omfatter oppgaver som ikke har direkte med eiendomsforvaltning å gjøre, men som ofte ytes av eiendomsforvaltningsorganisasjonen. Denne typen aktiviteter er også betegnet som Funksjonsrelaterte servicefunksjoner. Aktivitetene omfatter oppgaver som ligger i grenseland mellom bygningsteknisk drift og drift av virksomheten. Dette kan f.eks omfatte kantine, posttjeneste, transporttjeneste, sentralbordtjeneste og lignende. I en rekke virksomheter er ansvaret for disse aktivitetene plassert i organisasjonen for bygningsteknisk drift. Disse kostnadselementer medtas ikke i begrepet kostnadsdekkende leie Avkastning på investert kapital, (egenkapital og/eller lånekapital). Jfr. kostnadselementet Utvikling. Investeringskostnad skal beregnes ihht. NS 3453 Spesifikasjon av kostnader i byggeprosjekt, dvs. byggherrens kostnader ved finansiering av prosjektet fram til ferdigstillelse (overtagelse) skal medregnes. Finanskostnadene skal inkludere forrentning av byggherrens egenkapital i prosjektet, som f. eks. markedsverdi av tomt. Avskrivning eller Fornyelsesbidrag som representerer eiendommens verdifall på grunn av foreldelse. Dette beløp kan beregnes som en lineær avskrivning eller som kapitalelementet i en annuitetsberegning. Avskrivningssatsen kan basere seg på økonomisk eller teknisk levetid, og være differensiert for forskjellige bygningselementer med ulik levetid som for eksempel inndelt i bygningsstruktur, tekniske anlegg og lett innredning. (ved utløpet av en leieperiode bør verdien være nedskrevet til den verdi eiendommen har for alternative brukere) HolteProsjekt - 20.06.2005 side 81 av 84

HolteProsjekt - 20.06.2005 side 82 av 84

20. Vedlegg 3: Kildemateriale Rapporten tar utgangspunkt i følgende dokumentasjon: 20.1. Kildemateriale fra Bergens kommune 20.1.1. Generelle føringer for foretakene A. Budsjettfullmakter for kommunale foretak i Bergen kommune, revidert 01.07.2004-12-16 B. Byrådssak 1456/04 Instruks for styrene i Bergen bygg og eiendom, Bergen bolig og byfornyelse, Bergen Vann og Bydrift Bergen. C. Byrådssak 1033/04 Valg av representanter til styrene for Bergen Bygg og Eiendom, Bergen Parkeringsselskap og Bergen Bolig og Byfornyelse (KF fra 1.1.04) D. Internleieavtale Bergen kommune 20.1.2. Særlige føringer for Bergen Bolig og Byfornyelse A. Bystyresak 96/2003 Omgjøring av Bergen bolig og byfornyelse til kommunalt foretak. Forslag til vedtekter. B. Brev fra byråd Lisbeth Iversen av 28.feb 2005 til styreleder Åge Christian Jacobsen, BBB om krav til styret for Bergen bolig og byfornyelse 20.1.3. Husleieregime for BBB A. Bystyresak 040/2000: Kommunens boliger - prinsipper og retningslinjer for beregning av bruttohusleie og beboerbetaling. B. Notat av 23.12.2004 om prinsipper for inntektsgrunnlaget og leieberegning i Bergen Bolig og Byfornyelse. C. Foreløpig husleieavtale mellom BBB og bestillende avdeling for utbyggingsprosjekt. D. Kopi av standard husleieavtale i BBB 20.1.4. Interne styringsdokumenter i BBB 1. Strategi og handlingsplan A. Strategisk dokument for BBB 2004-2007 B. Strategisk analyse og strategi 2004-2007 for BBB (unntatt offentlighet) C. Handlingsplan for 2004 for BBE Status pr. 2. tertial 2004 2. Budsjett for BBB 2004 3. Fullmaktsstruktur i BBE A. Styresak 03/04 Fullmatsstruktur og delegasjon av beslutningsmyndighet BBB B. Styresak 53/04 Delegasjon av anvisningsmyndighet og fullmaktsforhold for avdelingslederne i BBB 20.1.5. Informasjon om BBB 1. Årsberetning 2003 og presentasjon for BBB A. Årsberetning for BBB B. Presentasjon for BBB 2. Tilstandanalyse vedlikehold A. Styresak 16/03 Overordnet tilstandsanalyse av boligporteføljen i BBB B. Styresak 48/03 Akkumulert vedlikeholdsbehov, status og behov for oppgraderinger 3. Dataløsninger i BBB A. Notat av 24,12,04 om dataløsninger i BBB med vedlegg 20.1.6. Diverse A. Byrådets melding om eierskap i kommunens selskap og foretak B. Gjennomgang av Bergen Bygg og Eiendom, Rapport fra oppnevnt arbeidsgruppe (okt. 03) B. Samordning av BBE og BBB, Byrådsak 59/02 feb. 02 HolteProsjekt - 20.06.2005 side 83 av 84

C. Utvikling av forretningsplan for BBE Nov. 99 D. BBE Årsberetning 2003 E. Vedtekter for BBE F. Byrådsak 0219/98 Internhusleie Bergen kommune G. Arbeidsgruppen Eiendomsforvaltning fra møte 16. des. 2004Referat H. BBE, Notat om internhusleie i Bergen kommune 27.05.04 20.2. Kildemateriale forøvrig A. Utredning for Forsvarsdepartementet sep. 2000: EBA 2000 Utredning om helhetlig forvaltning av Forsvarets eiendommer, bygg og anlegg (HolteProsjekt) B. Utredning for Statsbygg 2003: Modernisering innen Statsbyggs område (ECON Analyse og HolteProsjekt,) C. NOU 2004: 22: Velholdte bygninger gir mer til alle D. Beslutningsunderlag og beslutninger i store statlige investeringsprosjekter, HolteProsjekt as mars 2004 E. Moderniseringsdepartementet, Rapport fra interdepartementalt utvalg mars 2005: Mer effektiv statlig bygge- og eiendomsforvaltning. Trykte vedlegg: o Kostnaddekkende leie, vedlikeholds- og investeringsetterslep samt husleiekompensasjon, Notat utarbeidet av ECON Analyse og HolteProsjekt, feb. 2005 o Konsekvenser av ulike løsninger for statens bygge- og eiendomsvirksomhet fase 2, Notat utarbeidet av ECON Analyse og HolteProsjekt, jan. 2005 Utrykte vedlegg: o Konsekvenser av ulike løsninger for statens bygge- og eiendomsvirksomhet fase 1, Notat utarbeidet av ECON Analyse og HolteProsjekt, des. 2004. HolteProsjekt - 20.06.2005 side 84 av 84