UTSIKTEN *Hotell *Golf *Kunstsenter

Prosjektrapport ATTRAKSJONEN UTSIKTEN *Hotell *Golf *Kunstsenter Øke UTSIKTEN sin attraksjonskraft - attraksjonsutvikling, samt utvikling av nytt reiselivskonsept i Norge: Kortreist kultur kulturmeny. Kvinesdal 08.08.14 Trainee Susanne Danielsen Seljåsen Foto: Jan Kåre Rafoss

Sammendrag Prosjektrapporten beskriver i hovedsak resultatene som er kommet frem under arbeidet med Utsiktenprosjektet. Samt at den inneholder ulike teoretiske begrep som er knyttet opp mot relevant reiselivsteori. I kommuneplanen til Kvinesdal kommune kommer det frem at man skal satse på Utsikten som et av to fyrtårn i reiselivsarbeidet. Derfor ble utviklingsprosjektet Attraksjonen Utsikten startet. Prosjektperioden var 08/13 til 08/14. Målet med utviklingen av Utsikten er å øke Utsikten sin attraksjonskraft, herunder å øke antall besøkende og inntjeningen til Utsiktenområdet både sommer og vinter. Dette prosjektet har hatt som formål å ta for seg utviklingen av et nytt reiselivskonsept kortreist kultur- kulturmeny til bruk i utviklingen av reisemålet Utsikten. Etter endt prosjekt har kulturmenyen blitt et tilbud til kurs/konferansemarkedet og gruppereisende ved Utsikten. Rapporten tar også for seg et felles langsiktig mål for Utsikten området: 50 millioner i omsetning om 10 år. Og en felles visjon: The view who develop and challenge you. I tillegg har prosjektet resultert i en utviklingsplan med fokus på hva som gjøres på Utsikten for å nå det felles langsiktige målet. I utviklingsplanen fremkommer det forslag til forbedringer av eksisterende produkt og utvikling av nye, samt en oversikt over drømmer og ambisjoner. Nøkkelord: reiseliv, attraksjon, strategi, attraksjonsutvikling UTSIKTEN prosjektet 2

Innholdsfortegnelse 1. Introduksjon....s. 5 1.1 Bakgrunn for prosjektet.s. 5 1.2 Mål for dette prosjektet.. s. 5 1.3 Innovasjon Kvinesdal.s. 6 1.4 UTSIKTEN Hotell, Kunstsenter og Golfpark..s. 6 2. Organisering.....s. 7 2.1 Prosjektledelse..s. 7 2.2 Øvrige roller.s. 8 2.3 Veileder og UIA...s. 8 3. Økonomisk teori.......s. 10 3.1 Opplevelsesøkonomi...s. 10 3.2 Meningsfulle opplevelser...s. 11 3.3 Attraksjon og attraksjonskraft...s. 14 3.4 Ulike typer attraksjoner...s. 16 4. Øke attraksjonskraften til UTSIKTEN området...s. 18 4.1 Bakgrunn...s. 18 4.2 Utviklingen av kulturmeny kortreist kultur...s. 18 4.2.1 Bakgrunn.. s. 18 4.2.2 Hva er kortreist kultur- kulturmeny?...s. 18 4.2.3 Prosessen..s. 20 4.2.4 Testing...s. 21 4.2.5 Kulturmenypakker.. s. 22 4.2.6 Lansering..s. 23 4.3 Attraksjonsutvikling...s. 24 4.3.1 Forventningsavklaring..s. 24 4.3.2 Fremdriftsplan s. 24 4.3.3 Felles mål for Utsikten... s. 25 4.3.4 Utviklingsplan.s. 27 4.3.5 Årshjul og markedsplaner.s. 32 UTSIKTEN prosjektet 3

5. Konklusjon......s. 34 6. Takk til...s. 35 7. Kildehenvisninger....s. 36 8. Vedlegg... s. 37 - Vedlegg 1, FORSIDE kulturmenypakke.s. 37 - Vedlegg 2, BAKSIDE kulturmenypakke...s. 38 - Vedlegg 3, Spørreskjema kulturmeny s. 39 - Vedlegg 4, Avisutklipp..s. 41 UTSIKTEN prosjektet 4

1. Introduksjon 1.1 Bakgrunn for prosjektet Vest- Agder Fylkeskommune fikk i 2011 opprettet en trainee- ordning tilknyttet bachelorprogrammet Opplevelsesbasert reiseliv ved Universitetet i Agder. Ordningen tilrettelegger for økt samarbeid mellom næringsliv, Universitetet i Agder og Vest Agder Fylkeskommune. Virksomheter som satser på opplevelsesbasert reiselivsutvikling kan søke om tilskudd til utviklingsprosjekt. I 2013 søkte Kvinesdal kommune v/innovasjon Kvinesdal om tilskudd til utviklingsprosjektet Attraksjonen Utsikten. Studenter fra Universitetet i Agder med en bachelor i Opplevelsesbasert reiseliv kunne søke på stillingen som trainee. Susanne D. Seljåsen søkte på stillingen og ble ansatt i 100 % stilling. Utsikten er et av satsingsområdene i Kvinesdal kommune sin langsiktige kommuneplan. Det kommer frem i kommuneplanen at man skal satse på Utsikten som et av to fyrtårn i reiselivsarbeidet. Målet med utviklingen av Utsikten er å øke Utsikten sin attraksjonskraft, herunder å øke antall besøkende og inntjeningen til Utsikten området både sommer og vinter. 1.2 Mål for dette prosjektet Målet var at prosjektet skulle munne ut i: - Konkret samarbeid mellom reiselivsaktører og kulturaktører i forhold til det å utvikle og tilby kortreist kultur i en kulturmeny til bruk av reiselivsnæringen. Vi skulle gjennom dette arbeidet utvikle et nytt konsept kortreist kulturkulturmeny til bruk i utviklingen av reisemålet Utsikten, og som kunne gi overføringsverdi til andre reisemål på Sørlandet og i Norge. Tilbudet skulle være rettet mot kurs/konferansemarkedet og gruppereisende. UTSIKTEN prosjektet 5

- Felles målsettinger for utviklingsarbeidet på Utsikten. - Forslag til utvikling av eksisterende produkt, og utvikling av nye tiltak/ aktiviteter, for å styrke Utsikten området sin attraksjonskraft. Herunder utarbeidelse av prosjektbeskrivelse for det videre utviklingsarbeidet på Utsikten, hvor også ansvarsfordeling, organisering og finansiering av utviklingsarbeidet skulle fremkomme. 1.3 Innovasjon Kvinesdal Innovasjon Kvinesdal SA er eid av Kvinesdal kommune og næringslivet i Kvinesdal og driver med næringsutvikling i Kvinesdal. Selskapet har som formål å bidra til en utvikling som styrker bo- og sysselsettingsmulighetene, samt å utvikle en variert næringsstruktur som preges av optimisme, nyskaping og risikovillighet. Daglig leder er Liv Øyulvstad. 1.4 UTSIKTEN Hotell, Kunstsenter og Golfpark Utsikten er et trepartsamarbeid mellom Utsikten Hotell, det kommunale Utsikten Kunstsenter og Utsikten Golfpark. Kvinesdal Sparebank eier hotellet, som driftes av Kronengruppen i Sandnes. Samarbeidet mellom disse tre (hotell, kunstsenter, golf) startet i 2008, og i 2013 ble det feiret med et flott fem års jubileum. Utsikten ligger i Kvinesdal kommune og har en unik beliggenhet med panoramautsikt over Fedafjorden, dette gjenspeiler seg også i visjonen man har på hotellet: Beste utsikt og innsikt. Før gikk hovedveien E39 rett forbi Utsikten, men i 2006 ble veien lagt om slik at man må ta av E39 for å komme dit. Selv om Utsikten nå ligger utenfor E39 er det fortsatt en del som tar turen innom for å nyte noe av det flotteste Kvinesdal har å by på. Hotellet er et kurs og konferansehotell med et moderne bygg. På hotellet tilbys det stillhet med rom for fokus og arbeid, en storslagen utsikt som inspirerer til store tanker. Per Arne Netland er daglig leder og Åse Gjelsten Versland er drifts- og UTSIKTEN prosjektet 6

salgsansvarlig. Hotellet er medlem av Kronengruppen, som er en hotellkjede bestående av 9 hoteller og serveringssteder på sørvest-landet. Kunstsenteret eies og drives av Kvinesdal Kommune. Torill Haugen er ansatt i kommunen og sitter med ansvaret for Kunstsenteret. Kunstsenteret består av en multisal, et utendørsamfi, et magasin, kunstsamlingen og kunstnerboligen til Marcelius Førland og Atelier Utsikten. På Sørlandet er Kunstsenteret en regional arena for kunst og teknologi hvor folk kan komme for å oppleve moderne kunst og fagpersoner kan få formidle sitt budskap på en kreativ måte. Golfparken er en stor 18-hulls golfbane som ligger på Skaren ikke langt fra hotellet. Golfbanen ble kåret til Norges golfperle i 2007 og har litt over 700 klubbmedlemmer. For at banen skal være i god stand er man avhengig av en del dugnadsarbeid. Styreleder for golfklubben er Anne Grethe Jakobsen. 2. Organisering 2.1 Prosjektledelse Kvinesdal kommune har vært prosjektansvarlig og prosjektleder har vært daglig leder i Innovasjon Kvinesdal, Liv Øyulvstad. Traineen har fungert som prosjektmedarbeider og har rapportert jevnlig til prosjektleder. Prosjektleder har også fungert som mentor. Traineen har hatt eget kontor i Kvinesdal sentrum i lokalene til Innovasjon Kvinesdal. Daglig leder ved Utsikten Kunstsenter, Torill Haugen har hatt en sentral rolle i utviklingen av konseptet kortreist kultur kulturmeny og har jobbet tett sammen med traineen i forhold til det. I tillegg har det vært nært samarbeid med Vest- Agder Fylkeskommune, samt at Universitetet i Agder har fulgt opp traineen og har hatt en veilederrolle. UTSIKTEN prosjektet 7

2.2 Øvrige roller Prosjekteier: Oppdragsgiver: Kvinesdal kommune Kvinesdal kommune Styringsgruppe: Kvinesdal kommune v/ Jostein Røyseland og Per Sverre Kvinlaug Kronengruppen v/ Helmer Steinsvåg Visit Sørlandet v/ Heidi Sørvig Vest Agder Fylkeskommune v/ Irene Ikdahl Innovasjon Kvinesdal v/ Liv Øyulvstad og Susanne D. Seljåsen Arbeidsgruppe: Kvinesdal Kommune v/ Jan Schou Utsikten Kunstsenter v/ Torill Haugen Utsikten Hotell v/ Per Arne Netland og Åse G. Versland Utsikten Golfpark v/ Anne Grethe Jakobsen Kvinesdal Sparebank v/ Svein Hermansen Innovasjon Kvinesdal v/ Liv Øyulvstad og Susanne D. Seljåsen Det har vært tett samarbeid med Per Arne Netland og Åse Versland fra Utsikten Hotell, Anne Grethe Jakobsen fra Utsikten Golfpark og Torill Haugen fra Utsikten Kunstsenter. Traineen har deltatt på faste daglig leder møter og har hatt jevnlig kontakt. 2.3 Veileder og UIA I trainee- ordningen inngår det som nevnt et samarbeid med Vest Agder Fylkeskommune og Universitetet i Agder. I den forbindelse ble traineen tildelt en veileder fra UIA. Veileder dette året har vært Pontus Engstrøm. Pontus er stipendiat på UIA. Hans fagområder er økonomi, samfunnsøkonomi og bedriftsøkonomi. Traineen har hatt kontakt med veileder når det har vært behov og veileder har hjulpet med teori og faglig oppfølging. Ettersom veileder har vært på UIA og traineen i Kvinesdal har en del av kontakten foregått over mail. UTSIKTEN prosjektet 8

Utsikten Golfpark Foto: Olav Magne Trydal Jewels of Kvinesdal / Utsikten Kunstsenter Foto: Raphaele Shirley Utsikten Hotell Foto: Utsikten Hotell UTSIKTEN prosjektet 9

3. Økonomisk teori 3.1 Opplevelsesøkonomi Vi er i dag på vei fra en tjenesteøkonomi til en opplevelsesøkonomi. Opplevelsesøkonomi er et relativt nytt fagområde, opprinnelig oppstod begrepet i boken «The Experience Economy» av Pine og Gilmore. Gjennom boken legger de til grunn at opplevelser kan spille en viktig rolle i fremtidig utvikling av produkter. De forklarer hvordan man ved å tillegge et produkt et opplevelsesaspekt gjør forbrukere villige til å betale mer for produktet fordi det vekker flere følelser hos kundene 1. Opplevelsesøkonomi regnes i dag som en megatrend. Det vil si at det blir mer og mer populært innenfor ulike bransjer og er ikke lenger avgrenset til å kunne omhandle kun et fagområde. Dette som et resultat av at kundenes etterspørsel etter opplevelser øker og det blir derfor et større marked for å spille på opplevelser også i andre bransjer 2. I modellen under viser Boswijk Thijssen og Peelen at vi snakker om tre typer opplevelsesøkonomi. 100 % Tilbyder iscenesetter opplevelsessituasjonen. Staging 1. generasjon Co-creation 2. generasjon Self- directing 3. generasjon 100 % Det enkelte individ iscenesetter opplevelsessituasjonen. 1 Boswjik, Thijssen, Peelen, (2007) 2 Bille, Lorenzen (2008) UTSIKTEN prosjektet 10

Vi har gått fra et samfunn hvor det har vært vanlig for tilbyder å iscenesette opplevelsene. Boswijk, Thijssen og Peelen kaller første generasjon opplevelsesøkonomi for staging. Co-creation, som er andre generasjon, går ut på at både tilbyder og konsument spiller en aktiv rolle i opplevelsen. Co- creation kan også brukes som en markedsstrategi. Ved å la engasjerte kunder ta del i produksjonen eller utviklingen av et produkt kan man skape en ekstra verdi for både kunde og produsent. Når den enkelte konsument selv skaper og regisserer sin egen meningsfylte opplevelse, uten innblanding fra tilbyderne, da snakker vi om en tredje generasjon opplevelsesøkonomi 3. I vår tids økonomi vil opplevelsessøkende forbrukere bli en større drivkraft. Dette ser vi tydelige tendenser til også i dagens samfunn. I Innovasjon Norges turistundersøkelse for 2013 kommer det frem at de turistene som legger igjen mest penger er de som inngår i det autentiske segmentet og kulturturistene. Dette er turister som søker autentiske og meningsfulle opplevelser 4. 3.2 Meningsfulle opplevelser Hverdagen for oss i dag er fylt med opplevelser, både store og små. Opplevelser er individuelle og kan oppleves på mange ulike plan reiseopplevelser, naturopplevelser, følelsesmessige opplevelser osv 5. En togtur kan for eksempel være en opplevelse for et lite barn, men det vil sannsynligvis ikke være en opplevelse for en voksen som har reist mye med tog. Pine og Gilmore definerer opplevelser som hendelser som engasjerer enkeltmennesket på et personlig nivå. De ser også på forskjellen mellom en opplevelse og en tjeneste. De hevder at forskjellen er at når en kunde betaler for en tjeneste forventes det aktiviteter som utføres for kundens regning. Med en opplevelse derimot hevder de at 3 Boswijk,Thijssen,Peelen (2007) 4 Turistundersøkelsen - oppsummering av sommeren 2013, Innovasjon Norge (2013) 5 Bille og Lorentzen (2010) UTSIKTEN prosjektet 11

kunden forventer å betale for en serie med minnerike hendelser, opplevelsen gir med andre ord noe mer enn hva en tjeneste leverer 6. En modell som er svært beskrivende og interessant i forhold til hvordan man best mulig kan få en helhetlig og meningsfull opplevelse er Pine og Gilmores Experience realms. Oversatt til norsk; opplevelsesområdene. Absorpsjon Opplevelsen går inn i kunden Passiv deltakelse Underholdning Føle Utdannelse Lære Aktiv deltakelse Sweet spot Estetikk Tilstedeværelse Eskapisme Lære Involvering/fordypning Kunden går inn i opplevelsen Vi deler opplevelsesområdene opp i to dimensjoner: - Kundens grad av deltakelse. - Kundens relasjon/tilknytning til omgivelsene. Av og til krever en opplevelse en mental tilstedeværelse. For å følge med på et TV program må du være mentalt tilstede, men du trenger ikke være aktivt deltakende. Andre ganger kreves det en fysisk tilstedeværelse. Dersom du skal gå på ski må du 6 Pine og Gilmore (1999) UTSIKTEN prosjektet 12

fysisk være i skiløypa, da går du selv aktivt inn i opplevelsen. En fysisk tilstedeværelse vil alltid være nødvendig ved tjenester som er rettet mot kundens kropp 7. Det ideelle for attraksjoner og tilbydere er å befinne seg i midten av opplevelsesområdene. Pine og Gilmore kaller dette for sweet spot 8. Dersom en attraksjon som Utsikten skal kunne levere meningsfulle opplevelser til de besøkende så må de være gode på både estetikk, eskapisme, utdannelse og underholdning. Ved å bruke opplevelsesområdene til Pine og Gilmore kan vi ta for oss dagens situasjon på Utsikten. Utsikten Golfpark tilbyr golfopplevelser til kunden. En golfopplevelse krever at kunden er aktivt deltakende, lærer seg ulike teknikker og er fysisk med på å spille golf. I modellen passer golfopplevelsen inn under både eskapisme og utdannelse. Videre tar vi for oss Utsikten Kunstsenter. Ettersom Kunstsenteret tilbyr moderne kunst og teknologi kan vi på mange måter si at det faller inn under både estetikk, underholdning og eskapisme. Hvor Kunstsenteret passer inn vil avhenge litt av type utstilling man tilbyr kundene. Noen utstillinger krever at kunden er aktivt deltakende, mens andre utstillinger bare krever passiv deltakelse. Utsikten Hotell kan gi kundene både eskapismeopplevelser og underholdningsopplevelser. Aktiviteter som teambuilding krever at kunden er aktivt deltakende og selv er med på å forme opplevelsen. En kveld med Ole Paus krever passiv deltakelse fra kunden sitt ståsted og er å regne som underholdning. Kort oppsummert har Utsikten ut i fra Pine og Gilmore sin modell flere ulike typer meningsfulle opplevelser som vil være med å gi kunden et verdifullt minne. 7 Pine og Gilmore (1999) 8 Pine og Gilmore (1999) UTSIKTEN prosjektet 13

3.3 Attraksjon og attraksjonskraft Ettersom Utsiktenprosjektet i hovedsak dreier seg om attraksjonsutvikling vil det være naturlig med en kort innføring i hva vi legger i begrepet attraksjon og attraksjonskraft. Vi skiller mellom to ulike typer attraksjoner; de menneskeskapte og de ikkemenneskeskapte. Ikke-menneskeskapte er ofte naturbaserte attraksjoner 9. På mange måter kan vi si at Utsikten er en menneskeskapt attraksjon plassert rett ved en naturbasert attraksjon, altså utsikten utover Fedafjorden. Ressurs Tilrettelegging/ Organisering Marked/ Turist Sølvi Lyngnes viser i sin modell hvilke elementer som bør være på plass dersom en attraksjon skal kunne fungere. Ressursen er det som er selve severdigheten, ofte i form av en opplevelse for kunden. Tilrettelegging og organisering er nødvendig for en attraksjon og handler om fysisk og opplevelsesmessig tilgjengeliggjøring for turisten. Markering ved å bruke skilt er viktig slik at turisten finner frem. I Norge er det et omstridt problem hvor reiselivsnæringen sliter med å få lov til å skilte og tilrettelegge slik at gjester og turister lett finner frem. Dette har også vært tilfelle for Utsikten etter 9 Lyngnes (2007) UTSIKTEN prosjektet 14

at de ble liggende utenfor E39 10. I modellen finner vi også markedet og turisten, på mange måter kan vi si at der det ikke er turister er det heller ingen attraksjon 11. Kort oppsummert er en attraksjon ifølge Lyngnes en sammensetning av ressurser, turisme og tilrettelegging. Selve basisen er ressursen, videre er det en relasjon mellom type turisme og grad av tilrettelegging. Vi beveger oss videre til begrepet attraksjonskraft. Ifølge Dybedal kan attraksjonskraft uttrykkes som evnen til å konkurrere med andre reisemål på tross av geografiske barrierer 12. Attraksjonskraften er også på mange måter samspillet mellom de enkelte attraktive elementene på stedet. På Utsikten er det veldig viktig at samspillet mellom treenigheten (hotell, kunstsenter, golf) er på topp for at attraksjonskraften skal kunne økes. Det ble derfor tidlig i Utsiktenprosjektet fokusert på kommunikasjonen mellom partene. Det å være åpne med hverandre og ha en god dialog er viktig i nesten alle former for samarbeid. Dybedal forklarer videre at attraksjonskraften også er med på å bidra til å gi stedet et image som turistdestinasjon. Innovasjon Norge forklarer begrepet attraksjonskraft som noe i stedets/ destinasjonens kjerneprodukt(er) som setter kunder i bevegelse for å komme dit. Det å ha et klart bilde av grunnen-til-reisen for de som besøker destinasjonen er med på å tilfredsstille gjestens behov og gi en meningsfull opplevelse 13. 10 Fonbæk (2014) 11 Lyngnes (2007) 12 Dybedal (1999, s. 153). 13 Innovasjon Norge UTSIKTEN prosjektet 15

3.4 Ulike typer attraksjoner Vi skiller mellom tre ulike typer attraksjoner; primære, sekundære og tertiære 14. En primær attraksjon er det turisten søker i utgangspunktet. Den primære attraksjonen er hovedgrunnen til at de besøkende ønsker å komme og det er ofte snakk om et fyrtårn/ flaggskip. La oss bruke en barnefamilie fra Stavanger som eksempel. Barnefamilien ønsker å reise til Lister- Lindesnesregionen. Primærattraksjonen for dem vil da (om et par år) være Knertenland i Lyngdal. Når det gjelder sekundærattraksjon gjelder dette andre attraksjoner på stedet som turisten også har lyst til å oppleve samtidig. For barnefamilien fra Stavanger som besøker Knertenland kan en sekundærattraksjon være Sørlandsbadet i Lyngdal. Den sekundære attraksjonen er ofte med og støtter opp under og styrker valg av reisemål, men den trenger ikke være avgjørende i valg av reisemål 15. For barnefamilien vil det å reise til Lyngdal være et naturlig valg ettersom det er mye tilbud til barna der. Attraksjoner man blir kjent med eller blir klar over når man er på reisemålet kalles tertiærattraksjoner. I eksempelet med barnefamilien fra Stavanger kan en tertiærattraksjon for dem være Utsikten. Utsikten vil være et fint stoppested hvor man kan spise, slappe av eller kanskje spille litt golf før man kjører videre hjemover. Hva som til enhver tid er tertiære, sekundære og primære attraksjoner er veldig avhengig av hvem turisten er 16. Hadde vi brukt et eldre ektepar som eksempel ville prioriteringen vært helt annerledes. I tillegg avhenger det av markedets geografiske nivå. Det er med andre ord dermed ikke sagt at Utsikten er en tertiærattraksjon, i andre sammenhenger kan det være en sekundærattraksjon og for kurs/konferansemarkedet vil det være en primærattraksjon. 14 Dybedal (1999) 15 Dybedal (1999) 16 Dybedal (1999) UTSIKTEN prosjektet 16

Utsikten Golfpark Foto: Olav Magne Trydal Utsikten Live Foto: Utsikten Kunstsenter Utsikten Hotell Foto: Olav Magne Trydal UTSIKTEN prosjektet 17

4. Øke attraksjonskraften til UTSIKTEN området 4.1 Bakgrunn Utsikten er som nevnt et av fyrtårnene det blir satset på i Kvinesdal kommune. Det overordnede målet er å øke attraksjonskraften til Utsikten, herunder at antall besøkende og inntjeningen til Utsikten området øker både sommer og vinter. Det har blitt inngått en samarbeidsavtale mellom Utsikten Hotell, Utsikten Kunstsenter og Utsikten Golfpark. Formålet med dette samarbeidet er å skape et lokalt og regionalt fyrtårn som bidrar til å øke attraktiviteten og kan trekke folk til kommune, hotell, kunstsenter og golfanlegg, samt å skape et kraftfullt møtested for Listerregionen. Partene står hver for seg ansvarlig for sin egen aktivitet, samtidig som samarbeidet skal skape et attraktivt helhetstilbud. 4.2 Utviklingen av kulturmeny kortreist kultur 4.2.1 Bakgrunn Et av de tre målene med prosjektet var utviklingen av en kortreist kulturmeny. Dette skulle være et konkret samarbeid mellom reiselivsaktører og kulturaktører i forhold til det å utvikle og tilby kortreist kultur i en kulturmeny til bruk av reiselivsnæringen. Vi skulle gjennom dette arbeidet utvikle et nytt konsept kortreist kultur- kulturmeny til bruk i utviklingen av reisemålet Utsikten, og som kunne gi overføringsverdi til andre reisemål på Sørlandet og i Norge. Tilbudet skulle være rettet mot kurs/konferansemarkedet og gruppereisende. 4.2.2 Hva er kortreist kultur- kulturmeny? Det å utvikle en kulturmeny og ha den klar for salg ved prosjektavslutning har vært både spennende og lærerikt. For hele Utsikten som attraksjon vil det å kunne tilby en kulturmeny på hotellet være et stort konkurransefortrinn ettersom dette er noe ingen andre i området kan tilby. Kulturmenyen vil være med på å gjøre Utsikten unik, forhåpentligvis fører det til at kundene velger Utsikten til fordel for andre hoteller i UTSIKTEN prosjektet 18

området. Kulturmenyen kan også være med å påvirke attraksjonskraften på en positiv måte. Kulturmenyen har vært et prosjekt som har tatt for seg synliggjøring, profesjonalisering og pakketering av lokalkultur i retning av reiselivsnæringen, med spesielt fokus på gruppereisende og kurs/konferansemarkedet. Kulturmenyen skulle føre til at små og store kulturutøvere i regionen ble samlet under et felles begrep som knyttet forventninger til besøk i landsdelen, opp mot de kulturproduktene vi har her. Lena Mossberg forteller i sin bok Fra Ok til WOW at i dag er det skreddersydde løsninger som gjelder hvis en bedrift skal levere en opplevelse til kunden. Vi har beveget oss et stykke fra masseproduksjonen og det dreier seg mer og mer om tilbud som retter seg mot kunden på et personlig plan. Det er ikke lenger kvaliteten på service som skiller en bedrift fra en annen, men det handler i større grad om kundeopplevelsene man kan tilby 17. Ved å tilby kurs/konferansegjestene og de gruppereisende som kommer til Utsikten en skreddersydd meny med varierende tilbud vil dette kunne føre til unike kundeopplevelser, slik Mossberg forklarer, dette kan føre til gjenkjøp. Vi har prioritert å utvikle en kulturmeny rettet mot segmentet kurs/konferansemarkedet og gruppereisende. Dette på bakgrunn av hotellets markedssatsing. Segmentering er en prosess hvor man identifiserer kunder ved hjelp av en eller flere kriteria. Den grunnleggende ideen om markedssegmentering er at noen forbrukere er mer lik hverandre enn andre. Det er derfor mulig å klynge forbrukerne inn i ulike grupper basert på ett kriterium, eller en kombinasjon av flere egenskaper. Det kan for eksempel være demografiske kriterier som kjønn og alder eller geografiske kriterier som bosted. Målet er å dele det totale markedet inn i et mindre antall nisjer med tilsvarende egenskaper. Når disse markedssegmentene er identifisert vil en få en bedre forståelse av strukturen i markedet 18. 17 Mossberg (2007) 18 Kotler, Bowen, Makens (2010) UTSIKTEN prosjektet 19

For kurs/ konferansegjestene spiller tiden en sentral rolle, noe som har resultert i ulik varighet på kulturmenypakkene. Varigheten er alt fra 20 min til 3 timer, alt etter hva gjestene har tid til i et ellers tett program. 4.2.3 Prosessen Utviklingen av Utsikten sin kortreiste kulturmeny startet med å se på begrepet kortreist mat. Kortreist, eller lokalprodusert mat, er med årene blitt et godt innarbeidet begrep her i Norge. I andre deler av verden har man hatt fokus på kortreist mat i flere år 19. Gjennom intervjuer med lokale bedrifter (bla. Bekkereinan og Torvløbakkan gård) som hadde god kjennskap til begrepet ble det delt erfaringer og suksesskriterier om kortreist mat. Disse erfaringene og suksesskriteriene dannet grunnlaget for videre utvikling av kulturmenyen. Her er noen av de viktige suksesskriteriene som kom frem i arbeidet med kortreist mat: Kulturmenyen må være av høy kvalitet. Det må være en historie bak hver person samtidig som man kan knytte personen til et sted. Personene må være lokale. Lokale har vi definert som personer som kommer fra Lister. Vi må definere hva vi legger i begrepet kortreist. Kortreist er for mange et uklart begrep. 19 www.bondensmarked.no UTSIKTEN prosjektet 20

Torill Haugen fra Utsikten Kunstsenter hadde for noen år tilbake hatt en del kulturutøvere i studio for å ta profesjonelle bilder. Bildene gav oss en oversikt og kartla hvem vi skulle ha med i kulturmenyen. Det ble holdt en del møter med de kulturutøverne som var interesserte i å være med. Vi forklarte hva vi ønsket og kulturutøverne forklarte hva de ønsket å bidra med. Torill og traineen jobbet videre med kulturutøverne og laget forslag til ulike pakker. Pris, størrelse på grupper, varighet, hva tilbudet skulle inkludere og innhold var noen av tingene som måtte på plass. Ettersom kulturmenyen skulle være et tilbud til kurs/ konferansemarkedet og gruppereisende måtte vi ta hensyn til deres behov og preferanser. 4.2.4 Testing Et viktig punkt i arbeidet med kulturmenyen var testing av kulturmenypakkene. For å få best mulig sluttprodukt ble det tidlig planlagt at det skulle foretas testing etter hvert som kulturmenypakkene tok form. Pakkene skulle testes på den aktuelle kundegruppen (kurs/konferanse og gruppereisende), slik at man etter testingen kunne foreta justeringer og endringer i pakkene. På bakgrunn av dette ble det gjort avtaler med hver artist/tilbyder om en testpris som skulle gjelde den ene gangen da produktet ble testet. Etter hvert som noen pakker begynte å bli ferdige ble de pakkene som var aktuelle videreformidlet til Utsikten Hotell. Det er de ansatte på hotellet som har tett kontakt med gjestene og det er derfor organisert slik at de selger pakkene ut i markedet. Traineen fikk råd av veileder ved UIA til utforming av et spørreskjema som kunne brukes i testingen. Spørreskjemaet inneholdt spørsmål om hvordan gjestene var fornøyde med opplevelsen, hvilken priskategori de synes opplevelsen passet inn under osv. Spørreskjemaet er et godt verktøy som Utsikten kan bruke videre for å få tilbakemeldinger fra gjestene når det gjelder kulturmenypakkene. Spørreskjemaet ligger med som vedlegg. UTSIKTEN prosjektet 21

Etter kulturmenypakkene ble testet og gjestene hadde evaluert og gitt tilbakemelding ble det foretatt litt justeringer og endringer i pakkene. Kort oppsummert så var gjestene godt fornøyd med opplevelsen, men hadde noen forslag til endringer som vi tok hensyn til og endret. Det ble også tatt bilder i testperioden slik at man får bilder til bruk i videre markedsføring. 4.2.5 Kulturmenypakker Målet med kulturmenyen var å ende opp med forskjellige pakketilbud til kundene ved Utsikten. Kulturmenypakkene er enkelt satt opp slik at kundene lett skal forstå hva som blir tilbudt. Bildene til artistene/ tilbyderne er i samme stil, dette gjør at det ser profesjonelt ut, jf. mål om profesjonalisering av kulturutøverne. På hotellet vil det bli liggende ca 2 hefter i papirform. Dette er et tilbud til kunder som er innom hotellet, i tillegg til at hotellet kan benytte seg av disse heftene når de er ute hos potensielle kunder. Det har også blitt utviklet og jobbet med en nettside som etter hvert vil være tilgjengelig for kundene. Til lanseringen vil det være ferdig totalt ca 19 kulturmenypakker. Ca 9 av disse går inn under kategorien aktivitet. Aktivitetspakkene krever at kunden selv er med på å forme opplevelsen og er aktivt deltakende. Resten av pakkene er underholdningspakker og krever ikke aktiv deltakelse av kunden. UTSIKTEN prosjektet 22

4.2.6 Lansering Planen med kulturmenyen har hele tiden vært at den skal lanseres ved prosjektavslutning, det vil si høsten 2014. For å nevne noen inviterte; eventbyråer, turistkontorer, Visit Sørlandet, ulike bedrifter, ordførere m.fl. UTSIKTEN prosjektet 23

4.3 Attraksjonsutvikling 4.3.1 Forventningsavklaring I det første møtet arbeidsgruppa hadde kom det frem mange tanker og ideer om videreutvikling av Utsikten området. I Kvinesdal tenker man vågalt og det gjenspeilet seg også i mange av ideene som kom frem De ulike aktørene startet med å forklare hvilke forventinger de hadde til prosjektet. Forventningene var som følger: - Lokalkulturen er profesjonalisert og kulturmenyen er ferdig testet og klar for salg ved prosjektavslutning. - Handlingsplan mht. å øke Utsikten sin attraksjonskraft for de neste 5-10 år er konkretisert og det er avklart hvordan vi går over i neste fase. 4.3.2 Fremdriftsplan I tiden etter det første møtet med både arbeidsgruppen og styringsgruppen ble det satt opp en fremdriftsplan med tanke på hvordan tiden skulle disponeres og når ting skulle være ferdige. Fremdriftsplanen fikk noen justeringer underveis, men har stort sett blitt fulgt og har vært et nyttig verktøy. Fremdriftsplanen følger på neste side. UTSIKTEN prosjektet 24

Oppgaver "Å øke Utsikten sin attraksjonskraft attraksjonsutvikling Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug 1. SWOT-analyse Utsikten. Prosessbasert hvor alle aktører deltar X X 2. Klarlegge felles målsettinger for den videre utviklingen på Utsikten. X X X X 3. Fremlegge forslagsliste til hvilke aktiviteter/tilbud vi bør utvikle på Utsikten for å nå felles målsetting. Både forbedringer av eksisterende produkt, samt utvikling av nye. X X X X 4. Oppsett av utviklingsplan knyttet til punkt ovenfor. Økonomisk analyse og vurdering vil inngå i en neste fase. (det vil med andre ord ikke inngå i dette prosjektet). X X X 5. Oppsett av prosjektbeskrivelse for det videre utviklingsarbeidet på Utsikten, hvor også organisering og finansiering av utviklingsarbeidet fremkommer. I tillegg utarbeidelse av prosjektrapport for dette prosjektet. X X X 4.3.3 Felles mål for Utsikten Et av målene med prosjektet var at det skulle munne ut i felles målsettinger for utviklingsarbeidet på Utsikten. For å komme frem til felles målsettinger ble det satt i gang en SWOT- analyse. SWOT- analysen skulle være prosessbasert og alle aktørene skulle delta. En SWOT- analyse er en situasjonsanalyse som er et nyttig verktøy for å identifisere områder for forbedring 20. SWOT- analysen er delt opp i en intern analyse og en ekstern analyse. I den interne analysen er det viktig for bedriften å se på hvilke styrker og svakheter man har innad. Styrker er det som gjør oss bedre enn andre, det kan for eksempel være et bookingsystem i hotellbransjen. Det er også viktig å se på svakheter, altså det som gjør bedriften dårligere enn andre. Er bedriften dårlig på å samarbeide i team er dette en stor svakhet. Når det gjelder den eksterne analysen ser man på muligheter og trusler utenfor bedriften. Muligheter kan være udekkede behov som 20 Kotler, Bowen & Makens (2010) UTSIKTEN prosjektet 25

man oppdager eller det kan være trender som skaper nye muligheter for bedriften. Trusler er ting utenfor bedriften som ødelegger, ett eksempel på en trussel kan være en stor konkurrent. Kort oppsummert kan vi si at: Det som styrker bedriften skal passe sammen med mulighetene man har i markedet, mens man forbedrer svakhetene og minimerer truslene 21. Traineen har hatt møter med hver enkelt aktør hvor det ble satt opp individuelle SWOT-analyser for alle tre aktørene. Noen av aktørene hadde jobbet med dette før og hadde allerede dette klart, mens andre ikke hadde gjort dette og hadde behov for å få det gjort. Når hver enkelt aktør hadde analysert egen virksomhet gikk vi gjennom analysene i felleskap og diskuterte rundt dette. Videre i arbeidet ble det satt opp kortsiktige mål for hver aktør, hvor det også ble gitt en beskrivelse av hvordan man skulle nå disse målene. Felles for målene som ble satt var at det var realistiske og målbare mål 22. Disse målene blir ikke tatt med i denne rapporten da det er hver enkelt aktørs mål. På bakgrunn av SWOT- analysene definerte vi tre felles kortsiktige mål som det måtte jobbes videre med for å nå hovedmålsettingen; 1. En felles årsplan. I forhold til markedsføring og arrangement. 2. Forbedre kommunikasjonsflyten mellom partene og bedre samarbeidsstrukturen. 3. Nødvendig tilgang på lokaliteter for Kunstsenteret. Styringsgruppa kom med mange konstruktive tilbakemeldinger underveis i arbeidet. Dette gjorde at vi gjennom videre arbeid og flere gode arbeidsmøter også kom frem til felles langsiktige målsettinger for Utsikten; - Felles visjon: The view who develop and challenge you. Visjonen skal hjelpe Utsikten med å hele tiden huske på at kunden skal være i fokus. Ved å være på Utsikten får kunden mulighet til å utvikle seg og bli utfordret. 21 Kotler, Bowen & Makens (2010) 22 Kotler, Bowen og Makens s. 74. (2010) UTSIKTEN prosjektet 26

- Om 10 år skal omsetningen for hele Utsikten området være doblet. Dette betyr at omsetningen om 10 år vil være på 50 millioner. 4.3.4 Utviklingsplan Videre i prosjektfasen ble det jobbet med det siste av de tre målene. Målet var å komme med forslag til utvikling av eksisterende produkt, og utvikling av nye tiltak/ aktiviteter, for å styrke Utsikten området sin attraksjonskraft. Som nevnt tidligere var det mange ulike ideer og tanker som kom frem i arbeidet med utviklingsplanen. Her var det alt fra utvikling av verdens største interaktive skilt til forbedring av veien mellom hotellet og golfbanen. Arbeidsgruppen hadde møte i rolige og inspirerende omgivelser på Solli Jaktgaard i Kvinesdal. Her ble det første utkastet til utviklingsplanen ferdig. Første utkastet av utviklingsplanen ble tatt med videre og lagt frem for styringsgruppen. Hovedsignalet fra styringsgruppen gikk ut på at vi måtte ha fokus på videreutvikling og bedre utnyttelse av det som allerede er på Utsikten. Det vil si at vi bør prioritere utvikling av eksisterende produkt fremfor utvikling av helt nye. Styringsgruppen besluttet at utviklingsplanen skulle deles opp i to deler: 1. Det vi må gjøre for å nå målet i 2024 (50 mill i omsetning). Det som er gjennomførbart. 2. Drømmer. Etter mer arbeid og flere møter med arbeidsgruppen ble det laget en utviklingsplan hvor fokuset ble rettet mot det vi må gjøre for å nå målet, som er 50 mill i omsetning for hele Utsikten området i 2024. Når det gjelder å innhente kostnader og finansiering for de ulike punktene krever dette mer tid. Det vil som nevnt på s.25 i fremdriftsplanen (pkt.4) måtte inngå i en neste fase (det vil med andre ord ikke inngå i dette prosjektet). Utviklingsplanen og plan over drømmer følger de fire neste sidene. UTSIKTEN prosjektet 27

Aktivitet Ansvarlig Periode 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 1. Utvikling av kulturmeny- kortreist Kunstsenter 28.august kultur. produserer Kulturmeny Evaluering/ Evaluering/ Evaluering Evaluering Synliggjøring og tilgjengeliggjøring av lanseres videre videre lokale kulturutøvere. Hotellet utvikling utvikling I 2014 skal det være ferdig en selger kulturmeny med kulturutøvere fra Kvinesdal. Det vil være en årlig evaluering mellom partene i felleskap ifht. videre utvikling av kulturmenyen 2. Opprette et fast tilbud for "drop-in" besøkende ifht. kunstsenteret. Egen butikk/ utsalg hvor det selges kunst og design produkter. Gjester får mulighet til å ta med seg suvenirer hjem. Både innbyggere og tilreisende vil kunne benytte seg av dette. Hotell/ Kunstsenter Sep/Okt Oversikt over lokale leverandører ( trenger ikke bare være fra Kvinesdal ) Juni/Juli/ Aug Ha klart utsalgssted (bør være i nærheten av resepsjonen) Varierte produkter som; kunst og håndtverk, Knabenhonning/ Fjotlandhonning, sølv osv. Fin innpakning og varierte priser på produktene. 3. Opprette et fast tilbud for "drop-in" besøkende ifht. kunstsenteret. Egen permanent arena til Kunstsenteret slik at gjester som kommer innom har et fast tilbud. Dette vil gjøre Kunstsenteret mer synlig og tilgjengelig. Hotell/ Kunstsenter Sommer/høst Avklaring ifht bruk av det gamle hotellet. ------------------- Desember Plan på hva gjøres videre med K.senteret

Aktivitet Ansvarlig Periode 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 4. Operataket skal være permanent. ( I forbindelse med 5- års jubileet og Utsikten Live ble det hentet inn et operatak fra Danmark. Operataket stod over amfiet ). Hotell/ Kunstsenter Operatak på plass Operataket blir større slik at det også går over sitteplassene og blir permanent stående på Utsikten. Dette vil gjøre det enklere å arrangere konserter utendørs uten å måtte ta hensyn til været. 5. Golfpark som miljøpark. Bruke utslagsstedene på golfbanen. Ved hvert hull vil det være skilt med eget tema (elg,fugl,ulv,osv). Golfpark Undersøke om det er mulig å søke midler Ferdigstilles Det skal være en miljøvennlig park. Anne Grethe ved Utsikten Golfpark har påbegynt dette prosjektet. 6. Kunst og golf. Benytte veien som er laget mellom hotell og golfbanen på en kreativ måte (inkluderer å få opp lys) - kunstprosjekt finansiert med statlige midler. Aktivitetsløype. 7. Ladestasjon til golfbiler på hotellet. Permanent 10 biler stående på hotellet slik at gjester kan kjøre tur retur golfbanen. Bilene vil være golfeide og ladestasjonen vil tilhøre hotellet. + Ladestasjon til EL-biler. Her kan det kanskje søkes om tilskudd. "På Utsikten kan man lade alt". Kunstsenter Høst Hotell/ Golfpark 1.Utforme kunstprosjekt 2.Søke midler 3.Utlysning Ligger langt fremme i tid, en del som må klarlegges først Sommer/ Høst Ferdigstilles Begynne å undersøke kostnader UTSIKTEN prosjektet 29

Aktivitet Ansvarlig Periode 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 8. Utvidelse av utsiktspunkt. Bygge opp og forlenge utsiktsrampe ved Førlands museum. Må bygges opp grunnet gjennomkjøring av trailere på veien under. / Eller utbygging av ny utsiktsrampe på andre siden av veien. Kvinesdal kommune Vurdere muligheter/ løsninger Dette vil gi de besøkende en følelse av at de står i "løse luften" og kikker ut over Fedafjorden. 8. Jetsetbar på toppen av taket til hotellet. Eksklusiv bar på taket til hotellet som vil åpnes for VIP gjester. Inkludert det unike toalettet. Hotell Begynne å planlegge Søke sponsormidler til finansiering Ferdig 23 Merkevarebygging av Utsikten. 23 Utviklingsplan Utsikten området UTSIKTEN prosjektet 30

Drømmer Aktivitet 1. Gondolbane mellom sentrum og Utsikten. Formålet med en gondolbane er å knytte sentrum og Utsikten sammen. 2. Kvinesdalskiltet. Verdens største skilt, med LED belysning (slik at det står i stil med Kunstsenteret). Plasseres på fjellet foran Utsikten. 3. Tjodolf hogd ut i fjell. Kjent viking fra Kvinesdal hogd ut i fjellet ved Utsikten. Hele prosjektet vil være en attraksjon og det kan bli laget spin-off produkter. 4. Utvikle en globe - globeprosjekt. Kunstsenteret har ønsker om en globekino. 5. Vaier/taubane fra golfparkens hull 3 ned til hotellet. Skape flere aktiviteter for kurs/konferansegjestene. 24 24 Drømmer Utsikten området

4.3.5 Årshjul og markedsplaner I tillegg til utviklingsplanen har det blitt satt opp et par enkle verktøy som gjør at aktørene i samarbeidet får en oversikt over hva de andre har planlagt fremover. Ifølge Kotler, Bowen og Makens er det å ha en god markedsplan selve nøkkelen til suksess for bedriften. Det krever mye tid og planlegging for å få laget en markedsplan. Det er lett for bedriften å bli så involvert i de hverdagslige oppgavene at markedsplanen ofte blir nedprioritert 25. Markedsplanen må også bli gjennomgått jevnlig for at den skal tjene sitt formål. En markedsplan har flere ulike formål for bedriften: - Gir et kart over alle markedsaktivitetene i firmaet det neste året. - Ser til at markedsaktivitetene stemmer overens med bedriftens strategiske plan. - Tvinger de ansatte til å hele tiden tenke gjennom alle stegene i markedsprosessen. - Er med på gi bedriften en måte å overvåke det faktiske mot det forventede resultatet 26. Det har blitt satt opp årshjul for både 2014 og 2015 for Utsikten. Tidspunkt, hvilke type arrangement som er planlagt og hvem som er ansvarlig er det som fremkommer i årshjulet. Utsikten har nå en mal som kan brukes hvert år for å sette opp arrangementer og hendelser for resten av året. Innholdet i årshjulet er internt for bedriften, det er derfor ikke med detaljer/innhold her. Årshjul Utsikten Tidspunkt Type arrangement Ansvarlig 25 Kotler, Bowen og Makens ( 2010) 26 Kotler, Bowen og Makens ( 2010) UTSIKTEN prosjektet 32

En felles markedsplan for Utsikten området står også ferdig som mal. Her er det satt opp ulike tiltak som Utsikten ønsker å være med på, beskrivelse av tiltaket, hvem som har ansvar, hvor det skal annonseres, kostnad og finansiering. Innholdet i markedsplanen er internt for bedriften, det er derfor ikke med detaljer/ innhold her. Felles markedsplan Utsikten området Tiltak Beskrivelse av tiltak Ansvar Annonsering Kostnad Finansiering Hotell Kunstsenter Golfpark For at de ulike aktørene skulle få best mulig oversikt over de felles arrangementene og hvordan disse arrangementene skulle markedsføres ble det også satt opp en felles markedsplan for arrangement. Innholdet i markedsplanen er internt for bedriften, det er derfor ikke med detaljer/ innhold her. Felles markedsplan arrangement Tidspunkt Type arrangement Gjennomføring (dato) Ansvar Kostnad Finansiering Hotell Kunstsenter Golfpark UTSIKTEN prosjektet 33

5. Konklusjon Formålet med Utsiktenprosjektet var at det skulle munne ut i en kortreist kulturmeny, felles målsettinger for utviklingsarbeidet på Utsikten, forslag til utvikling av eksisterende produkt og forslag til utvikling av nye tiltak for å styrke attraksjonskraften til Utsikten området. Etter endt prosjekt kan Utsikten tilby gruppereisende og kurs/konferansemarkedet en kortreist kulturmeny med 19 kulturpakker. Arbeidet med prosjektet har også ført til et felles langsiktig mål for Utsikten området: 50 millioner i omsetning om 10 år. Det har i tillegg blitt utarbeidet en felles visjon: The view who develop and challenge you. Utsikten har fått ulike maler i form av markedsplan for felles arrangement, markedsplan for Utsikten området og årshjul for hele treenigheten (hotell, kunstsenter, golf). Dette er verktøy Utsikten senere kan benytte seg av. Utviklingsplan med fokus på hva som må gjøres for å nå det felles langsiktige målet har også blitt utarbeidet. Her fremkommer det forslag til forbedringer av eksisterende produkt og utvikling av nye, samt en oversikt over drømmer og ambisjoner. Kort oppsummert kan vi si at i forhold til prosjektbeskrivelsen er vi kommet i mål med det vi skulle. UTSIKTEN prosjektet 34

6. Takk til Året som trainee har vært spennende og ikke minst lærerikt. Som trainee får man god hjelp og støtte underveis, samtidig som man lærer å være selvstendig og stå på egne ben. Ved å bli tildelt utfordrende og varierte oppgaver vokser man og utvikler seg stadig. Jeg vil gjerne takke Liv Øyulvstad som har fungert som prosjektleder og min mentor. Liv har vist hvordan en god leder skal være ved å støtte meg, gi meg konkrete tilbakemeldinger og hun har vært en positiv støttespiller. Jeg vil også takke Utsikten som jeg har fått lov å være en del av og som har tatt meg godt imot. Torill Haugen, Per Arne Netland, Åse Versland og Anne Grethe Jakobsen. Takk til Siv Hemsett i Vest Agder Fylkeskommune for god hjelp og takk til Pontus Engstrøm fra Universitetet i Agder for god veiledning underveis. Arbeidsgruppa Foto: Anders Versland UTSIKTEN prosjektet 35

7. Kildehenvisninger - Bille, T, Lorentzen, M. (2010). Den danske opplevelsesøkonomi afgrænsning, økonomisk betydning og vækstmuligheder. Scandinavian Books A/S. - Boswijk, A, Thijssen, T, Peelen, E. (2007). The Experience Economy. Amsterdam: Pearson Education Benelux. - Innovasjon Norge. (2010) Hvitebok for reisemålsutvikling. - Innovasjon Norge. (2013) Turistundersøkelsen, oppsummering av sommeren 2013. - Kompendium: Artikler stedsbasert turisme. (Kompendium SV-124) - Kotler Philip, Bowen, John T, Makens, James C. (2010) Marketing for hospitality and Tourism. New Jersey. Pearson Education. - Lyngnes, Sølvi. (2007). Kultur og turistattraksjoner, jakten på det norske, jakten på opplevelser. Universitetsforlaget. - Mossberg, L. (2007). Å skape opplevelser, Fra OK til WOW! Fagbokforlaget. Nettkilder - http://www.bondensmarked.no/lokalprodusert-mat/ - Fonbæk Dag. (2014, 27.02.) Lover å myke opp skilt reglene. VG. Hentet fra: http://www.vg.no/forbruker/reise/reiseliv/lover-aa-myke-opp-skiltreglene/a/10120336/

8. Vedlegg Vedlegg 1 Eksempel på FORSIDE kulturmenypakke. UTSIKTEN prosjektet 37

Vedlegg 2 Eksempel på BAKSIDE kulturmenypakke. UTSIKTEN prosjektet 38

Vedlegg 3 Spørreskjema Utsikten kulturmeny. Bedriftens navn/navn: Adresse: E-post: Antall personer i gruppa: Hvilke type opplevelser har blitt testet? Sett ring rundt svaret. 1. Angi hvilke forventninger du hadde før opplevelsen på en skala 1-5, der 1 er veldig lave og 5 er veldig høye. 1 2 3 4 5 2. Angi hvor fornøyd du var med innholdet og det som ble tilbudt i opplevelsen på en skala 1-5, der 1 er ikke fornøyd og 5 er veldig fornøyd. 1 2 3 4 5 3. Angi hvor fornøyd du var med totalopplevelsen på en skala 1-5, der 1 er ikke fornøyd og 5 er veldig fornøyd. 1 2 3 4 5 4. Angi hvordan du syns tidsbruken og varigheten av opplevelsen var på en skala 1-5, der 1 er for kort varighet og 5 er for lang varighet. 1 2 3 4 5 UTSIKTEN prosjektet 39

5. Angi det du mener er den optimale tiden å bruke på slike opplevelser. 30min 1time 1,5timer 2timer 3timer 6. Angi hvordan du synes det passet med antall deltakere på opplevelsen på en skala 1-5, der 1 er for få deltakere og 5 er for mange deltakere. 1 2 3 4 5 7. Angi hvilken prisskategori du mener denne opplevelsen hører hjemme i. 200,- 300,- 400,- 500,- 600,- (pr. pers) 8. Opplever du at noe kunne vært gjort annerledes? Ja Nei Usikker Hvis ja: Kan du utdype? 9. Vil du anbefale denne opplevelsen til andre? Ja Nei Usikker UTSIKTEN prosjektet 40

Vedlegg 4 Avisutklipp. Lister, 29. 08. 2013. UTSIKTEN prosjektet 41