Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis
Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet innovasjon hva er de viktigste utfordringene?
Hva er medarbeiderdrevet innovasjon? Medarbeiderdrevet innovasjon er en fellesbetegnelse for de ansattes aktive deltakelse i utvikling av varer, tjenester og produksjonsprosesser, og knoppskyting fra eksisterende virksomheter. Kilde: Regjeringens innovasjonsmelding (2009)
Bakgrunn for MDI Kan i Norge trekke linjer tilbake til Samarbeidsforsøkene på 60-tallet Har vært spesielt i fokus i Danmark - EDI Kjernen i MDI er troen på at de ansatte har kunnskap, ideer og erfaringer som kan brukes på en bedre måte for å bidra til innovasjon. Utfordringen er hvordan man best kan få det til i praksis?
Hva vet vi om MDI? Lite forskning på emnet, men forhold som går igjen er ledelsens støtte, ansattes autonomi, samarbeid og utviklingsorientering som de fire viktigste faktorene for medarbeiderdrevet innovasjon. Dansk undersøkelse viser at bedriftene som praktiserer MDI rapporterer om både positiv effekt på bunnlinjen og økt medarbeidertilfredshet.
Om prosjektet Oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet Bakgrunn i Innovasjonsmeldingen og ønske fra partene Samarbeid mellom IRIS og NTNU Samfunnsforskning AS Hensikt: Utarbeide en håndbok med retningslinjer for beste praksis innen medarbeiderdrevet innovasjon, og en status over kunnskapen på området Gjennomført 2010
Noen hovedfunn fra jakten Det er store variasjoner i måten å praktisere MDI. Det finnes ikke én beste praksis. De fleste bedriftene bruker virkemidler for idefangst og oppfølging, men noen mangler denne typen strukturer. De kan likevel være like gode på MDI. Bedrifter som er gode på MDI har en del kulturelle kjennetegn felles. Rollen til tillitsvalgte (hvor dette finnes) og den operative ledelsen (arbeidsledelse) ser ut til å være spesielt viktig for å lykkes med MDI.
Roller Tillitsvalgt Leder Medarbeider Kulturelle kjennetegn Engasjement Toleranse Samarbeids -orientering Utviklingsorientering Autonomi Stolthet Åpenhet Trygghet Tillit «Verktøy» Manuelle verktøy lister og skjema, nyhetsbrev, beskjedtavler E-verktøy programvare, sosiale media, elektroniske skjema, intranett, informasjonsskjermer Skreddersydde prosesser og system idémeklere, videreutdanning, forskning, formelle / uformelle rutiner for idéutvikling, ide- og konseptutviklingsmetodikk, personalpolitikk
1. Engasjement «Det er en glød for selve prosjektene. De som jobber med et prosjekt brenner virkelig for det. Og så er det veldig viktig at man får masse tillit».
2. Tillit «Ledelsen må være villig til å gi tillit, men det går jo begge veier. Vi snakker mye om at hvis man får ansvar, men ikke faktisk tar på seg ansvaret man får så går ikke et sånt samarbeid. Man må stole på hverandre når man jobber mot samme mål».
3. Trygghet «Gjennom kommunikasjon bygger du opp en trygghet for at folk tør å komme med noe, selv om de tenker at det er gjerne litt dumt dette her, men jeg kan vel si det likevel. Når du har sagt et par ting du ikke har fått gjennomslag for, men får tilbakemelding på hvorfor så fortsetter du å komme med forslag».
4. Samarbeidsorientering «Det har vært en suksessfaktor som bedriftsledelsen og tillitsvalgte har jobbet sammen for å få til: At vi har pløyd jorda sammen på en måte. Og så har vi lagt en plan sammen for hvordan vi skal gjøre det videre. Så det har vært en suksessfaktor for begge parter, både for tillitsvalgt og ledelse, at vi har sett fordeler i samarbeidet».
5. Stolthet «Folk trives her, og det er få som slutter. Vi har snakket med folk som hadde vært innleid her. De sa at det var så trivelig her, at de ville komme tilbake». «Ja, vi blir sett på som en partner det er nyttig å samarbeide med for å utvikle prosjekter».
6. Toleranse «Det er ikke alle som vil stå fram i plenum og fortelle. Men har du god kontakt og et jordnært forhold til alle personene rundt deg, kan du få ideer direkte gjennom folk» «Det er lov til å gjøre feil, men det er ikke lov til å skjule feil».
7. Utviklingsorientering «Det er nedskrevet i verdidokumentet vårt at vi skal påvirke, eller være med på å utvikle fagfeltet vårt. Hele personalet var med å utarbeide dette dokumentet i fellesskap». «Er du redd for endringer, er du også redd for å komme med forslag om forbedringer. For noen av forslagene som kommer til forbedring kan jo gå ut over akkurat din jobb. Så det er viktig med en trygghet for at endringer betyr ikke at du mister jobben din».
8. Autonomi «Det handler om at man faktisk påvirker hverdagen sin». «Hvis du har gitt ansvaret fra deg, må du ikke gå inn og overstyre». «Endelig så åpnet det seg en verden, - du kunne jo bidra der du syntes det var artig å jobbe, og det var ikke sånn før, vet du».
9. Åpenhet «Helt åpen. Helt åpen. Det er ikke noen saker som er på ledelsen og noen saker som er på tillitsvalgte og medarbeidere. Alle saker er åpne» «Man kan sitte og være uenig med den administrerende direktøren på intranettet i kommentarene sine, uten at noen reagerer på det». «At døren inn til ledelsen står åpen, og jeg vet at hvis jeg vil så inn en idé, så må jeg ta med meg en kaffekopp og gå inn der, sette meg ned og begynne å prate litt».
Arbeid for kulturendring i praksis 1. Kultur har treghet, så tenk langsiktig. Vedvarende oppmerksomhet fra ledelse er nødvendig. 2. Organisasjonsendring er noe som gjelder alle. Det er ikke noen få opplyste individ som skal få andre (eller organisasjonen ) til å endre seg. 3. Arbeid med moderate mål og bygg på erfaringer med eksisterende kultur. Slik kan man unngå å bli fanget (og handlingslammet) i gapet mellom ideal og realitet. 4. Det trengs en sterk vi-følelse i kulturendringsarbeid. Trekk inn vanlige medarbeidere og mellomledere i arbeidet. Vi-følelsen er vanskelig å etablere dersom alle de som arbeider med kulturendring kan oppfattes som perifere eller outsidere (konsulenter, HR-personell o.l.). 5. Arbeid prosessorientert og lyttende. I praksis betyr dette at man må være villig til å lytte til hvordan et mangfold av ansatte og grupperinger responderer på endringsarbeidet. Og videre stadig ta konsekvensen av dette i utformingen av det videre arbeidet. Det er altså vanskelig å legge en plan som følges slavisk i arbeid med kulturendring. Prosessen må stadig revideres.
Råd1: Ledelse av MDI Sett i gang med tiltak med hovedvekt på å gjøre lederne bedre til å fange opp og følge opp ideer fra de ansatte. Ledere som ønsker å fremme medarbeiderdrevet innovasjon bør være mindre opptatt av å få igjennom sine meninger og mer fokusert på være samhandlende over for de man er leder for. Bred involvering av medarbeidere innebærer at lederne må finne seg i at det pågår aktiviteter i virksomheten som lederne ikke deltar i. Disse punktene er spesielt viktig i forhold til den operative ledelsen.
Råd 2: De ansattes autonomi Arbeidet i virksomheten må organiseres slik at de ansatte får både myndighet og ansvar. Dette gjelder både i utførelsen av arbeidsoppgavene og innovasjonsprosessen. De ansatte må utnytte si autonomi med engasjement og deltagelse. Uten dette fungerer ikke MDI. For at ansatte skal engasjere seg, er det viktig at de føler et eierskap til egen virksomhet. Ansvar+Kunnskap=Eierskap
Råd 3: Informasjon Gi de ansatte informasjon på en slik måte at de hele tiden har god kjennskap til hva som skjer i bedriften og hvordan bedriften og den aktuelle avdeling ligger an (nøkkeltall). Informere både muntlig, via nett og gjerne via skjermer på arbeidsplassen.
Råd 4: Samarbeid Identifiser noen tiltak som kan gjøre samarbeidet mellom ledelse og ansatte bedre, mer utviklingsorientert og preget av tillit. Start med konkrete prosjekter. Samarbeidet må organiseres slik at det virker gjensidig forpliktende.
Råd 5: Systematikk Etabler et system for idefangst og oppfølging av ideer som er tilpasset bedriftens størrelse og egenart. For noen bedrifter kan dette systemet være en programvare for andre kan det være et enkelt og lite formalisert opplegg basert på muntlig kommunikasjon. Det må sikre alle like muligheter og en behandling som oppleves som rettferdig.
Råd 6: Tålmodighet Ha et kontinuerlig fokus på medarbeiderdrevet innovasjon i hele virksomheten, fra ansattnivå til styret. Medarbeiderdrevet innovasjon er ikke en kampanje, men en praksis som skal vare!
Noen sentrale utfordringer Forholdet mellom drift og utvikling er kritisk og vanskelig. Hvordan få en god balanse? Noen virksomheter premierer gode ideer. Er dette hensiktsmessig? Hva er evnt god praksis? Ledere kommer og går. Hvordan sikre god nok kontinuitet? Virksomhetene rapporterer at utenlandske arbeidstakere produserer færre ideer og at dette kan skyldes kulturforskjeller og språkutfordringer. Hvordan bedre dette?
Takk for oppmersomheten og lykke til med medarbeiderdrevet innovasjon!