Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste. (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på. organisasjonssystemer. Du har en stab på seks

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste. (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på. organisasjonssystemer. Du har en stab på seks"

Arve Peder Dalen
8 år siden
Visninger:

1 Reflekter over vedlagte caser. Case-I: XY-KONSULT Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på organisasjonssystemer. Du har en stab på seks konsulenter som alle er ganske selvstendige i sitt arbeid med klienter. I går fikk du imidlertid klage fra en av tjenestens største kunder om at den konsulenten som jobbet hos dem, ikke var særlig effektiv, og at noe måtte gjøres dersom kunden skulle beholde tilliten til din

organisasjonssystemer. Du har en stab på seks konsulenter som alle er ganske selvstendige i sitt arbeid med klienter.

2 organisasjon. Den konsulenten som har oppdraget, har vært i XY-KONSULT i seks år. Han er utdannet systemanalytiker og er en av de beste i sin profesjon. De første fire-fem årene gjorde han en fantastisk innsats og sto som forbilde for alle de yngre konsulentene. Men i det siste har han virket misfornøyd, og hans tidligere glød synes nærmest å være erstattet med likegladhet. Hans negative holdninger er blitt lagt merke til av både kollegene og kundene. Det er ikke den første klagen du har fått på arbeidet hans dette året. En tidligere kunde

De første fire-fem årene gjorde han en fantastisk innsats og sto som forbilde for alle de yngre konsulentene.

3 rapporterte før dette at konsulenten til og med hadde kommet på jobben i bakrus. Det er viktig å komme til bunns i saken så fort som mulig, hvis XY-KONSULT skal behold kunden. Konsulenten mangler ikke ekspertise til å ta seg av kundene, hvis han bare ville bruke den! Hvordan vil du som leder takle dette problemet? [ Se Vroom og Yettons beslutningstre ]

4 CASE II I løpet av det første året på sin nye arbeidsplass gjorde Ola flere tabber som ble lagt merke til. Han mistet nøklene til sitt kontor, rotet vekk viktige papirer og hadde flere avtaler samtidig. Det er mulig at gruppen hadde behov

Han mistet nøklene til sitt kontor, rotet vekk viktige

5 for en rotekopp som de kunne forarges over. For Olas del var tabbene en måte å svare på høye krav til arbeidsinnsatsen på. Han stilte dessuten også høye krav til seg selv. Etter et års tid, da Ola var blitt sikrere i sin stilling, forandret atferden hans seg. Han fortsatte nok å gjøre feil, men ikke flere enn de andre gjorde. Men ennå fire år etter at Ola begynte i jobben, reagerte resten av gruppen på en helt annen måte på hans feil enn på de andres - også om det dreide seg om rene bagateller. Hver gang

Etter et års tid, da Ola var blitt sikrere i sin stilling, forandret atferden hans seg.

6 noe inntraff, ristet de på hodet og sukket oppgitt over hvilken ubehjelpelig rotekopp Ola var. Ola godtok denne rollen selv også. Når noe gikk på skeive i forbindelse med en arbeidsoppgave som Ola var innblandet i, var hans spontane reaksjon "nei, hva har jeg gjort nå da", selv om feilen ikke var hans. Olas rolle som rotekopp fylte en helt åpenbar funksjon. Han var en lett tilgjengelig skyteskive for kollegenes projeksjoner av egne uansvarlige eller svake sider, som de på den måten slapp å

Når noe gikk på skeive i forbindelse med en arbeidsoppgave som Ola var innblandet i, var hans spontane reaksjon "nei, hva

7 ta ansvar for. De slapp å bli konfrontert med sine egne tabber, for enten "var det ikke noe å snakke om, med tanke på hvordan Ola var", eller så la de helt enkelt skylden på ham. Ola vet at han blir påvirket av de sanksjonene han blir møtt med. Det er den uformelle side av organisasjonen han sliter med i form av sladder, mer skjult kommunisering av sanksjoner, taushet og høflighet i hans nærvær osv. Lederen tok opp saken med Ola under medarbeidersamtalen. "Jeg har hørt at du sliter med en del problemer eller rettere sagt hvordan

de helt enkelt skylden på ham. Ola vet at han blir påvirket av de sanksjonene han blir møtt med.

8 er forholdet til de andre...?", spurte lederen. I stedet for å fortelle om sine problemer, velger Ola å unngå spørsmålet. Springende samtaler og unnvikende svar preger resten av medarbeidersamtalen. Begge tolererer situasjonen uten kommentarer og stemningen preges av overfladisk enighet. Hva synes du om Olas oppførsel? 45-åringen Jeg er en mann på 45 år, har vært ansatt i en kommune i [mer enn] 20 år. Jeg begynte som

Springende samtaler og unnvikende svar preger resten av medarbeidersamtalen.

9 saksbehandler i kommunens personavdeling. Etter hvert rykket jeg opp. Etter fem år fikk jeg spesialansvar for interne kurs og kompetanseoppbygging. Etter ytterligere 15 år ble så neste skritt tatt til personalsjef. Dette innebar ansvar for personalpolitikk, personalplanlegging osv. I mellomtiden har kvalitetssystemet og HMS-system kommet. Men krav og arbeidsmengde er etter hvert blitt formidable. Dette førte til et lite kollaps med påfølgende to måneders sykefravær. Etter to måneder i arbeid, fikk jeg et nytt kollaps, denne gangen hjemme. Jeg har også fått betydelig redusert hørsel og sterkt øresus.

I mellomtiden har kvalitetssystemet og HMS-system kommet. Men krav og arbeidsmengde er etter hvert blitt formidable.

10 Jeg oppfatter meg selv som en karismatisk person med sterke meninger, lett hørbar og kanskje av og til ubehagelig for andre personer. Jeg har alltid hatt et tilstrekkelig maktgrunnlag, likt å arbeide med klart strukturerte oppgaver og ønsket at ansatte viser meg respekt. I tillegg er jeg svært sosial og setter menneske i sentrum noe som også preger min lederstil. Med årene har det blitt vanskeligere med alle nye krav om dokumentasjon, årlige medarbeidersamtaler osv. og det har ført med seg konflikter. Jeg har revurdert sitasjonen og

respekt. I tillegg er jeg svært sosial og setter menneske i sentrum noe som også preger min lederstil.

11 begynt å fordele arbeid etter ansattes modenhetsgrad, både oppgavemessig og relasjonsmessig. Men dette har heller ikke ført til vesentlige forbedringer. Ansvar som lederen har og prosesser som foregår i en virksomhet er blitt for innviklede. Trivselen med arbeidet ble derfor mindre og mindre jo høyere stillinger jeg fikk og gleden med å gå på jobben ble gravis borte. Hvordan ser du på situasjonen til denne lederen?

Ansvar som lederen har og prosesser som foregår i en virksomhet er blitt for innviklede.

Like dokumenter

1. Hvilken virksomhet jobber du i?

1. Hvilken virksomhet jobber du i? 10 9 1 2 Den norske kirke 3 Eigersund kommune 8 7 6 4 1 2 3 1 1 2 3 Denne undersøkelsen 91 100% Den Norske Kirke 26 28,6% Eigersund kommune 43 47,3% 22 24,2% 1 2. Hvor