Masteroppgave ved Handelshøyskolen BI

ID-nummer: 0823273 Masteroppgave ved Handelshøyskolen BI Prosjekter i byråkratier et strategisk handlingsrom? - et casestudium av hvordan prosjektarbeidsformen kan påvirke byråkratiets strategiske handlingsrom Hilde Elise Lytomt Harwiss Innleveringsdato 14.05. 2013 Studiested: Handelshøyskolen BI Oslo

INNHOLDSFORTEGNELSE SAMMENDRAG... 3 1.0 INNLEDNING... 4 1.1 BAKGRUNN FOR VALG AV PROBLEMSTILLING... 4 1.2 HENSIKTEN MED OPPGAVEN, PROBLEMSTILLING OG AVGRENSNING AV OPPGAVEN... 5 1.3 OPPBYGGING AV OPPGAVEN... 7 2.0 METODE... 8 2.1 VALG AV METODE... 8 2.2 TILGANG TIL INFORMASJON OG EGEN ROLLE... 9 2.3 UTVALG AV INFORMANTER... 10 2.4 GJENNOMFØRING AV KVALITATIVE INTERVJUER... 11 2.5 SKRIFTLIGE KILDER... 13 2.6 ANALYSERING AV DATA... 14 2.7 PÅLITELIGHET OG GENERALISERBARHET... 15 3.0 TEORI... 16 3.1 TEORETISK RAMMEVERK... 16 3.2 KJENNETEGN VED BYRÅKRATIER... 16 3.3 PROSJEKTARBEIDSFORMEN... 18 3.4 PROSJEKTER I BYRÅKRATIER... 20 3.5 STRATEGI... 21 3.6 STRATEGISK HANDLINGSROM... 24 3.7 INSTITUSJONELLE RAMMER... 24 4.0 EMPIRI... 26 4.1 PRESENTASJON AV CASET; SENTER FOR RUS- OG AVHENGIGHET... 26 4.2 PROSJEKTER I SENTER FOR RUS- OG AVHENGIGHETSBEHANDLING... 28 4.3 NÅR OG HVA BRUKES PROSJEKTARBEIDSFORMEN TIL?... 29 4.3.1 Fagutvikling, kvalitetsarbeid og forskning... 29 4.3.2 Prioritering av tid og ressurser.... 30 4.3.3 Motivasjon... 31 4.3.4 Mulighet for ekstra finansiering... 31 4.3.5 Tøye lovverk... 32 4.3.6 Samhandling... 32 4.3.7 Realisere strategier... 33 4.3.8 Oppsummering... 35 4.4 HVORDAN BRUKES PROSJEKTARBEIDSFORMEN?... 35 4.4.1 Prosjektmetodikk... 36 4.4.2 Prosjektenes forhold til byråkratiet... 37 1

4.4.3 Prosjektenes forhold til eksterne omgivelser... 39 4.4.4 Oppsummeringer og kunnskapsutvikling... 40 4.4.5 Oppsummering... 42 5.0 ANALYSE... 43 5.1 ET PROFESJONELT BYRÅKRATI SOM BRUKER PROSJEKTARBEIDSFORMEN... 43 5.2 NÅR OG HVA BRUKES PROSJEKTARBEIDSFORMEN TIL?... 47 5.2.1 Motivasjon, innovasjon og gjennomføring... 48 5.2.2 Realisering av strategier... 50 5.3 HVORDAN BRUKES PROSJEKTARBEIDSFORMEN?... 51 5.3.1 Behov for felles prosjektmetodikk?... 51 5.3.2 Aktiv samhandling med byråkratiet... 53 5.3.3 Forholdet til omgivelsene... 56 5.3.4 Kunnskapsutvikling... 58 6.0 AVSLUTNING... 59 6.1 OPPSUMMERING OG KONKLUSJON... 59 6.2 VEIEN VIDERE... 60 LITTERATURLISTE... 62 VEDLEGG... 67 2

SAMMENDRAG Problemstillingen i denne oppgaven er Hvordan påvirker prosjektarbeidsformen byråkratiets strategiske handlingsrom?. Gjennom dokumentanalyser og dybdeintervjuer presenteres ett teoretisk fortolkende casestudie av Senter for rusog avhengighetsbehandling, Oslo universitetssykehus, som særlig belyser spenningsforholdet mellom prosjektarbeidsformen og byråkratiet. Som teoretisk rammeverk brukes teori knyttet både til byråkrati, prosjekt og strategi. Organisasjoners strategiske handlingsrom handler om hvilken valgfrihet organisasjonen har og når og hvordan denne valgfriheten brukes. Analysen viser at prosjektarbeidsformen preger Senter for rus- og avhengighetsbehandlings måte å organisere utvikling- og innovasjonsarbeid på. Prosjektarbeidsformen i seg selv skaper motivasjon, arbeidsglede og økt gjennomføringskraft og gir mulighet for samhandling på tvers i organisasjonen og en fleksibilitet i samhandlingen med omgivelsene. Prosjektarbeidsformen bidrar til å realisere senterets strategier både gjennom store prosjekter hvor dette er et uttalt mål og summen av små prosjekter som de facto trekker i samme retning. Det å organisere i prosjekt kan også gi muligheter som ikke er mulig innenfor byråkratiets rammer. Prosjektene bidra til ekstern finansiering og unngåelse av lovverk i fht utprøving av medikamenter og ansettelse av midlertidig arbeidskraft. Prosjektarbeidsformen bidrar til både kunnskapsoppsummering, kunnskapsutvikling og aktiv samhandling med omverdenen. Senter for rus- og avhengighetsbehandling har imidlertid ingen uttalt strategi å bruke prosjektarbeidsformen. Analysen viser at prosjektarbeidsformen vil kunne få ytterligere kraft dersom det erkjennes at prosjektkompetanse kan være en strategisk kompetanse for senteret og at det aktivt satses på å bruke denne arbeidsformen. Prosjektarbeidsformen vil også kunne bidra til å styrke den strategiske fleksibiliteten i forholdet til omgivelsene. Dilemmaet knyttet til å i for stor grad byråkratisere prosjektarbeidsformen problematiseres spesielt i forhold til behovet for å beholde kraften i prosjektarbeidsformen. 3

1.0 INNLEDNING 1.1 Bakgrunn for valg av problemstilling Jeg har siden rusreformen i 2004 hatt gleden av å arbeide i Senter for rus- og avhengighetsbehandling, Oslo universitetssykehus. Rus- og avhengighetsbehandling er som følge av rusreformen en del av spesialisthelsetjenesten (Sosialdepartementet 2003 og Helse og omsorgsdepartementet 2002-2003). Senteret har gjennom de siste årene gjort et betydelig omstillingsarbeid for å endre tjenestetilbudet fra kommunale omsorgstjenester til spesialiserte tjenester. Dette omstillingsarbeidet pågår fortsatt. Rus- og avhengighetslidelser er et tabubelagt for mange mennesker. Pasientenes behov for spesialisert behandling er omfattende. Det er betydelige behov for å bygge opp kompetanse for å utrede, diagnostisere og behandle rus- og avhengighetslidelser effektivt. Senterets ledelse har utformet en rekke strategier som viser hvilke langsiktige målsetninger senteret skal arbeide for å gi pasientene et enda bedre tilbud. Dette er offensive målsetninger som det krever mye innsats og ressurser for å realisere. Senteret er en del av en stor organisasjon. Oslo universitetssykehus er en byråkratisk organisasjon, hierarkisk oppbygd med faste strukturer, prosedyrer og overvåkingssystemer for hvordan en skal løse sine oppgaver. Den byråkratiske organisasjonsformen oppleves noen ganger som et hinder for å løse senterets oppgaver og strategier. Personlig synes jeg det er krevende å stadig forhold meg til formalia krav enten det er i forhold til pasientbehandling, fagutvikling eller organisasjonsendringer. Formkrav til rutiner og rapportering kan noen ganger synes viktigere, enn innhold, resultater og mulighet for utvikling. I offentligheten er det også stadig debatt om økte krav til rapportering fortrenger fokus på kjerneoppgavene til sykehuset. De siste årene har jeg imidlertid registrer et stadig økende fokus på å ta i bruk prosjektarbeidsformen. Dette har gjort meg nysgjerrig på om prosjekter innenfor en byråkratisk organisasjon kan skape resultater som ellers er vanskelig å nå. Dette er bakgrunnen for at jeg har valgt en problemstilling som belyser spenningsforholdet mellom prosjektarbeidsformen og byråkratiet. Oslo universitetssykehus er en sammenslåing av Aker sykehus, Rikshospitalet og Ullevål sykehus 4

1.2 Hensikten med oppgaven, problemstilling og avgrensning av oppgaven Problemstillingen jeg ønsker å belyse i denne oppgaven er «Hvordan påvirker prosjektarbeidsformen byråkratiets strategiske handlingsrom?». For å belyse dette spørsmålet har jeg gjennomført et teoretisk fortolkende case-studie. En av case studienes styrke er anvendbarheten når fenomen og kontekst ikke er lett å separere ( Yin 2004::Xii). Gjennom presentasjon og diskusjon av teori og empiri er målsetningen å lage en teoretisk reflektert analyse om hvordan prosjektarbeidsformen kan påvirke det strategiske handlingsrom i en byråkratisk kontekst. Kjernen er å trekke ut nye implikasjoner av teoretiske innsikter og å prøve det ut på nye data (Andersen 1997: 17). Caset jeg har valgt er Senter for rus- og avhengighetsbehandling i Oslo universitetssykehus. Ambisjonen er imidlertid at dette kan fungere som et eksempel på hvordan prosjektarbeidsformen kan skape strategisk handlingsrom også i andre byråkratiske kontekster. Mulighetene prosjektarbeidsformen kan skape i Senter for rus- og avhengighetsbehandling kan dermed være praktisk interessant også i andre byråkratiske organisasjoner. Organisasjoner som skal samhandle med byråkratier kan også ha nytte av å ha innsikt i hvordan de byråkratiske styringsmekanismene fungerer. Dette underbygges ved at det er spenningsforholdet mellom prosjektarbeidsformen og byråkratiet som står i sentrum for analysen. Det teoretiske rammeverket for å svare på problemstillingen er kompleks. Både teori knyttet til byråkrati, prosjekt og strategi er relevant. For å avgrense det teoretiske universet velger jeg å ta utgangspunkt i Max Webers (1922) klassiske byråkratiteori. Dette er etter min mening en teori som fortsatt har stor relevans for å forstå og forklare byråkratiets grunnleggende kjennetegn. Henry Mintzberg (1983) videreutvikler og nyanserer Webers byråkratiteori. Mintzbergs teorier er derfor egnet for å forstå det spesifikke i sykehus, spesielt knyttet til den enkelte medarbeider utøvelse av kompetanse, faglige skjønn og personlig ansvar. 5

I diskusjon om prosjektarbeidsformen velger jeg å ta et organisasjonsperspektiv (Andersen 2011) for å belyse det dynamiske elementet ved prosjekter i forhold til byråkratiets faste strukturer. Lundin og Søderholms (1995) fokus på midlertidig organisasjoner og spesielt handlings begrepet blir sentralt i forståelsen av prosjektarbeidsformen. Lenfle og Loch (2010) hevder at prosjektledelse har Lost Roots fordi de vektlegger kontroll over fleksibilitet og innovasjon. Gjennom oppgaven vil jeg søke å belyse hvorvidt dette er erfaringen i Senter for rus- og avhengighetsbehandling. Strategi handler om hvordan organisasjoner arbeider for å nå sine langsiktige mål (Løwendahl og Wenstøp 2010: 25). Det finnes imidlertid ingen enkel og allment akseptert definisjon av strategi. Praktikere og teoretikere bruker strategibegrepet forskjellig (Roos, Von Krogh, Roos 2010:12). Strategifaget er et dynamisk fag som er i stadig endring. Barney (2007:6) har imidlertid utviklet en modell som, etter min vurdering, fanger opp hovedelementene i hva strategi for moderne virksomheter handler om. Denne modellen er derfor et rammeverk for å belyse arbeidet med å realisere strategier. Problemstillingen i oppgaven er imidlertid knyttet opp til strategisk handlingsrom. Valg i strategiske prosesser handler om muligheter og frihet til å utøve skjønn og fatte beslutninger når det gjelder hva som skal gjøres, hvordan det skal gjøres og når det skal gjøres (Kotter 1996). Organisasjonens strategiske handlingsrom handler derfor om hvilke valgfrihet organisasjonen har og når og hvordan denne valgfriheten kan brukes. Teori knyttet til valg i strategiske prosesser og organisasjonens evne til strategisk fleksibilitet vil derfor bli vektlagt (Sanchez 1995:138). Litteratursøk jeg har gjort i forbindelse med oppgaven viser at det er omfattende litteratur i forhold til prosjektarbeidsformen, byråkrati og strategi. Det har imidlertid vært vanskelig å finne kilder som kobler disse teoriene og dermed berører problemstillingen direkte. Jeg har heller ikke funnet empiriske analyser på hvordan prosjektarbeidsformen påvirker byråkratiers strategiske handlingsrom. Mintzberg argumenterer for at vi må gi mer oppmerksomhet til strategiformasjon som et hele (Wood og Wood 2012:14). Mitt bidrag i denne oppgaven er derfor å 6

koble teorier om byråkrati, prosjektarbeidsformen og strategi gjennom et teoretisk fortolkende case-studie av Senter for rus- og avhengighetsbehandling. 1.3 Oppbygging av oppgaven Etter en introduksjon om bakgrunn for valg av problemstilling, presentasjon av problemstilling og avgrensning av oppgaven, diskuteres de metodiske utfordringene og valgene jeg har gjort i denne oppgaven. I påfølgende kapittel presenteres sentrale teoretiske bidrag både i forhold til byråkrati, prosjekt og strategi. Teorikapittelet avsluttes med en diskusjon om strategiske handlingsrom sett i forhold til prosjektets institusjonelle rammer. Empiriske funn fra undersøkelsen blir deretter presentert. Oppgaven oppsummeres i en analyse hvor empiriske funn fortolkes i en teoretisk sammenheng. Avslutningsvis vil jeg påpeke noen mulige utviklingsretninger både teoretisk og i den praktiske virkeligheten. 7

2.0 METODE I dette kapittelet begrunnes de metodiske valgene jeg har gjort i forkant av og under gjennomføringen av denne studien. Tilgang til informasjon og egen rolle i studiet belyses før den konkrete gjennomføringen av studien presenteres. Dette innebærer diskusjon om utfordringer knyttet til valg av informanter, gjennomføring av kvalitative intervjuer og en diskusjon om hvordan skriftlige kilder brukes. Den konkrete fremgangsmåten i arbeidet med å analysere materialet diskuteres, før metode kapittelet avsluttes med noen refleksjoner knyttet til pålitelighet og generaliserbarhet. 2.1 Valg av metode Valg av metode er en konsekvens av hva slags type kunnskap man ønsker å produsere (Ryen 2002:12). I denne studien har jeg gjort et teoretisk fortolkende case-studie. En av case studienes styrke er anvendbarheten når fenomen og kontekst ikke er lett å separere ( Yin 2004::Xii). I forskningsdesignet tar jeg utgangspunkt i et case: Senter for rus og avhengighetsbehandling, og analysere hvordan prosjektarbeidsformen påvirker byråkratiets strategiske handlingsrom. Kjernen er å trekke ut nye implikasjoner av teoretiske innsikter og å prøve det ut på nye data (Andersen 1997: 17). Det er en ambisjon å kunne bidra med generaliserbar kunnskap om prosjektarbeidsformens muligheter i byråkratier, selv om det er ett case som studeres. Ifølge Yin er det ikke statistisk, men analytisk eller teoretisk representativitet, som case-studiets generalisering hviler på (Andersen 1997: 14) Generaliserbarheten handler om begrepsgjøring og klargjøring av sammenhenger som er gyldige for bestemte klasser av fenomener og under bestemte betingelser og må ikke forveksles med begreper eller sammenhenger som har universell gyldighet (Andersen 1997: 16). I denne casestudien er hovdekilden til informasjon kvalitative intervju. Ved bruk av kvalitative intervju har jeg innhentet informasjon om informantenes erfaringer og vurderinger av prosjektformens muligheter og begrensninger i forhold til byråkratiets strategiske handlingsrom. En kritikk mot kvalitative intervju er at de fokuserer på tanker og erfaringer fremfor handlinger (Ryen 2002:141). Det sentrale ved intervjuet er imidlertid at det gir en dybde man vanskelig oppnår ved 8

andre forskningsstrategier, basert på et slags forlenget forhold mellom de to partene som er involvert (ibid). Det kvalitative intervjuet er den mest benyttede metoden for å samle inn kvalitative data på både nasjonalt og internasjonalt (Ryen 2002:10). For å utvide det empiriske grunnlaget for analysen vil jeg også benytte skriftlige kilder for å belyse Senter for rus- og avhengighetsbehandlings strategier og resultater og få innsikt i hvordan prosjektene beskrives og gjennomføres. Gjennom å holde de empiriske funnene opp mot teori er ambisjonen å skape en teoretisk reflektert analyse. Morgan (1996:336) hevder at man i analysen av organisasjoner må lese de ulike situasjonene man diskuterer diagnostisk ved å sette søkelyset på hovedtrekkene ved situasjonen. Deretter er det viktig å foreta en kritisk evaluering av de ulike tolkningenes betydning. På denne måten er det mulig å fastlegge organisasjoners kompleksitet både på en beskrivende og er «foreskrivende» måte (ibid). 2.2 Tilgang til informasjon og egen rolle Siden rusreformen ble iverksatt 01.01.2004 har jeg arbeidet som rådgiver i den sentrale administrasjonen i Senter for rus og avhengighetsbehandling. Personlig engasjement, kunnskap og erfaringer gjør meg nysgjerrig på hvordan vi kan arbeide mest mulig effektivt med å lede og organisere virksomheten. Dette gir meg en personlig drivkraft i å undersøke temaet. Ifølge Ottar Brox er det legitimt for forskeren å ha en personlig drivkraft for å stille spørsmål som utgangspunkt for forskningen (1995:37). Det er imidlertid avgjørende at personlige synspunkter ikke påvirker gjennomføringen av datainnsamling og analysen (ibid). Datainnsamling og analysen må derfor ivareta disse kravene for å sikre nødvendig pålitelighet i undersøkelsen. I gjennomføringen av intervjuer og analyser har jeg tilstrebet å observere og analysere informantenes budskap uten å legge egen forståelse og tolkninger til grunn. 9

Hammersly og Atkinson(1998) i Ryen (2002:80) peker på at man ikke skal undervurdere pragmatiske hensyn når man skal velge ut miljø for feltarbeid særlig i kvalitative studier. I realiteten er det mange miljøer som kan egne seg for samme prosjekt, noe som innebærer at blant annet tilgang til feltet blir avgjørende (ibid). Jeg har også tatt slike praktiske hensyn i denne studien. Personlig kjennskap til Senter for rus- og avhengighetsbehandling har i tillegg til å gi meg motivasjon til gjennomføring av denne casestudien, også i praksis bidratt til at jeg fikk lett tilgang og tillatelser til å studere organisasjonen. I prinsippet kunne også andre kontekster med profesjonelle byråkratier vært case i denne studien. Ved oppstart av studien innhentet jeg skriftlig tillatelse til å studere organisasjonen og intervjue nøkkelinformanter jfr vedlegg 1. Organisasjonen som studiet er gjennomført i er ikke anonymisert. Som en del av et universitetssykehus er Senter for rus- og avhengighetsbehandling engasjert i forskning og utdanning. I forståelse med senterleder er det derfor avklart at organisasjonen i seg selv lar seg «forske på». Strategiene til Senter for rus- og avhengighetsbehandling er dessuten beskrevet i offentlig tilgjengelig dokumenter og det fremstår som allment kjent at sykehuset er en hierarkisk oppbygd byråkratisk organisasjon hvor også prosjektarbeidsformen brukes. Den enkelte informants identitet er imidlertid anonymisert for å ivareta personvernhensyn. Senter for rus- og avhengighetsbehandling er en del av en større kontekst; Oslo universitetssykehus. Konteksten påvirker rammebetingelsen og også senterets strategiske handlingsrom. Dette vil bli belyst i diskusjoner knyttet til både teori og empiri. 2.3 Utvalg av informanter Utvalg av informanter er viktig for å svare på forskningsspørsmålet. I valg av informanter har jeg søkt å få informanter som er så ulike som mulig, for derigjennom å få så allsidig informasjon som mulig (Repstad 2009:58). For å ha bredde blant informantene har jeg intervjuet informantene som har erfaring fra å arbeide både i byråkratiet og prosjekter, på ulike nivåer i organisasjonen og både 10

ledere og annet nøkkelpersonell. Flertallet av informantene har imidlertid erfaring fra både linjeledelse og prosjektledelse. Samlet intervjuet jeg 8 personer, 5 kvinner og 3 menn. I første omgang henvendte jeg meg til sentrale linjeledere og informanter som har ledet/leder prosjekter. Alle informantene har blitt bedt om å peke på andre mennesker i organisasjonen som de tror kan si noe viktig om prosjekter. På den måten sikret jeg at det ikke bare var mine egne oppfatninger om hvem som er viktige informanter som ble intervjuet. Erfaringen var imidlertid at informantene i stor grad overlappet i hvem de mente jeg burde intervjue. 2.4 Gjennomføring av kvalitative intervjuer All deltagelse i studien er basert på frivillig deltakelse og utsagnene er anonymisert i analysen slik at den enkelte informant ikke kan identifiseres. Alle informantene signerte på et skriftlig samtykke skjema som følger sykehusets standard i forskningsprosjekter jfr vedlegg 2. Informantene ga inntrykk av at dette opplevdes profesjonelt og ordentlig. For å bidra til anonymitet omtales alle informanter som «hun» selv om begge kjønn er intervjuet. Jeg la opp til semistrukturerte intervjuer med en forhåndsdefinert intervjuguide (vedlegg 3). På denne måten ville jeg sikre at alle informantene ble intervjuet om samme hovedtema, samtidig som det var en rom og fleksibilitet for å utdype tema som kom fram under intervjuet. Selv om det var viktig å la den enkelte informant kunnskap og erfaringer komme fram bidro likevel strukturen som intervjuguiden ga, til at det jeg fikk hentet inn data knyttet til de hovedspørsmålene. I praksis bidro intervjuguiden også til å strukturere og lette analysearbeidet. For å teste ut intervjueguiden gjennomførte jeg et prøveintervju med en informant fra senteret. Etter prøveintervjuet ble intervjuguiden justert og enkelte spørsmål åpnet mer opp i spørsmålsformen. Intervjuguiden ble sendt ut til informantene i forkant av intervjuene, slik at de er mest mulig forberedt. I ettertid har jeg reflektert over at ettersom jeg fikk erfaring i å gjennomføre intervjuer ble i praksis 11

mer offensiv med å oppfordre informantene til å utdype svar og komme med flere refleksjoner i forhold til de erfaringene og synspunktene de hadde. Valg av sted for gjennomføring av intervju kan ha innvirkning på kvaliteten på intervjuet. Det anbefales at intervjuene gjennomføres på et nøytralt sted eller et sted hvor informanten føler seg hjemme (Repstad 2009). Intervjuene ble derfor i all hovedsak gjennomført på informantens arbeidsplass både fordi det skulle være lettvint for informanten og fordi informanten skulle føle seg tryggest mulig i intervjusituasjonen. Jeg kjente alle informantene fra tidligere. Dette kan påvirke intervjusituasjonen både positivt og negativt. For enkelte informanter kan det selvsagt være slik at de «holdt» tilbake informasjon av hensyn til den posisjon jeg har i organisasjonen, eller motsatt «overdrev» informasjon for å få gjennomslag for sine synspunkter i andre prosesser i organisasjonen som jeg arbeider med. Min opplevelse var at informantene var positive til å bli delta, frittalende og reflekterte i intervjuene. I intervjusituasjonen vektla jeg å lytte til informantenes budskap og stille utforskende spørsmål. Jeg kom ikke med egne meninger under intervjuene. Intervjuene ble gjennomført i perioden november 2012 februar 2013. Det enkelte intervjuet tok mellom 60-90 minutter. Jeg noterte hovedpunkter under intervjuene i tillegg til å ta opp intervjuene på bånd. Dette for å sikre at jeg ikke tillegger informantene utsagn de faktisk ikke hadde og for i etterkant av at intervjuene kunne lytte igjennom informantenes resonnementer flere ganger. Jeg opplevde at mine egne notater hjalp meg med å opprettholde fokus på intervjuguide og informantenes utsagn i intervjusituasjonen. Min opplevelse var at både informantene og jeg fort «glemte» at intervjuet ble tatt opp. Dette kan ha sammenheng med at jeg brukte iphonens tekniske finesser og at en telefon på bordet er et vanlig syn. Det kan også ha sammenheng med at majoriteten av informantene har erfaring fra intervjusituasjoner fra andre sammenhenger. I etterkant har jeg lyttet på intervjuene. Det har vært en viktig kilde for å kvalitetssikre at informantene ble korrekt sitert, men også fungert konstruktivt i forhold til å forbedre egen intervjuteknikk 12

2.5 Skriftlige kilder Skriftlige kilder har gitt viktig informasjon i dette case-studiet. Det er en rekke offentlig tilgjengelig strategi- og plandokumenter som viser retningen for utviklingen av rusbehandling i Oslo universitetssykehus. De årlige resultatene oppsummeres i årlige meldinger. Mange av prosjektene er beskrevet før oppstart, oppsummert med viktige milepæler og ved avslutning. Sentrale dokumenter som er gjennomgått i forbindelse med denne studien er : Strategi for rus og avhengighetsbehandling 2006-2010. Vedtatt av styret i Aker sykehus juni 2005. Strategisk utvikling av TSB i Helse Sør-Øst. Vedtatt av styret i HSØ juni 2010 Områdeplan for Tverrfaglig spesialisert rusbehandling i Oslo sykehusområde. Vedtatt av styret i Oslo universitetssykehus 2012. Årlige oppdragsdokumenter til Oslo universitetssykehus 2010,2011 og 2012. Vedtatt av Helse Sør-Øst. Årlig melding for Oslo universitetssykehus 2010,2011 og 2012. Prosjektbeskrivelser/rapporter En systematisk gjennomgang av sentrale styringsdokumenter har vært viktig først og fremst for å kunne beskrive og analysere strategier, målsetning og resultater men også for å se hvordan sentrale prosjekter omtales direkte eller indirekte. Jeg har gått gjennom beskrivelse av en rekke prosjekter og prosjektrapporter. Senter for rus- og avhengighetsbehandling har ingen systematisk oversikt over sine prosjekter. Det har vanskeliggjort en systematisk gjennomgang av senterets prosjekter. Det har likevel vært en viktig informasjonskilde til hvordan Senter for rus- og avhengighetsbehandling bruker prosjektarbeidsformen i praksis. De skriftlige kildene har derfor fungert som et supplement til de kvalitative intervjuene. I arbeidet med oppgaven har jeg gjort litteratursøk for å finne relevant teori og forskningsrapporter i forhold til valgt problemstilling. Det er omfattende litteratur i forhold til prosjekter, byråkrati og strategi. Det har imidlertid vært krevende å finne kilder som kobler disse teoriene og dermed berører problemstillingen 13

direkte. I oppgaven vil jeg derfor søke å skape slike koblinger både teoretisk og empirisk. 2.6 Analysering av data Analyse innebærer å sortere datamaterialet slik at man får frem mønstre i informasjonen som er gitt og lettere kan gjennomføre tolkninger av denne (Repstad 2009). Analysen ble startet ved at jeg gikk gjennom relevant litteratur, skriftlig dokumentasjon fra Senter for rus- og avhengighetsbehandling og samholt det med utskrifter fra intervjuene. I den konkrete analysen ble den mest sentrale informasjonskilden intervjuene med nøkkelinformanter i Senter for rus- og avhengighetsbehandling, mens dokumentanalysen var viktig for å forstå fenomenet og konteksten. Valg i strategiske prosesser handler om muligheter og frihet til å utøve skjønn og fatte beslutninger når det gjelder hva som skal gjøres, hvordan det skal gjøres og når det skal gjøres (Kotter 1996). Organisasjonens strategiske handlingsrom handler derfor om hvilken valgfrihet organisasjonen har og når og hvordan denne valgfriheten kan brukes. Dimensjonene knyttet til hva prosjektarbeidsformen brukes til, hvordan og når prosjektarbeidsformen kan brukes blir derfor spesielt interessant i analysen. Gjennomgang av det skriftlige datamaterialet og utskriftene fra intervjuene ble derfor analysert ved at de ble gjennomgått og strukturert rundt disse dimensjonene. hva brukes prosjektarbeidsformen til? når brukes prosjektarbeidsformen? hvordan prosjektarbeidsformen brukes? I analysen prøver jeg ut teoretiske tolkningsmuligheter på det empiriske materialet for å spesifisere hvilke teorier som kan anvendes for å forklare det teoretiske universet. Gjennom studien klargjør jeg hvordan dette kan forklares og i såfall under hvilke betingelser. Dette betyr at samspillet mellom induksjon og deduksjon 14

ble vektlagt (Glaser og Strauss (1967) i Andersen 1997: 77). Dette innebærer at det ikke var klart avgrensede faser i analysearbeidet, men at det i praksis ble en «runddans» mellom teori/hypoteser, metode og data mens en driver feltarbeid (Wadel 91:129). 2.7 Pålitelighet og generaliserbarhet I gjennomføring av dette studiet er det viktig å sikre forskningens grunnprinsipper knyttet til pålitelighet (reliabilitet) og generaliserbarhet(validitet). Case studiers datarikdom gjør det mulig å utnytte samspillet mellom induktive tankesprang og deduktiv utprøving av teoretiske ideer, på en måte som sikrer høy grad av validitet (Andersen 1997: 73). Reliabiliteten må også sikres gjennom blant annet analytisk kontroll gjennom å avgrense caset slik at ønskelig teoretisk variasjon maksimeres, samtidig som andre former for variasjon begrenses (Andersen 1997:27). Påliteligheten til dataene ligger i gjennomføringen av selve studien både i valg av informanter, gjennomføring av kvalitative intervjuer, gjennomgangen av skriftlige kilder og gjennomføringen av selve analysen. Redegjørelsen for de metodiske vurderinger og valg som er gjort gjennom studien, samt en grundig presentasjon av dataene som grunnlag for analysen, er tiltak som skal bidra å øke påliteligheten til studien. Det er en ambisjon å kunne bidra med generaliserbar kunnskap om prosjektarbeidsformens muligheter i byråkratier generelt, selv om det er et case som studeres. Generaliserbarheten handler om begrepsgjøring og klargjøring av sammenhenger som er gyldige for bestemte klasser av fenomener og under bestemte betingelser og må ikke forveksles med begreper eller sammenhenger som har universell gyldighet (Andersen 1997: 16). Utfordringen er å få fram innsikter gjennom casestudiet som er generaliserbar til teoretiske påstander, om enn ikke til populasjoner eller univers (Yin 2004). Det er likevel en ambisjon at denne studien bidrar med innsikter som også er nyttig for å vurdere hvordan prosjektarbeidsformens kan påvirke det strategiske handlingsrommet i andre kontekster enn Senter for rus- og avhengighetsbehandling. 15

3.0 TEORI 3.1 Teoretisk rammeverk For å belyse hvordan prosjektarbeidsformen påvirker byråkratiets strategiske handlingsrom vil jeg i denne delen av oppgaven gå gjennom sentrale teoretiske bidrag knyttet til byråkrati, prosjektarbeidsformen og strategi. Teorier om byråkrati og prosjekter vil bli sammenstilt i et oppsummerende kapittel for å tydeliggjøre likheter og forskjeller i disse to organisasjonsformene. Sentrale elementer i strategiprosesser blir deretter gjennomgått før begrepet strategisk handlingsrom blir diskutert. Teorikapittelet oppsummeres i en diskusjon hvor også betydningen av institusjonelle forhold blir belyst. Gjennomgangen av teori vil danne utgangspunkt for analysen av data i neste kapittel. For å unngå gjentagelser er det hovedtrekkene i teoriene som presenteres i denne delen, mens det blir en mer sammenfattende og utdypende diskusjon i analysen. 3.2 Kjennetegn ved byråkratier Max Weber (1864 1920) er en hovedkilde til moderne byråkratiteori. I essayet Wirtschaft und Gesellschaft presenterer han den idealtypiske formen for byråkrati i det moderne samfunn (Weber 1922 i Weber 1995). Gjennom å fremheve det særegne ved det formaliserte systemet får han frem de grunnleggende særtrekkene ved byråkratiet. Teorien diskuterer byråkratiet som idealform. Det betyr ikke at Weber ikke var opptatt av samfunnets generelle utvikling, tvert imot utviklet han byråkratiteorien nettopp ved å se på historisk utvikling og samfunnets endringsprosesser. De idealtypiske kjennetegnene ved byråkrati er, etter min vurdering, fortsatt sentrale kjennetegn ved organisering og strukturen i velferdsstaten og for sykehus, som denne studien konsentrerer seg om. Weber sier at det moderne byråkratiets kjennetegn er: Faste kompetanseområder for utøvelse av myndighet. Disse områdene er generelt ordnet i henhold til skriftlige regler. 16

Prinsippet om embetshierarki dvs. et fast ordnet system av over- og underordnede stillinger hvor de med større myndighet har oppsyn med dem med mindre Skriftlig saksbehandling. Det er også et klart skille mellom arbeid og privatlivet. Embetsvirksomheten forutsetter som regel teoretisk skolering. Det er heltids arbeid, men med begrensninger på hvor lenge embetsinnhaveren har plikt til å arbeide daglig. Byråkraten har ingen privat råderett over ressursene til organisasjonene. Avansement bygger på ansennitetsprinsippet. Weber (1922) i Weber (1995: kap 5). Henry Mintzberg (1983) har modifisert og nyansert byråkratiteoriene. Han skiller mellom fem organisasjonsarter; maskinbyråkratiet, den divisjonaliserte type, det profesjonelle byråkrati, den enkle struktur og adhoc kratiet (ibid). Det profesjonelle byråkratiet modifiserer kravene til sentralisert kontroll og tillater større autonomi blant de ansatte. Denne formen, hevder Mintzberg, er godt egnet til å håndtere et relativt stabilt miljø der oppgavene er kompliserte. Strukturen passer for eksempelvis for sykehus og andre kunnskapsbedrifter der folk med spisskompetanse og spesielle ferdigheter må ha en høy grad av autonomi og selvstendighet for å arbeide effektivt. Hierarkiske strukturer blir flatere etter hvert som desentraliserte autoritetssystemer utvikles. Standardisering og integrasjon oppnås gjennom profesjonell opplæring. Som alternativ til direkte kontroll innarbeides sentrale normer for driften (ibid). Ledelsestenkningen blir også noe annerledes i det profesjonelle byråkratiet, enn i den klassiske byråkratiske tenkningen. Det arbeidet som utøves krever faglig kompetanse fordi oppgavene kan være både krevende og komplekse. Den enkelte profesjonelle fagutøver har stor grad av autonomi. Arbeidsprosessene er likevel til en viss grad standardisert, basert på et felles kunnskapsgrunnlag og regler, organisasjonsformen er derfor fortsatt et byråkrati. Ledelse gjennom instruksjon får dermed en begrenset anvendelsesgrad, fordi det er i det konkrete møtet med pasienten at yrkesutøveren har høy grad av selvstendig myndighet. I praksis det 17

som Lipsky (1980) kaller «streetlevelbereaucrats», dvs fagfolk som delegeres fullmakt til den konkrete utformingen og iverksettingen av velferdspolitiske mål. 3.3 Prosjektarbeidsformen I et organisasjonsperspektiv defineres prosjekt som en «midlertidig organisasjon opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne» (Andersen 2011:14). Lundin og Søderholm (1995) fremhever at begrepet handling er mer sentralt enn beslutning i forståelse av prosjekter som temporære organisasjoner. De mener at det ikke nødvendigvis er en logisk forbindelse mellom beslutninger og handlinger og at derfor blir et for snevert perspektiv å forstå organisasjonsatferd som et resultat av beslutninger. Andre elementer i omgivelsene som eksempelvis organisasjonskultur, institusjonelle normer og forpliktelser kan også ha betydning. Forfatterne mener at forståelse av de fire basiskonseptene, de såkalte 4 T, er grunnlaget for å forstå temporære organisasjoner som prosjekter (ibid). Dette er: Time Task Team Transition Tidsperpektivet Prosjektet opprettes for å avsluttes. Tidsavgrensning er et grunnleggende kjennetegn ved prosjekter (Lundin og Søderholm 1995). Tiden i seg selv blir en kritisk faktor som medfører at prosjektet kan få en opplevelse av hastverk. Oppgaven Et annet grunnleggende trekk ved prosjekter er oppgaven som prosjektet skal handle i forhold til. Oppgaven som prosjektet skal løse må avgrenses i forhold til tid, men også andres ressurser. Oppgaven representerer hovedmotivasjonen for opprettelsen og utviklingen av prosjektet (ibid). Leveranser er derfor sentralt i et hvert prosjekt. 18

Teamet Individet og teamet, og teamet og omgivelsene, er sentrale elementer i ethvert prosjektets (ibid). Prosjektets interne organisering og prosjektet i forhold til basisorganisasjonen og andre interessenter må avklares. Midlertidige organisasjoner depend on the will, commitment and ability of individuals for their creation, development and termination (Lundin og Søderholm 1995:441). I et organisasjonsperspektiv er samspillet mellom basisorganisasjonen og prosjektet sentralt. Prosjektet skal danne grunnlaget for en positiv utvikling i en annen organisasjon. Felles forståelse av prosjektets oppdrag, milepæler og resultatet blir dermed viktig. I prinsippet synes det å være tre hovedmåter å organisere prosjektarbeid på: prosjektorganisasjon, adskilt prosjektorganisasjon eller en matriseorganisasjon. (Jessen 2005:136). Samspillet og grensesnittet mellom basisorganisasjonen og prosjektet blir dermed viktig å avklare. Andersen fremhever spesielt behov for å vurdere prosjektets handlingsfrihet, ansvar, tilmålte tid og kostnadsbruk (2011:105). Lundin og Søderholm (1995) understreker prosjekt teamets behov for legitimitet og støtte fra basisorganisasjonen for å få en hensiktsmessig interaksjon internt i teamet. Endring Prosjektenes handlingsorientering innebærer at noe må endres. (Lundin og Søderholm 1995). Andersen (2011:67) fremhever spesielt betydningen av at nye kunnskaper og ferdigheter prosjektmedarbeiderne får, gir individuell læring og organisasjonslæring i basisorganisasjonen. Prosjektets endringsfokus er primært knyttet til målsetninger i selve prosjektet. Målene for prosjektet sier konkret hva prosjektet skal levere til basisorganisasjonen. Målene må uttrykke at det skal skje visse leveranser til visse tider, med en viss kvalitet og innenfor en viss kostnad» (Andersen 2011:99). Formålene uttrykker imidlertid ambisjoner for fremtiden som er større enn prosjektet selv: «Prosjektets formål uttrykker hvilken fremtidig situasjon i virksomheten som prosjektene skal bidra til (ibid). Formålsrealiseringen er avhengig av handlinger og beslutninger i basisorganisasjonen. Det blir derfor opptil basisorganisasjonen å bruke det prosjektet leverer for å skape en ønsket fremtid. For at endringsprosjekter skal 19

lykkes må de ha en viss bredde (Andersen 2011:20). Den ambisjonen kaller Andersen PSO-utvikling dvs. person-, system- og organisasjonsutvikling. Han argumenterer for at de gode og gjennomgripende resultatene av prosjektarbeid vil nås når prosjektet har laget et bredt grunnlag for bruken av prosjektets leveranse (ibid). 3.4 Prosjekter i byråkratier Teorigjennomgangen viser at byråkrati og prosjekt er to fundamentalt forskjellige tilnærminger til å løse oppgaver. Byråkratiet eksisterer i utgangspunktet for alltid, mens prosjekter er tidsavgrenset og opprettes for å avsluttes. I byråkratiet gjøres handlinger og beslutninger med utgangspunkt i faste kompetanseområder og delegerte fullmakter. I prosjektet er endringer fokuset for handlingene. Organisasjonen i prosjekter er fokusert rundt oppgavene som skal løses i prosjektet, mens i byråkratiet har ansatte mindre felles fokus på oppgavene som skal løses. Dette kan innebære at sammenhengen mellom de ulike oppgavene i byråkratiet kan bli løsere. Deltagelse i prosjektteamet er tidsavgrenset, mens en jobb i byråkratiet i prinsippet permanent. Individene har er basisorganisasjon som påvirker prosjektdeltagelse før, under og etter prosjektet, mens i byråkratiet er ansatte en del av denne basisorganisasjonen alltid. Innovasjon er en særlig utfordring i profesjonelle byråkratier. Organisasjonen er først og fremst designet for å løse kjente problemer i stabile omgivelser, ikke problem løsningsstrukturerer for å løse nye problemer. Prosjekters styrke er ofte knyttet til innovasjon og problemløsing. Betydningen av skolert personell innenfor byråkratiet ble fremhevet allerede av Max Weber. I det profesjonelle byråkratiet er kompetansen til medarbeiderne blitt stadig viktigere. Myndighet og oppgave utøvelse skjer av trenede fagpersoner men fortsatt innenfor avgrensede myndighetsområder. Det er en hierarkisk 20

grunnstruktur hvor overordnet nivå har oppsyn med det lavere nivået. I prosjekter er teamet organisasjonsenheten som prosjektene går ut fra. Prosjektteamet er engasjert fordi de medlemmene har kompetanse som er relevant for denne spesifikke oppgaven. Koordinering av arbeidsoppgaver og fokus på leveranser, blir viktigere enn å fokusere på faste kompetanseområder for utøvelse av myndighet. I det profesjonelle byråkratiet er målstyring viktig med fokus på å løse faste oppgaver i henhold til skriftlige rutiner og prosedyrer, mens i prosjekter er fokuset på handlinger som fører til endringer. Teorigjennomgangen viser at byråkrati og prosjekt er grunnleggende forskjellige måter å organisere oppgaveløsning på. Forskjellene på organisasjonsformene kan oppsummeres slik: Byråkrati Permanent Målstyring Handlinger basert på beslutninger innenfor faste kompetanseområder Skriftlig saksbehandling Stabile oppgaver Trenet fag- og myndighetsutøvelse innenfor et hierarki Prosjekt Midlertidig Oppgavefokus Fokus på utvikling og handlinger Leveranser i tråd med mandat Innovasjon og endringsfokus Tverrfaglig team 3.5 Strategi Spørsmålet i denne studien er hvordan prosjektarbeidsformen påvirker byråkratiers strategiske handlingsrom. Det finnes imidlertid ingen enkel og allment akseptert definisjon av strategi. Praktikere og teoretikere bruker begrepet strategi forskjellig (Roos, Von Krogh, Roos 2010:12). Strategifaget er et dynamisk fag som er i stadig endring. Følgende modell fanger imidlertid, etter 21

min vurdering, hovedelementene i hva strategi for moderne virksomheter handler om: The Strategic Management Process External Analysis Mission (Vision) Objectives Strategic Choice Strategy Implementation Competitive Advantage Internal Analysis Figure 1.1 (Barney, 2007: p. 6) 3 Med utgangspunkt i denne modellen vil jeg diskutere sentrale elementer i strategiprosesser i forhold til hvordan prosjektarbeidsformen kan påvirke byråkratiers strategiske handlingsrom. Visjoner Visjoner og målsetninger kan ha en viktig funksjon for å begrunne virksomhetens formål: hvorfor eksisterer vi? Hvordan skal vi nå våre mål og skape verdier? Visjoner og strategier påvirkes også gjennom å tegne en fremtidstilstand, ofte gjennom lignelser, metaforer eller historier som i sin tur påvirker kunnskapsintegrasjon på ulike nivå i foretaket (Søderlund 2005:240). Hedlund (1994) peker på at formulering av visjoner er et av foretaksledelsens viktigste oppgaver i et kunnskaps- og prosjektintensivt foretak. Disse visjonene kan ses som en overgripende dirigering av kunnskapsintegrasjon i foretaket (Hedlund(1994) i Søderlund (2005). Visjonene kan dermed dels fungere som inspirasjonskilde og dels fungere som filter for prosjekter som avviker fra foretakets visjon (Søderlund 2005: 225). 22

Implementering Kotter argumenterer for at den vanligste feilen i endringsarbeid er manglende forståelse for nødvendigheten av endring. Without motivation, people won`t help and effort goes nowhere (1996:60). Visjoner, målsetninger og implementeringsarbeid i organisasjonen bør derfor ha tette koblinger. Implementering av strategi er komplekst. Nøkkelen til vellykket implementering er at det er strategisk tilpasning (fit) i strategien, dvs at det er sammenheng mellom eksterne omgivelser sammen med firmaets ressurser, kapasiteter, struktur, systemer, lederskap og kultur (Grant 2010:452). Analyse av virksomhetens eksterne og interne omgivelser blir derfor sentralt i det strategiske arbeidet. Strategi er ikke bare et spørsmål om beslutninger men også hvilke handlinger organisasjonen gjør. Det kan være diskrepans mellom den ønskede og planlagte strategien og den strategien som de facto realiseres (Mintzberg, H. & Waters, J. A. 1985). Ekstern- og internanalyse Grant argumenterer for at rammeverket til strategi er analyse: «without analysis, strategic decisions are susceptible to power battles, individual whims, fads and wishful thinking» (2010:26). Når virksomheten vurderer om en skal organisere en arbeids- eller utviklingsoppgave i linjeorganisasjonen eller i et prosjekt vil analyse av alternativenes fordeler og ulemper kunne være viktig. I den eksterne analysen tar en et utenfra og inn perspektiv og analyserer bedriftens konkurransefortrinn gjennom å analysere omgivelsene blant annet ved å gjennomføre en bransjeanalyse hvor virksomhetens konkurrenter, potensielle inntrengere, potensielle substitutter, leverandører og kunder analyseres (Porter 2009). I dette perspektivet på strategi er det å finne en posisjon for virksomheten og gjøre valg gjennom trade-off sentralt (ibid). I den interne analysen er en opptatt av å se på unikheten i ressursene til den enkelte virksomhet (Barney 1991). Dette perspektivet innebærer i større grad et innenfra og ut perspektiv på strategi. Hvor verdiskapning, ressurser, unikhet og 23

styrke på egen organisasjon er utgangspunktet for å bygge opp strategiske styrke. (Barney 1991). 3.6 Strategisk handlingsrom Strategi handler som teorigjennomgangen viser om hvilke valg organisasjonen kan ta i forhold til visjon og mål, posisjon i forhold til omgivelsene, disponering av interne ressurser og hvordan en kan implementere de valgene virksomheten tar for å skape konkurransefortrinn (Barney 2007:6). Valg i strategiske prosesser handler om muligheter og frihet til å utøve skjønn og fatte beslutninger når det gjelder hva som skal gjøres, hvordan det skal gjøres og når det skal gjøres (Kotter 1996). Organisasjonens strategiske handlingsrom handler derfor om hvilke valgfrihet organisasjonen har og når og hvordan denne valgfriheten kan brukes. Dimensjonene knyttet til hva prosjektarbeidsformen kan brukes til, hvordan og når blir derfor spesielt interessant. Utvikling og bruk av det strategiske handlingsrommet til organisasjonene blir dermed en del av strategiprosessene i organisasjonene. Det er viktig å understreke at handlingsrommet ikke er et formelt og objektivt element i organisasjonen, men noe som skapes og utvikles gjennom valg og handlinger som organisasjonen gjør både internt og i forhold til omgivelsene. Organisasjonens evne til strategisk fleksibilitet blir derfor sentralt. Strategisk fleksibilitet betegner firmaets evner til å respondere på varierende krav fra omgivelser (Sanchez 1995:138). Virksomheter kan skape strategisk fleksibilitet gjennom ulike retninger av handlinger eller strategiske alternativer. Den iboende fleksibiliteten i tilgjengelige ressurser blir dermed viktig for å utvikle konkurransefortrinn (ibid). 3.7 Institusjonelle rammer Teorigjennomgangen viser at byråkratier og prosjekter er to fundamentalt forskjellige organisasjonsformer som har ulike tilnærminger til bl.a styringsstruktur og oppgaveløsning. Strategiprosesser er dynamiske prosesser hvor den prosjektorienterte virksomheten har en organisatorisk fleksibilitet den 24

kan bruke både linjeorganisasjonen og prosjektarbeidsformen ved løsning av sine oppgaver (Andersen 2011:321). I utgangspunktet kan en derfor anta at dersom en organisasjon evner å bruke det beste både fra byråkratiet og prosjektet som organisasjonsform kan den utvikle strategiske handlingsrom som ellers ikke eksisterer. Lenfle og Loch (2010:49)) hevder at prosjektledelse har mistet sine røtter fordi prosjekt ledelse har et ensidig fokus på prosjekters forhåndsdefinerte oppdrag og målsetning med en faseorientert tilnærming til prosjekter hvor prosjekter måles i forhold til tid, kost og kvalitet. Ved å ha et ensidig fokus på å redusere usikkerhet mister prosjektene evne til fleksibilitet og innovasjon (ibid). I sin opprinnelse hadde imidlertid prosjekter en stor potensiell kraft i organisasjoner. Ifølge Lenfle og Loch (2010:49) kan i prinsippet project do not only execute strategy, but can be used to make strategy. I denne studien blir det derfor viktig å se på hvordan informantene opplever at prosjektarbeidsformen ut fra deres praktiske erfaringer utvider det strategiske handlingsrommet i det profesjonelle byråkratiet. Et prosjekt er ingen øy» sier Engwall (2003) når han argumenterer for at prosjektets interne prosesser blir påvirket av dets historiske og organisatoriske kontekst. Kreiner (1995) påpeker også i sine studier at dersom en kunne planlegge alt når prosjekter ble designet, ville det antagelig ikke være relevant når prosjektet var ferdig. Prosjekter må derfor være lydhøre og åpne for å endre seg i takt med endringer i dets omgivelser for å kunne levere et relevant produkt (ibid). Dette perspektivet utvides av Dille og Søderlund (2011) når de påpeker at tradisjonelle analyser av prosjektorganisasjoner har hatt begrenset oppmerksomhet på prosjektenes institusjonelle omgivelser. Forfatterne påpeker at de institusjonelle rammene påvirker prosjektene blant annet ved at omgivelsenes tidsrytme påvirker den praktiske gjennomføring av prosjektene (ibid). Eksempelvis påvirkes prosjekter i offentlige organisasjoner av politiske beslutningsprosesser i forhold til oppstart av prosjekter, aktiviteter, og rammebetingelser. 25

4.0 EMPIRI I denne delen av oppgaven vil resultatene av datainnsamlingen i presenteres. Først presenteres caset; Senter for rus- og avhengighetsbehandling i Oslo universitetssykehus. Deretter presenteres data fra intervjuene konsentrert rundt dimensjonene som er særlig sentrale i forståelse av strategiske handlingsrom. Hva brukes prosjektarbeidsformen til? Når brukes prosjektarbeidsformen? Hvordan prosjektarbeidsformen brukes? 4.1 Presentasjon av caset; Senter for rus- og avhengighet Senter for rus og avhengighetsbehandling, Klinikk psykisk helse og avhengighet, Oslo universitetssykehus har ansvar for å tilby alle pasienter med rus- og avhengighetsproblemer i Oslo behandling. Rus- og avhengighetsbehandling er som følge av rusreformen i 2004 en del av spesialisthelsetjenesten (Sosialdepartementet 2003 og Helse og omsorgsdepartementet 2002-2003). Tjenesteområdet kalles tverrfaglig spesialisert behandling (TSB). Spesialisthelsetjenesten skal utrede, diagnostisere og behandle rus og avhengighetslidelser på lik linje med behandling av somatiske eller psykiske lidelser (ibid). Senteret har bygget opp et behandlingstilbud bestående av akuttmottak, avgiftning, poliklinikk, konsultasjonstjenester, dag og døgnbehandling. Undervisning, veiledning og forskning er også sentrale oppgaver. Senteret samhandler aktivt med blant annet kommunale tjenester, private rusbehandlingsinstitusjoner, øvrig spesialisthelsetjeneste, brukerorganisasjonene samt ulike forskningsmiljøer. Senteret har gjennom de siste årene gjort et betydelig omstillingsarbeid for å endre tjenestetilbudet fra kommunale omsorgstjenester til spesialiserte tjenester. Dette omstillingsarbeidet pågår fortsatt (Oslo universitetssykehus 2011 Områdeplan). Omstillingsarbeidet, samhandling, undervisning og forskning er aktiviteter som foregår i linjeorganisasjonen dvs. i senterets fem avdelinger, men også i små og store prosjekter. Senteret budsjettramme i 2012 var på om lag 320 MNOK med om lag 300 årsverk. Organisasjonskartet presenteres i vedlegg 4. 26

Senter for rus- og avhengighetsbehandling som en del av Oslo universitetssykehus er en offentlig virksomhet som skal produsere spesialisthelsetjenester innenfor de økonomiske rammene som tildeles gjennom årlige bevilgninger. Som spesialisthelsetjeneste er det lover og regler som Lov om spesialisthelsetjenester (1999), Lov om helsepersonell (1999) og Lov om pasientrettigheter (1999) m.fl, som regulerer fagutøvelsen og pasientbehandlingen både på systemnivå og individnivå. Forventninger til sykehusets leveranser formuleres i årlige oppdragsbrev fra det regionale helseforetaket Helse Sør-Øst. Det rapporteres hver måned på sentrale budsjett og produksjonskrav oppover i det interne sykehushierarkiet. Det leveres en omfattende årlig melding som beskriver store deler av virksomhetens produksjon. Sykehuset har definert et reglement som regulerer ansvars og fullmaktsforhold internt i organisasjonen og som beskriver rutiner knyttet til pasientbehandlingen. Den formelle kommunikasjonen mellom nivåene i sykehuset er i det vesentlige spørsmål skriftlige. De ansatte har spesialisert og tverrfaglig kompetanse: leger, psykologer, sosionomer og sykepleiere har alle flere års utdanning og besitter betydelig spesialisert kompetanse. Formalisert kunnskap er en forutsetning for å bli tilsatt i sykehuset. Det er imidlertid også strukturer som sikrer ytterligere spesialisering for de ulike yrkesgruppene og som skal sikre at kunnskaper og ferdigheter er oppdatert. Det er også stabs- og støttepersonalet knyttet til fag, personal, økonomi, juss, informasjon, informasjonsteknologi, tekniske og merkantile støttetjenester. Visjonen for senterets virksomhet er formulert som at «Alle som trenger behandling for sin rusmiddelavhengighet skal få tilbud om individuelt tilpasset tverrfaglig spesialisert rusbehandling av høy kvalitet til rett tid». (Aker sykehus 2005). 27