Styringsjungelen : Operasjonalisering av styringsmodellen

Digitalisering av styringsmodell og tildelingsbrev 29. Oktober 2013 Styringsjungelen : Operasjonalisering av styringsmodellen

Side 2 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev

Side 3 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev

Mål Er styringsmodellen blitt uhåndterbar? Er hverdagen preget av overveldende mange mål, krav og rapportering? Finnes det organisasjoner som har kontroll på styringsjungelen, som har tatt kontroll over og temmet målesyken? Foredragsholderne viser praktiske eksempler på hvordan dette er blitt løst i store statlige virksomheter

Oppdeling av kurset Statlig/offentlig virksomhetsstyring Bakgrunn hvordan «styres det» i staten og hvorfor trenger vi å digitalisere styringsmodellen? Pause 15 min tilbake 10:30 Metodikk Operasjonalisering av styringsmodell Kunde case Visjon hvordan kunne vi arbeidet om målet var å være så effektive som mulig? Direktoratet for økonomistyring Side 5

Bakgrunn Hvordan «styres det» i staten og hvorfor trenger vi å digitalisere styringsmodellen? Hvorfor er det behov for å tenke annerledes?

Skyer i horisonten Kilde 1) PÅ NETT MED INNBYGERENE Regjeringens digitaliseringsprogram Kilde 2) Perspektivmeldingen 2013 Side 7

The Economist 2013 : The next super model? Norden Norge inkludert : 30% av arbeidsføre er ansatte i staten OECD gjennomsnittet er 15% Not sustainable The Economist 2. februar 2013 Side 8

9 dager senere «Perspektivmeldingen», som tar for seg regjeringens syn på viktige utfordringer og valgmuligheter for norsk økonomi og offentlige finanser de neste 50 årene. Det ene er at Norge med dagens inntektsgrunnlag ikke vil tjene nok penger til å opprettholde velferdsordningene. Det andre er at økt effektivisering i det private næringsliv ikke hjelper statsfinansene. «Staten er for stor» «Dermed er det innovasjon og fornyelse i tjenester som stat og kommuner står for som virkelig er løsningen.» Nettavisen publisert 11.02.13 14:25 Side 9

Høye ambisjoner om innbyggerløsninger April 2012 Det er regjeringens ambisjon at Norge skal ligge i front internasjonalt i å utvikle en digital forvaltning. den statlige forvaltningen så langt det er mulig, skal være tilgjengelig på nett nettbaserte tjenester skal være hovedregelen en digital forvaltning skal gi bedre tjenester digitalisering av forvaltningen skal bidra til å frigjøre ressurser til områder hvor behovet er stort http://www.regjeringen.no/upload/fad/kampanje/dan/regjeringensdigitaliseringsprogram/digit_prg.pdf 10

Dagens 12 næringsliv 13. oktober 2012

DFØ Veileder - Mål og resultatstyring i staten (MRS) «Mål- og resultatstyring er det grunnleggende styringsprinsippet i statlige i statlige virksomheter. Det Det innebærer at overordnede, politisk fastsatte mål for den enkelte virksomhet må konkretiseres på på en en slik slik måte måte at resultatene kan måles, kan måles, vurderes og vurderes følges opp og gjennom følges nødvendige opp gjennom utviklings- nødvendige og utviklings- forbedringstiltak.» og forbedringstiltak.» 13

Tildelingsbrevet Stortinget.no «Etter at Stortinget har behandlet statsbudsjettet stiller departementet stiller departementet bevilgningene bevilgningene til disposisjon til for underliggende disposisjon for virksomheter. underliggende Dette virksomheter. gjøres ved Dette tildelingsbrev. gjøres ved et I tildelingsbrev. tildelingsbrevene I tildelingsbrevene fastsettes bl.a. resultatmål fastsettes bl.a. for resultatmål virksomheten, for utgifts- virksomheten, og utgifts- og inntektsrammer, budsjettfullmakter og rapporteringskrav. Tildelingsbrevene er en er viktig en viktig del av del departementets av samlede samlede virksomhetsstyring.» virksomhetsstyring.» 14

Styringssystemer «Styring inkluderer alle verktøy og og systemer som som ledelsen bruker for for å å sikre at de at de ansattes atferd atferd og og beslutninger er i tråd er med i tråd med organisasjonens mål og mål strategier, og men strategier, ekskluderer men systemer ekskluderer som systemer utelukkende støtter som utelukkende beslutningstaking» støtter Malmi beslutningstaking» and Brown (2008) Johanson Malmi and og Brown Madsen (2008) (2013 -Magma 0613 / side 18-30) Johanson og Madsen (2013 -Magma 0613 / side 18-30) 15

Hva er resultatstyring? «Å framskaffe relevante data for både for både effektivitets- og og produktivitetsvurderinger, samt å sette disse inn i organisatoriske og organisatoriske politiske sammenheng og politiske som sammenheng som danner danner grunnlag grunnlag for bedre for og bedre mer og mer rasjonelle rasjonelle beslutninger i offentlige organer enn uten resultatstyring» onytten > kostnadene 16

Hvordan utforme mål- resultatstyringen for effektivitet? Grantre- og furutreprinsippene «Alle nevnt, ingen glemt» Visjon Formål Mål 1 Mål 2 Mål 3 Indikator 1 Delmål 2 Indikator 2 Indikator 3 Mål 1 Indikator 5 Indikator 4 Delmål 1 Delmål 2 Delmål 3 Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Utforming etter virksomhetens egenart, vesentlighet og risiko Åge Johnsen / Høyskolen i Oslo 2013 17

Jostein Ashim / Universitetet i Oslo - 2013 Side 18

Dekomponering av et «gjennomsnittlig» TDB Tildeling/iverksettingsbrev. 5 hovedmål (snitt per tildelingsbrev) 20 mål (snitt per tildelingsbrev) 40 delmål 80 strategiske initiativer 160 aktiviteter Hundrevis av oppgaver Snitt 20 mål splittes opp i delmål. 40 delmål (hypotese= 2 delmål per mål) 80 Initiativer/prosjekt for å oppnå delmål (hypotese = 2 initiativer per del mål) 160 Aktiviteter for å fullføre initiativene (hypotese = 2 aktiviteter per del mål) 320 oppgaver/delaktiviteter (hypotese = 2 oppgaver per aktivitet) 19

Mål og resultatstyring gjennom Tildelingsbrevet Regjering Departement (18) Etat (222*) m tildelingsbrev Etatsdirektører 1800 m disponeringsskriv Statsorganisasjoner (1600**) 260 000 ansatte 1600 statlige organisasjoner (antallet org. som betaler pensjon til Statens pensjonskasse / statsarbeidere) DFØ ca 240 20 mål og resultatkrav pr organisasjon i tildelingsbrevene i snitt (2012) Hypotese 20*240 = 5 200,- mål som skal følges opp av direktoratene. Rapporteres hvert tertial. 5 200*3= 15 600 mål som skal rapporteres i tildelingsbrev Hypotese 8 avd/omr. direktører per etat = 1800 avdelings dir. disponeringsskriv * Antall etater oppgitt i Riksrevisjonens Dok 1. 2012 ** Tall fra Statens Pensjonskasse 20

Tildelingsbrevets konsekvensen for AS Norge Regjeringens mål Departementenes mål - 5 200 Etat delmål - 10 400 +20 00 initiativer +40 000 aktiviteter 21

Utvikling av antall mål 20 31 mål og resultatkrav pr organisasjon i tildelingsbrevene i snitt (2012) (2024) Hypotese 20*240 31*240 = 5 200,- 7 440,- mål som skal følges opp av direktoratene. Rapporteres hvert tertial. 5 200*3= 7 440*3= 15 600 22.320 mål som skal rapporteres i tildelingsbrev Jostein Ashim / Universitetet i Oslo - 2013 Side 22

Departement (18) Etat (222*) m tildelingsbrev Disponeringsskriv ca. 1 800 Tilskudds brev opp mot 30 000 1000 eldre/sykehjem 18 Fylkeskommuner 456 NAV kontorer 54 politidistrikt 16 000 helseforetak 6700 Barnehager 428+ kommuner 3000 grunnskoler 430 + videregående skoler 21 Sivilforsvarsdistrikter 500? Forsvars enheter * Volum og tall er hentet direkte fra direktorater eller i dialog med styrende organer og organisasjoner Side 23

24 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev DFØ veiledere

Side 25

4 Symptomer på mål syken 1. Minusfokus fremfor plussfokus 2. Det måles over en lav sko 3. Måler det som er lett å måle, ikke det som er viktig 4. Tar ikke måling på alvor Linda Lai - BI / Professor - 2012 26

Det er fem grunnleggende forutsetninger som 22. juli-kommisjonen mener er avgjørende for de ulike etatenes prestasjoner 22/7 (DFØ): o Evnen til å erkjenne risiko og og ta ta lærdom av av øvelser har vært for liten. o Evnen til til å å gjennomføre det man det man har har bestemt seg bestemt for, og seg til for, å bruke og til planene å bruke man planene har man har utviklet, har vært for svak. o Evnen til å koordinere og og samhandle har vært har mangelfull. vært mangelfull. o Potensialet i i informasjons- og og kommunikasjonsteknologi har ikke har ikke vært vært godt nok godt utnyttet. nok utnyttet. o Ledelsens evne og og vilje vilje til å til klargjøre å klargjøre ansvar, etablere ansvar, mål etablere og treffe mål tiltak og for treffe å oppnå tiltak for å resultater oppnå resultater har vært utilstrekkelig. har vært utilstrekkelig.

Åge Johnsen 2.05.2012 28 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev Eksemplet MRS: Hvilke utfordringer har statlig mål- og resultatstyring? Begrepsbruk (resultatmål, resultatkrav) Målformuleringer Målene er generelle og vage Formål utformes i stedet for mål I praksis dokumenterer planene/budsjettene sjelden mål langt mindre målsettinger men beskriver at noe skal prioriteres, aktuelle tiltak, og endringer i ressursinnsats TDB: I praksis formuleres tiltak (aktivitetsstyring) i stedet for målsettinger (målstyring) Resultatmålinger mangler Datakvalitet (pålitelighet, gyldighet) Rapporteringspraksis Måloppnåelse og ansvar

29 Jostein Ashim / Universitetet i Oslo - 2013

Jostein Ashim / Universitetet i Oslo - 2013 Side 30

Jostein Ashim / Universitetet i Oslo - 2013 Side 31

Gjennom styring av staten skal statlige virksomheter oppnå samfunnseffekter på vegne av fellesskapet Innsatsfaktorer Aktiviteter Produkter og tjenester Bruker- og samfunnseffekter Kravet til styringssystemet øker når sammenhengen mellom innsatsfaktorer og bruker- og samfunnseffekter er kompleks og vanskelig å måle Det er mange hensyn og typer aktører som skal ivaretas i statlig styring Senter for statlig økonomistyring 07.11.2013 Side 32

Styrings verktøykassen i bruk i staten i dag Regelstyring Sammenligninger Målstyring Kostnadsstyring Resultatmåling Budsjettstyring Formålsstyring Ressursinnsats Aktiviteter Produkter Virkninger Profesjonsstyring Kvalitetsstyring Brukerundersøkelser Nyttekostnadsanalyser Evalueringer Åge Johnsen / Høyskolen i Oslo og Akershus 2013 33

Styringsjungelen: Hvordan styrer staten i praksis? Reform Handlingsplaner Regler Veiledning Tilsyn Omdømmestyring Offentlige anskaffelser Kvalitetsvurdering Tilskudd Høring Samordning Partssamarbeid Desentralisering Brukerundersøkelser FoU Budsjettering Prognoser Bestillinger Etatsstyringsmøter Opplæring Informasjonsregistre Kontroll Evaluering Resultatmåling Sammenligning Risikostyring Rapportering Målstyring Læring Avviksanalyser 34

35

36 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev Styringsverktøy i DFØ verdikjeden

Budsjettstyring 37

Innledende konklusjon Har vi har gått seg vill i styringsjungelen, overkomplisert og glemt viktigheten av tydelig ansvars delegering? Er det reelt at vi ved å digitalisere informasjon i innsamlings og kommunikasjonsfasene vil vi kunne: o Spare samfunnet for store administrative kostnader o Frigjøre ressurser o Skape bedre oversikt A/S Norge har i liten tatt ut potensialene i å digitalisere styrings informasjon og styrings systemet. 38

Metodikk og kunde case Operasjonalisering av styringsmodell : «Digitalisering av tildelings-/ og tilskudds brev»

Oppsummering av mål driverne bak metodikken Bedre styring av endringsledelses initiativer IKT støttede beslutningsprosesser Bygg, tilgjengeliggjør ledernes verktøykasse Synliggjør ansvar og målsettinger Standardiser styrings og kommunikasjonsprosesser Flytt fokus fra: o datasamling til dataanalyse o Budsjett rapportering til initiativledelse o Versjonsstyring vurderingskonkretisering Tydeliggjør, synliggjør og ansvarliggjøring Få mål ut av dokumentene og inn i en operasjonalisert styringsmodell 40

Viktige styrende prinsipper og modeller fra DFØ 41

Harmonisering mellom DFØs og Balansert målstyring

Læring og justering av interne prosesser Strukturerer mål fra tildelingsbrev og andre målkilder Digitalisering av Tildelingsbrevet Top-down - modell bygging Styring og Rapportering Bottom-up modell QA og akseptansetest 44

45 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev Fra prosjekt til forvaltning : Kjerneprosessene i Års-hjulet visualisert

3 pilarer i styringsmodellen Handlingsplaner og tiltak Kilde strukturer Periode Ansvarlig ressurs Ansvarlig (hierarki) Medvirkende (hierarki) Risiko ved rød status Måltilhørighet Strategisk risiko Risiko reduserende tiltak Faktorer Kilde Heat diagram Mål tilhørighet Risikovurderinger Handlingsplan forbedringstiltak (aktiviteter, prosjekter) MÅL Eksterne & interne Styringsparametere Kilde strukturer Periode Ansvarlig ressurs Ansvarlig (hierarki) Medvirkende (hierarki) Risiko ved rød status Korrigerende tiltak Måltilhørighet Rapporteringsintervall SP kvalitative og kvantitative resultatkrav 46

Strategikart Resultat rapportering Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev Styrings modell & Virksomhetsplan Styringsmodell Virksomhetsplan Ansvarsdelegering Virksomhetsplan Virksomhetsstyring 47

Virksomhetsstyrings modeller Styrings modell Strategisk Oppfølging iht. mål og aggregert status og resultat. Formålet: aggregere status oppover i hierarkiet til toppnivå Struktur : «top-down» Virksomhetsplan - operasjonell Leder følger opp alle punkter han/hun er ansvarlig og medvirkende ansvarlig for Formålet med virksomhetsplanen er å vise alle ansvarsområder et område er delegert rapporterings eller oppfølgings ansvaret på 48

Optimalisering av dataflyt og arbeidsprosesser Transaksjoner i forsystemer Rapportering Bedret beslutnings grunnlag Bedre beslutninger Bedret utgangspunkt for god ledelse Bearbeide data til Effektivisere styrings Fokus på informasjon forbedrings beslutningsprosessene behov og potensialer 49

Agresso EPM suite Samle beslutningsgrunnlaget : bedret utgangspunkt for god ledelse 55

Produksjon av digitaliserte rapporter f.eks tildelingsbrev 56

Læring og justering - Støtteprosessen Optimalisering av hvordan, når og hvem som gjennomfører prosesser og aktiviteter i års hjulet Versjons paching. Større modell endringer som krever utrulling, kommunikasjon og opplæring: Baseres på en kontinuerlig forbedringsstyrings prosess Kontinuerlig forbedring 57

Produkt demonstrasjon 1 Statens pensjonskasse (SPK) 1600 statlige org. som kunder ca. 1 mill «medlemmer»

«Innarbeidingen av SPKs tildelingsbrevoppfølgning i Corporater har medført gevinster i form av enklere tilgang på og oversikt over oppdaterte data og historikk. Vi har også oppnådd en mer enhetlig oppfølging og sterkere ansvarliggjøring på rapporterings-/ oppfølgingspunkter til departementet og Riksrevisjonen. Vår nye praksis sikrer en mer dynamisk oppfølging enn tidligere, og hjelper oss til å holde løpende fokus på våre oppgaver.» Lars Ivar Larsen Økonomisjef - Statens pensjonskasse 59

60 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev

2. 4. 6. 1. 3. 5. Handlingsplan TDB Resultat 2013 : Risiko Strategikart Økonomistyringskalenderen: : : : Her ligger alle handlingsplans elementer som en Her enhet ligger har hele Statens organisasjonens ansvaret underlaget pensjonskasses for. for Disse kvartals målekort. tiltakene og års Alle kan Her Her vises det digitaliserte ligger statusen lagt den opp styrings offisielle til på ledelsen modell kan være Styrings del av parametere intern strategi, (SP) og intern, KPIer er arbeide organisasjonens versjonen med strategisk av ulike års hjulet. strategikart og operasjonell Tildelingsbrev dirigert til utførende og riks leders revisjons målekort. risiko oppfølgingspunkter. rapporteringen på tildelingsbrevs krav og oppfølgings pkt. Fanen fungerer som en oppsummerings «plass», ettersom alle både kvantitative og kvalitative SP/KPIer følges opp ute i organisasjonen. 61

Produkt demonstrasjon 2 HMS styring Oslo kommune 45 000 ansatte 4500 ledere med målekort 11 nivåer i organisasjonshierarkiet

Sykefraværsprosessen 63

64 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev Vold, skade og ulykke prosess

65 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev Konsept modell KPI nivåer Oslo kommune

66 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev

Produkt demonstrasjon 3 Drangedal kommune : Balansert målstyring og digitaliserte rapporterings prosesser

Revitaliseringen av BMS systemet har modernisert og automatisert, innhold i styringssystemet for å realisere gevinster på følgende områder: Digitaliserte mnd, tertial og årsrapporter, Optimaliserte styringsprosesser (daglig, mnd og tertialvis) Automatisere strukturer oppdateringer og dataflyt på nøkkeltall (SP/KPI) Prosjekt oppfølging og rapportering HMS- oppfølging og rapportering Nøkkeltalls oppfølging og rapportering Økonomioppfølging og rapportering Etter ovennevnte prosess har vi tro på at systemet er bærekraftig å drifte over tid og at det gir viktig informasjon innenfor en akseptabel ressursbruk også for en liten kommune som Drangedal (4132 innbyggere august 2013). Jens Arnfinn Brødsjømoen Økonomisjef - Drangedal kommune 68

Visjon : styringsmekanismer som effektiviserer kommunikasjonsformen, og styrker målstyring

Virksomhetsstyring per enhet (1000+) Virksomhetsstyring hvor grupper slår seg sammen for å spare kostnader (hundrevis) Virksomhetsstyring per departement (+/-18) Virksomhetsstyring for A/S Norge 70

Strategikart Resultat rapportering Risiko som gjennomgående pilar i styringsmodellen Styrings modell & Virksomhetsplan Styringsmodell Virksomhetsstyring Virksomhetsplan Ansvarsdelegering Virksomhetsplan 71

Departement (18) Etat (222*) m tildelingsbrev Disponeringsskriv ca. 1 800 Tilskudds brev ca. 30 000 1000 eldre/sykehjem 18 Fylkeskommuner 456 NAV kontorer 54 politidistrikt 16 000 helseforetak 6700 Barnehager 428+ kommuner 3000 grunnskoler 430 + videregående skoler 21 Sivilforsvarsdistrikter 500? Forsvars enheter * Volum og tall er hentet direkte fra direktorater eller i dialog med styrende organer og organisasjoner Side 72

Side 73 Ansvars og gjennomføringsdelegering Up stream

76 Digitalisering av styringsmodellen og tildelingsbrev

Tilgjengelig der du vil når du vil 77

78

Virksomhetsstyrings modeller Styrings modell Strategisk Oppfølging iht. mål og aggregert status og resultat. Formålet: aggregere status oppover i hierarkiet til toppnivå Struktur : «top-down» Virksomhetsplan - operasjonell Leder følger opp alle punkter han/hun er ansvarlig og medvirkende ansvarlig for Formålet med virksomhetsplanen er å vise alle ansvarsområder et område er delegert rapporterings eller oppfølgings ansvaret på 81