Ledelse av utviklingsprosesser

Ledelse av utviklingsprosesser Erfaringer og refleksjoner basert på regionale klyngeutviklingsprosesser Husbanken, 24. mars 2011 Olav Bardalen, Programansvarlig NCE og Arena

Ett sted å henvende seg der næringslivet er

Våre tjenester Profilering Finansiering Kompetanse Nettverk Rådgivning 3

Hovedpunkter Erfaringsgrunnlaget: Utvikling av regionale næringsklynger Perspektiver på ledelse av nettverksorganisasjoner Utfordringer og suksessfaktorer : Fasilitatorrollen Forankring eierskap relasjonsutvikling Læringsprosesser i programmet

Formål: Utløse og forsterke samarbeidsbaserte innovasjonsprosesser i regionale klynger og andre næringsmiljøer Målgruppe: De mest vekstkraftige klyngene Støtte i inntil 10 år 12 klyngeinitiativ (max) Budsjett 2011: NOK 70 mill Målgruppe: Næringsklynger og miljøer med vekstpotensial Støtte til 3 (-5)årig hovedprosjekt 20 klyngeinitiativ Budsjett 2011: NOK 40 mill Nasjonale programmer Nasjonal konkurranse Finansiell støtte Faglig støtte Regionale initiativ Regional oppfølging

Arena-støttede klynger januar 2011 Arena Beredskap Innovative opplevelser Omegaland Frukt- og bærklyngje i S&Fj Norwegian Offshore Wind Arena vindenergi MedITNor Teknologi akvarena Helse i Valdres MediArena Arena Offshorefartøy Arena Integrerte operasjoner Arena Brønnteknologi Eydenettverket Arena Usus Trådløs Framtid Oslo MedTech Cluster Arena Magica Arena Helseinnovasjon IKT Grenland Arena Fritidsbåt

NCE-støttede klynger2011 NCE Aquaculture NCE Instrumentation NCE Maritime NCE Tourism Fjord Norway NCE Subsea NCE Culinology NCE NODE NCE Raufoss NCE Oslo Cancer Cluster NCE Systems Engineering Kongsberg NCE Micro- and Nanotechnology NCE Energy and Emissions Trading

Oslo Cancer Cluster

Hva skal klyngeinitiativene oppnå? Forsterket samhandling mellom aktørene Felles langsiktig og strategisk fokus Økt innovasjons- og kommersialiseringsaktivitet Bedre tilgang på relevant kompetanse Økt synlighet og attraktivitet Sterkere internasjonale koplinger Økt konkurranseevne

Programmenes støtte Finansiell støtte: 50% samfinansiering med klyngepartnerskapet: Fasilitering, strategiutvikling, nettverksbygging, branding, ide-og prosjektutvikling i tidlig fase Rådgivning: Prosjektrådgivere fra programmene bistår prosjektlederne Kompetanseutvikling: Kurs, seminarer, studieturer Nettverk: Mellem klyngeprosjekter. Transnasjonalt samarbeid Profilering: Merkevarebygging og kommunikasjon

Program som arbeidsform Et langsiktig utviklingsløp Gi muligheter for mer helhetlige tilnærminger Etablere et godt kunnskapsgrunnlag Utvikle metodiske løsninger og verktøy En felles læringsarena mellom programmets eiere og deltakere Status og samhørighet

Tre ledelsesmodeller Handlingsorientert Relasjonsorientert Visjonsbasert

Faser i et utviklingsprosjekt Hvilke spørsmål må håndteres? Mobilisering Organisering Reorganisering Strategiutvikling Konkretisering Prosjektgjennomføring Strategirevisjon Forberedende Plan Gjennomføring Initiering Iverksetting Drift Endring Hvor mange og store ambisjoner? Hvordan skape engasjement? Hvordan holde trykket oppe? Hvordan møte eksterne sjokk? Hvor mange interessenter? Hvordan skal byrder og gevinster fordeles? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan møte interne sammenbrudd? Hvor like/ulike interesser? Hvor mye skal formaliseres? Hvordan løse konflikter?

Initieringsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Hvor mange og store ambisjoner? Hvor mange interessenter? Hvor like/ulike interesser? Skape mening Skape oppslutning Skape tillit Scenarieprosesser Dialoger Visjonsutvikling

Iverksettingsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Hvordan skape engasjement? Hvordan fordele byrder og gevinster? Hva må formaliseres? Skape eierskap Demonstrere nytteverdi Utvikle et effektiv klyngeprosjekt Prosjektstyring Utvikling av SMARTE mål Utvikling og oppfølging av arbeidsgrupperinger

Driftsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Hvordan holde trykket oppe? Hvordan jobbe med relevante oppgaver? Hvordan løse konflikter? Videreutvikle relasjoner Fornye strategier og aktiviteter Finne smidige løsninger Dialoger Strategiprosesser Læringsarenaer

Endringsfasen Spørsmål: Behov: Ledelsesstrategi: Hvordan møte eksterne sjokk? Hvordan håndtere interne sammenbrudd? Revurdere grunnlaget for samarbeidet Etablere ny mening Fornye partnerskapet Visjonsutvikling Nye scenarieprosesser Strategiprosesser

Ledelsesmodellene må kombineres En utviklingsprosess kan ikke ledes gjennom å rendyrke bare en av ledelsesmodellene Ulike faser og situasjoner krever ulik vektlegging (situasjonsbasert ledelse) Det er behov for en kontinuerlig dialog om hva slags ledelse som bør utøves

Ledelsesfokus i ulike faser H R V H R V H R V H R V Initiering Iverksetting Drift Endring

Prosjektlederrollen Verktøy for lederrollen Personlige ferdigheter Nettverksbyggeren Den faglige autoriteten De mange rollene.. og forventningene Underliggende styringsprinsipper (Nettverksledelse)

De mange rollene og oppgavene Kople aktører Identifisere ideer til felles aksjoner Organisere møteplasser Nettverksbyggeren Pådriveren Iverksette samarbeidsprosjekter Kommunikatoren Lederen Skape framdrift Kommunisere mål og mening Sørge for strategisk retning Skape oppslutning Løse konflikter

- og forventningene Enkeltbedriftene Enkeltbedriftene Enkeltbedriftene Vertsinstitusjonen Partnerskapet Styret Det offentlige virkemiddelapparatet Interessentene

- og forventningene Fasilitatoren må ha et godt overblikk over interesser og forventninger Fasilitatoren og styret/ partnerskapet må gjensidig utfordre hverandre Fasilitatoren kan ikke/bør ikke si ja til alt og alle!

Forankring og relasjonsbygging Synliggjøre nytte Bygge tillit Felles lærings- og strategiprosesser Identifisere fellesinteressene og mulige konflikter og rivalisering Identifisere egeninteressene

Styringsgruppens rolle Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner

Programsamlingene Bruk samlingene til tema som det er viktig å ha dialoger om Legg vekt på åpenhet Bruk prosjektenes egne erfaringer maksimalt Skap kontinuitet og framdrift

Faglig rådgivning Prosjektrådgivere: Diskusjonspartner for prosjektene i spørsmål vedrørende prosjektets strategiske utvikling og gjennomføring. Formidle erfaringer fra andre klynger Prosjektrådgiver i aksjon

NODE Foresight Think Tank Purpose: To strengthen the strategic skills in the cluster s leadership by use of scenario thinking

Scenarier som strategisk verktøy Usikkerhet A Sterkt Strategisk Perspektiv Strategier Strategier innenfor det innenfor det rådende rådende paradigmet paradigmet Framskrivning av Framskrivning av fortida fortida Hodeløse Hodeløse handlinger handlinger Taktiske planer og Taktiske planer og handlinger handlinger Strategien Strategien utfordrer det utfordrer det rådende rådende Paradigmet Paradigmet Scenarier som Scenarier som strategisk strategisk verktøy verktøy Fanget av Fanget av framtiden framtiden Scenarier som øvelse Scenarier som øvelse uten strategisk uten strategisk handling handling Scenarie Scenarie 1 1 Scenarie Scenarie 3 3 Scenarie Scenarie 2 2 Scenarie Scenarie 4 4 Usikkerhet B Svakt Ønsket framtid Svakt Framtidsfokus Sterkt Mulige framtider Sannsynlig framtid Etter Lindgren og Bandhold 2003

Benchmarking Vision We shall be the premier cancer center in the world, based on the excellence of our people, our research-driven patient care and our science. We are Making Cancer History.

Cluster benchmarking Cluster structure 100,00% 90,00% 80,00% Share of maximal score Achievements and performance 70,00% 60,00% Financing 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% IKT Grenland Clusters belonging to same techn. domain Quality Cluster Portfolio Internationalisation Cluster typology and governance Output of services Diversity of services

Profilering: Synliggjøring av kvaliteter og ambisjoner