Strategisk plan for lederutvikling 2013 2016 Sammen om Vestfolds framtid Utgave 05 datert 22. mai, vedlegg til sak for FLG 27. mai 2013 Side 1 av 8
Innhold Strategisk plan for lederutvikling 2013 2016... 1 Innledning... 3 Lederutfordringer i Vestfold fylkeskommune... 4 Organisasjonspolitikk og lederutvikling... 4 Mål og målgrupper... 5 Omfang, organisering og arbeidsform... 5 Introduksjonsprogram for nye ledere... 7 Tema/innhold... 7 Evaluering... 8 Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 2 av 8
Innledning Fylkesrådmannens ledergruppe besluttet i 2010 å iverksette et felles lederutviklingsprogram for samtlige ledere i Vestfold fylkeskommune. Programmet baserte seg på en strategi utviklet på tvers av fylkeskommunens sektorer og med et klart felles mål: Vi ville samle fylkeskommunens ledere for å sikre felles kompetanseutvikling, legge til rette for utvikling av fellesskap og identitet til Vestfold fylkeskommune og bruke felles lederutvikling som virkemiddel for resultatoppnåelse. Gjennom perioden fra 2011 til 2012 har vi fått verdifulle erfaringer, og ikke minst sett resultatene av hva fellesskap og kulturbygging kan bety for en organisasjon. Ledersamlingene har bidratt til større forståelse for helhet og sammenheng i organisasjonen, og bidratt til identitetsbygging og felles kultur. Gjennom en langsiktig, konsernovergripende strategisk plan for lederutvikling ønsker vi å bidra til koordinering og forutsigbarhet i framtidige kompetansetiltak for våre ledere. Ledersamlinger skal stimulere til felles refleksjon og erfaringsutveksling der kunnskap bygges og innsikt utvikles. Deltakelse i lederutviklingsprogrammet er kun igangsettende, det er i hverdagen og ute på den enkelte virksomhet at jobben må gjøres. Det forutsettes derfor at den enkelte virksomhetsleder tar ansvar for implementering og oppfølging lokalt. Dette gjelder både for virksomheten som helhet og for den enkelte leder. Lederutviklingsprogrammet omfatter både konsernovergripende tiltak, sektorvise/fagspesifikke tiltak for den enkelte sektor samt eget introduksjonsprogram for nye ledere. Vi opererer kun med ett lederutviklingsprogram i Vestfoldfylkeskommune, og strategiske grep beskrevet i planen skal være retningsgivende for hele organisasjonen. Vi skal som ledere gå foran som gode rollemodeller. Gjennom felles lederutvikling skal vi bygge identitet, fellesskap og kompetente ledere, basert på bevisstheten om ledelse som eget fagområde. Det er vår samlede lederinnsats som teller, som ledere er vi Sammen om Vestfolds framtid! Egil Johansen Fylkesrådmann Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 3 av 8
Lederutfordringer i Vestfold fylkeskommune Vestfold fylkeskommune er en viktig aktør i vestfoldsamfunnet, både som regional utviklingsaktør, tjenesteyter og som arbeidsgiver for over 2200 ansatte. Virksomhetene i fylkeskommunen har en bredt sammensatt ansattgruppe med hensyn til fagbakgrunn og kompetanse. En stor andel av medarbeiderne har høyere utdanning. Mulighetene for å få anvendt sin kompetanse på en meningsfull måte representerer for mange en sterk motivasjon. Utvikling av enhetlige og forutsigbare tjenester og kvalitetsbevisste endringskulturer blant medarbeidere med høy kompetanse og autonom rolleutøvelse, krever mye av lederne. Vestfold fylkeskommune har lojale, dedikerte medarbeidere, som samtidig forventer ledere som evner å samle, motivere, prioritere, delegere og tilrettelegge. For ledere på alle nivåer, er det en stående utfordring å treffe balansen mellom forventninger og krav knyttet til samfunnsoppdraget på den ene siden, og ivaretagelse av den enkelte ansatte på den andre siden. Ledelsen må ha som mål å skape en organisasjonskultur der bevisstheten rundt egen lederrolle i forhold til samfunnsoppdraget er en drivkraft som skal løses i samarbeid og fellesskap mellom ledere og ansatte. Fylkeskommunens samfunnsoppdrag er komplekst. Innenfor det enkelte virksomhet vil ledere måtte følge mange parallelle og ulike mål, ofte av kvalitativ karakter, og dermed vanskelig målbare. Fylkeskommunen driver sin virksomhet innenfor et omfattende lov- og avtaleverk, som samtidig setter rammer for utøvelse av ledelse. Det skal stilles høye krav til ledernes ferdigheter i å lede endringsprosesser basert på gode medvirkningsprosesser. Utfordringene ligger i å skape felles forståelse, følge opp, prioritere og evaluere. Organisasjonens utfordring ligger i å sikre leders kompetanse som endringsagent og handlekraftig utviklingsleder. I utformingen av Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 har det vært et mål å ta hensyn til de særskilte behov og utfordringer som utøvelse av ledelse i fylkeskommunen representerer. Hvordan de ulike aspektene ved ledelse kommer til uttrykk vil variere mellom sektorer og virksomheter. Dette krever lokale initiativ og differensiering av tiltak for lederutvikling, et forhold som er søkt ivaretatt gjennom organisering og nivåbeskrivelser i selve programmet. Organisasjonspolitikk og lederutvikling Gjennom høy grad av medvirkning fra arbeidstakerorganisasjonene og samtlige ledere ble ny organisasjonspolitikk vedtatt våren 2013. Organisasjonspolitikken gir føringer for utøvelse av godt lederskap, og gjennom strategisk plan for lederutvikling er det et klart mål at organisasjonspolitikken skal brukes for å etablere en mer helhetlig organisasjonskultur. Felles visjon, verdier, etiske retningslinjer og prinsipper for lederskap og medarbeiderskap gir klare prioriteringer for tematikk og innhold. Organisasjonspolitisk plattform er utviklet for at vi som organisasjon skal samle oss om å levere best mulige resultater på fylkeskommunens definerte samfunnsoppdrag. Ledere skal jobbe målrettet for å oppnå resultater for Vestfolds innbyggere, praktisere åpenhet og involvering, og synliggjøre handlingsrom og muligheter. Vi har tro på at verdibasert lederskap vil være en styrke når vi skal fatte beslutninger, legge strategier og tilrettelegge for medvirkning. Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 4 av 8
Mål og målgrupper Samtlige ledere med faglig, økonomisk og personalmessig ansvar, samt arbeidstakerorganisasjonens hovedtillitsvalgte og fylkeshovedverneombudet defineres som målgruppe for lederutviklingsprogrammet. Nye ledere ivaretas spesielt gjennom deltakelse i et introduksjonsprogram. Definisjon av ledernivåer og intern organisering følger retningslinjer gitt i reglement for intern videredelegasjon fra fylkesrådmannen i Vestfold fylkeskommune. Målgruppen for det sektorovergripende lederutviklingsprogrammet deles i puljer etter organisasjonstilknyting og nivå. Pulje 1 (P1) består av direktører, virksomhetsledere, stedfortredere, seksjonssjefer, hovedtillitsvalgte og fylkeshovedverneombud. Pulje 2 (P2) består av organisasjonens øvrige mellomledere. Lederutviklingsprogrammet planlegges innenfor følgende hovedmålsettinger: 1) Lederne opplever fellesskap og identitet med Vestfold fylkeskommune. 2) Lederne bruker hverandres kompetanse og bygger organisasjonskultur. 3) Lederne deltar i utvikling av organisasjonens strategiske beslutninger gjennom gode medvirkningsprosesser. 4) Lederne utvikler sin bevissthet og praksis for god personalledelse. 5) Lederne utvikler sin kompetanse for endringsledelse. 6) Lederne utvikler god vurderingsevne og ferdigheter i å utøve aktiv, tydelig og profesjonell ledelse i møte med konflikter og personalsaker. 7) Lederne utvikler handlingskompetanse og får trening i å mestre ulike metoder og verktøy for ledelse. 8) Lederne reflekterer over eget ståsted som leder for å bevisstgjøres på personlige mål og utviklingsområder. 9) Lederne er oppdatert på relevant forskning av betydning for utvikling av godt lederskap. 10) Lederne utvikler mer fag- og sektorspesifikk lederkompetanse gjennom deltakelse på lederutviklingstiltak i regi av den enkelte sektor. Omfang, organisering og arbeidsform Deltakelse i det sektorovergripende lederutviklingsprogrammet er obligatorisk. Det er et mål at samtlige ledere skal se fram til deltakelse på lederutviklingsprogrammets samlinger og oppleve at dette er en verdifull arena for nettverksbygging, faglig utvikling og en sosial møteplass. Rådmannens innledning er fast post for å bidra til kunnskapsdeling og forståelse for samfunnsoppdraget. Samlingene planlegges med tid til refleksjon, erfaringsutveksling på tvers og trening på praktiske ferdigheter. Stor grad av bevissthet og høye krav til foredragsholdere, kulturformidlere, lokaliteter, planlegging og informasjon skal bidra til kvalitativt gode samlinger. Hver samling skal oppleves med begeistring og nytteverdi, være et rom i hverdagen der ledelsesfaget Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 5 av 8
står i fokus og der lederne både utfordres og begeistres. Stolthet og lojalitet til Vestfold fylkeskommune skal bidra til at våre mål realiseres. Det sektorovergripende lederutviklingsprogrammet gjennomføres med to overnattingssamlinger og en felles dagsamling for begge puljer pr år. Samlingene koordineres i tid slik at tiltakene for pulje 1 og pulje 2 planlegges i samme tidsrom. Overnattingssamlingene avsluttes til lunsj dag 2. Tverrsektorielle refleksjonsgrupper er et viktig virkemiddel i lederutviklingsprogrammet. Nye refleksjonsgrupper etableres ved oppstart høsten 2013, med et 2-års perspektiv. Tannhelsetjenestens deltakere plasseres parvis i refleksjonsgruppene. Refleksjonsgruppene kan løses opp og erstattes med annen organisering der det er hensiktsmessig på den enkelte samling. Ved oppstart av nye refleksjonsgrupper, benyttes teambygging i praksis som metode for å etablere de nye gruppene. Gjennom aktiv bruk av refleksjonsgruppene legges det til rette for nettverksbygging, erfaringsutveksling, veiledning i reelle problemstillinger og praktisk trening. Den enkelte sektor utvikler fag- og sektorspesifikke lederutviklingstiltak, men innenfor rammen av strategisk plan for lederutvikling. Lederutviklingsprogrammet er redusert i omfang i forhold til gjennomført første 2-årsperiode. Læring kommer til uttrykk gjennom endret atferd. Skal programmet resultere i endret lederatferd, er det avgjørende at den enkelte virksomhet og leder bevisstgjøres og trener på forhold knyttet til ledelse i hverdagen. Bruk av egen arbeidsplass som treningsarena er en forutsetning for utvikling av godt lederskap. Det er etablert et eget elektronisk arbeidsrom for lederutviklingsprogrammet der all dokumentasjon er tilgjengelig. Matrisen nedenfor viser sektorovergripende og sektorvise 1 aktiviteter i lederutviklingsprogrammet pr år: Målgruppe Type samling Kommentar Januar P1 + P2 felles samling Dagsamling innenfor en ramme fra 0800 1600. Felles for alle lederne. Rådmannens innledning, ekstern foredragsholder som løfter og begeistrer, samlinger pr virksomhet siste del av dagen. Fokus på budsjett og styringsmål, samt aktuell tematikk. Februar Sektortiltak Vurderes for fagspesifikke tiltak i den enkelte sektor. Mars P1 Tid til trening, rom for refleksjon, nettverksbygging og erfaringsdeling Overnatting Mars P2a og P2b Tid til trening, rom for refleksjon, nettverksbygging, erfaringsdeling Overnatting September/oktober Sektortiltak Vurderes for fagspesifikke tiltak i den enkelte sektor. November P2a og P2b Tid til trening, rom for refleksjon, nettverksbygging og erfaringsdeling Overnatting November/desember P1 Tid til trening, rom for refleksjon, nettverksbygging og erfaringsdeling Overnatting 1 Tidspunkt for sektorvise/fagspesifikke tiltak er tilpasset utdanningssektorens aktiviteter knyttet til pedagogisk ledelse Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 6 av 8
Introduksjonsprogram for nye ledere Lederutvikling planlegges som en kontinuerlig aktivitet for ledere i Vestfold fylkeskommune og det er vesentlig at også nye ledere ivaretas. Den enkelte virksomhetsleder er ansvarlig for at nye ledere meldes inn i lederprogrammet og at den nye lederen får en egen mentor. Det legges til rette for to obligatoriske dagsamlinger der organisasjonskultur, erfaringsutveksling og refleksjon omkring ledelse i Vestfold fylkeskommune er tema. Oppstart planlegges høsten 2013. Samlingene avholdes 2 ganger pr år og nye leder kan delta på kursdag 1 og 2 i den rekkefølge som passer best i forhold til tiltredelsestidspunktet for den enkelte. Nødvendig fleksibilitet sikres gjennom at begge kursdager arrangeres to ganger pr år. Tidspunkt planlegges og koordineres med lederutviklingsprogrammet for øvrig og andre konsernovergripende aktiviteter. Matrisen viser en oversikt over innhold og organisering av rådmannens introduksjonsprogram for nye ledere, sett i ett års perspektiv: Kursdager Kursdag 1 Kursdag 2 Innhold Arrangeres september og februar - Rådmannens forventninger til ledere i VFK - Fakta om fylkeskommunen - Organisasjonspolitikk 2020 - Lederutfordringer i VFK og ledelse i offentlig forvaltning - Kort om Hovedtariffavtalen, Hovedavtalen, styringsrett og styringsplikt Arrangeres desember og mai - Ny som leder, forventninger og utfordringer - Systematisk medarbeiderutvikling og personalledelse - Systematisk arbeid med resultatmål og medarbeidermåling - Kort om arbeidsmiljølov og HMS Tema/innhold For å komme fram til tematikk og innhold er det gjennomført en enkel behovsanalyse basert på resultater og måloppnåelse over tid, samt tilbakemeldinger fra samtlige ledere. Lederutviklingsprogrammet er modulbasert og planlagt i et tidsspenn på 4 år. Resultater, resultatmål, medarbeidermålinger og endrede forutsetninger må møtes med et program som innehar tilstrekkelig fleksibilitet og gir rom for endring og justering underveis. Innhold i lederutviklingsprogrammet er for planperioden kategorisert tematisk innenfor hovedområdene tema og verktøykasse. Tematikk i kategorien tema egner seg for forelesning, inspirasjonsforedrag og diskusjon. Tematikk i kategorien verktøykasse er krever en mer praktisk tilnærming gjennom refleksjon, trening og øvelser. Oversikten er veiledende for detaljplanlegging av den enkelte samling, og forhold som ny forskning, resultatoppnåelse og politisk fokus vil medføre behov for endringer og justering av planen underveis. Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 7 av 8
Matrisen viser en oversikt over sektorovergripende tematikk og verktøy som planlegges gjennomført i planperioden 2013 2016, med føringer for den enkelte sektor, virksomhet og leder: Tema Høst/Vår/År Verktøykasse Høst/Vår/År a) Videreføre og bygge på tidligere tema: endringsledelse, utviklingsledelse, verdibasert ledelse, organisasjonskultur og kommunikasjon b) Relevant forskning og aktuelt om ledelse c) Organisasjonskultur og kommunikasjon d) Lederskap og medarbeiderskap i kunnskapsorganisasjoner e) Handlekraftig ledelse i offentlig sektor f) Strategisk ledelse g) Prosessledelse, profesjonalitet og effektivitet Høst 2013 Høst 2013 - Vår/Høst 2014 Vår/Høst 2014 Høst/Vår 2015 2016 Høst/Vår 2015 2016 a) Organisasjonspolitikk 2020, verdibasert ledelse i praksis b) Implementering av strategiske beslutninger c) Systematisk arbeid med resultatmål og medarbeidermåling d) Coaching/veiledning og ledelse/styring e) Helsefremmende personalledelse f) Håndtering av konflikter og dilemmaer g) Effektivitet i arbeidsdagen, stressmestring og egenadministrasjon h) Være handlekraftig og følge opp beslutninger hvordan lykkes i praksis? i) Teknologi og ledelse Verktøykassen prioriteres og tilrettelegges for praktisk arbeid på samlingene, sett i sammenheng med relevant tema. Sektorovergripende Sektornivå Tema Høst/Vår/År Verktøykasse Høst/Vår/År a) Sektordirektørens implementering og oppfølging a) Fagspesifikke ferdigheter av lederprogrammet b) Fagspesifikke kompetansetiltak Virksomhetsnivå Tema Høst/Vår/År Verktøykasse Høst/Vår/År Den enkelte leder a) Virksomhetsleders implementering og oppfølging av lederprogrammet b) Virksomhetens verktøy for styring, resultatoppfølging og evaluering c) Oppfølging av resultatmål og medarbeidermåling a) Teamledelse b) Verktøy for oppfølging av medarbeidere og ledere c) Fagspesifikke ferdigheter Tema Høst/Vår/År Verktøykasse Høst/Vår/År Den enkelte leder skal med bakgrunn i lederutviklingsprogrammet og virksomhetens fokus utvikle eget lederskap. a) Selvinnsikt, personlig utvikling, personlige målsettinger b) Relasjonelle ferdigheter c) Endringsledelse d) Veiledningskompetanse e) Teamutvikling, teamroller f) Leder som kommunikator og motivator Evaluering Evaluering gjennomføres digitalt etter hver ledersamling, og evalueringen sees i sammenheng med programmets hovedmålsettinger og delmål for den enkelte samling. Helheten i lederutviklingsprogrammet evalueres årlig i forbindelse med årets siste samling. Systematisk evaluering skal sikre at vi gjennomfører i tråd med definerte mål. Strategisk plan for lederutvikling 2013-2016 Side 8 av 8