Nr. 7 August 2008 www.nslf.no Glade for t! r a t s e skol Utsyn: Skole i Australia (s 6) og fagforening i Sør-Afrika (s 14) Skolelederen som inspirator og strateg (s 10) Er du en lesegleder? (s 12)
Ikke alle interaktive tavler er en - 10 ting du bør tenke på før du kjøper en interaktiv tavle Stadig flere skoler ønsker å benytte seg av interaktive tavler i undervisningen. Dessverre ser vi at noen skoler mislykkes i sin implementering og bruk av interaktive tavler fordi de velger en tavle som ikke dekker skolens behov. Bruk derfor god tid på å vurdere hvilken tavle du skal velge, og lytt til de erfaringer som er gjort i markedet. Den billigste tavlen ved innkjøp kan fort vise seg å bli den dyreste erfaringen. Dette må du tenke på ved kjøp av interaktiv tavle Viktige spørsmål SMART Board 1) Brukervennlighet. Det må være enkelt! Kan man bruke fingeren som mus? Styr alle applikasjoner med fingeren som mus. Enklere blir det ikke! 2) Tavlen bør være berøringssensitiv. Unngå tavler med elektroniske penner. Dersom pennen forsvinner, eller batteriet går tomt er tavlen ubrukelig. Må man benytte en medfølgende, batteridrevet eller elektromagnetisk penn for å bruke tavlen? Nei! Du kan bruke fingeren som mus, og til å skrive med! SMART Board vil alltid fungere. 3) Kvalitet og driftssikkerhet. Har du referanser fra skoler som har benyttet produktet over lang tid? Høykvalitetsprodukt, produsert i Canada. Norske skoler og bedrifter som kjøpte SMART Board for 12 år siden benytter den samme tavlen i dag! SMART Board har referanseskoler over hele landet. 4) Programvare. Er programvaren enkel å bruke? På norsk? Gir den nok muligheter? SMART Board har den beste og mest omfattende programvaren, på norsk, som også er enklest i bruk! Laget av lærere - for lærere. Gratis programvare? SMART Board programvarelisens er gratis. Lærere og elever kan laste ned og fritt benytte programvaren og de oppdateringer som kommer. Pedagogisk innhold for lærere? Det desidert mest omfattende galleriet med over 8000 elementer (bilder, videoklipp, lydfiler, flashfiler, og hele undervisningsopplegg) 5) Garanti. Sjekk garantien på hele produktet nøye. Unngår leverandøren å nevne at penner og elektronisk komponent har kortere garantitid? SMART Board har 5 års garanti på hele produktet! 6) Utbredelse i verden og i Norge. Hvilken tavle brukes av dine lærerkolleger? På hvilken interaktiv tavle finnes kompetansen og erfaringene? Verdens mest solgte interaktive tavle. Desidert mest brukte interaktive tavle i Norge siden 1995. Over 4000 norske klasserom har SMART Board! SMART Board er også den mest brukte tavlen i næringsliv og offentlig sektor. 7) Undervisningsmateriale. Finnes det en portal for deling av undervisningsopplegg og annet innhold til tavlen? Gratis portal for deling av norske undervisningsopplegg for SMART Board: www.smartskole.no 8) Totalløsning utover selve tavleproduktet. Kan leverandøren også dekke fremtidige behov? Muligheter for tilleggsutstyr? Muligheter for ulike produkter på samme programvareplattform? SMART kan tilby det bredeste produktutvalget innen interaktive klasseromsløsninger. SMART kan tilby et stort utvalg av tilleggsutstyr. 9) Installasjon, service og support. Det er essensielt at man har en seriøs forhandler og et seriøst merkenavn, slik at man får hjelp også etter kjøpet. Finnes det et godt nok tilbud der du er? Interactive Norway er den norske distributøren av SMART Board. Vi har forhandlere over hele landet som tilbyr service og support på stedet. I tillegg kan du få hjelp på telefon og på våre websider. 10) Kurstilbud. Finnes det et godt tilbud for kursing på produktene? Vi har en egen kursavdeling med omfattende kurstilbud over hele landet. www.smartboard.no Ønsker du en demonstrasjon? Vi har forhandlere over hele landet! For å finne din nærmeste forhandler: www.smartboard.no Importør: Interactive Norway
Skole LEDEREN INNHOLD n 4 Redaktørens tastetrykk n 4 Misnøye med offentliggjøring n 5 Skap en læringskultur n 6 Reisebrev fra Australia n 10 Skolelederen som inspirator og strateg n 12 Lesegledere n 14 Forbrødring i sør n 16 Skolestart n 19 Til ettertanke n 20 På forbundssiden n 22 Leserinnlegg n 23 Spørrespalten Forside: Connie, Shadi og Sainabou fra Grorud skole (Foto: T. Smedstad) Skolelederen Nr. 7 2008 23. årgang Utgiver: Norsk Skolelederforbund Lakkegata 21, 0187 Oslo Tlf: 24 10 19 00 - Fax: 24 10 19 10 E-post: nslf@nslf.no www.nslf.no Dette skoleåret signaliseres det tydeligere enn på lenge, både fra regjeringshold og fra skolefolk generelt, at fokus skal være på læring. De aller fleste elevene er forventningsfulle og møter med håp i blikket og tro på at de skal lykkes både faglig og sosialt. Noen møter likevel med dårlige erfaringer og liten tro på egne evner og forutsetninger i ryggsekken. Erfarne lærere og ledere må være årvåkne når elever mistrives og opplever at de mislykkes. Det er også et stort problem at for mange elever velger skolen bort i løpet av videregående opp læring. Her må vi lære av effektive tiltak som er satt i verk og forskning i forhold til å sikre at elevene gjennomfører hele skoleløpet. Mange tiltak er også iverksatt fra sentralt hold. Tidlig innsats, ny læreplan i Utdanningsvalg, økt fokus på lesing gjennom hele skoleløpet og styrket rådgivningstjeneste. Å skape en skole der alle opplever at de får utvikle egne evner og anlegg, opplever mestring og føler seg sett og verdsatt, er en målsetning vi aldri kan slippe. Dette ansvaret hviler tungt på skoleeiere, skolenes ledelse og øvrige ansatte. Det er imidlertid god grunn til å peke på at foreldre og samfunnet for øvrig også har et stort ansvar for at skolen får arbeidsro og blir gitt tillit og gode rammevilkår, og naturligvis er det avgjørende at barn og unge lærer å ta ansvar både for sin egen og andres læring og utvikling. Ingen er i tvil om at motivasjon er avgjørende for barn og unges læring. Ikke mindre viktig er motivasjon i forhold til å utvikle seg og yte sitt beste som arbeidstaker. En viktig motiverende faktor er at innsatsen på jobb blir sett og verdsatt. Forskning viser at mange ulike faktorer medvirker til høy innsats, trivsel og arbeidsglede, men det er hevet over tvil at lønn er en vesentlig faktor. NSLF går i disse dager inn i en hektisk periode når det gjelder lokale forhandlinger. Det knytter seg store forventninger til at arbeidsgivere skal vise med mer enn bare fagre ord at de verdsetter innsatsen og det ansvaret lederne tar for utviking av en god oppvekst- og opplæringssektor. I vårens sentrale oppgjør fikk en del lærere et realt lønnsløft. Det er en god begynnelse for å sikre norsk skole godt kvalifiserte lærere, men en konsekvens av dette er at lønnsrelasjonen mellom ledere og lærere er blitt vesentlig mindre. I noen tilfeller tjener faktisk lederen mindre enn dem de er satt til å lede. Dette er forhold som må rettes opp i de lokale forhandlingene. For en ting er sikkert; det er verken motiverende eller rekrutterende personalpolitikk! Norsk Skolelederforbund er medlem av Yrkesorganisasjonenes entralforbund. Godkjent opplag 1. halvår 2007: 5765 eks.s Ansvarlig redaktør: Tormod Smedstad tlf. 24 10 19 16 E-post: tsm@nslf.no Signerte artikler avspeiler ikke nødvendigvis forbundets mening, og står for forfatterens egen regning. Sats og trykk: Merkur-Trykk AS Tlf: 23 33 92 00 ISSN 082-2062. Annonser: Lars-Kristian Berg Brugata 14, 6. etg 0186 Oslo Tlf: 22 17 35 23 Fax: 23 16 34 31 E-post: lakrismedia@ventelo.net Utgivelsesplan 2008, Skolelederen nr materialfrist utgivelse 8 22.09 02.10 9 22.10 31.10 10 24.11 04.12
Misnøye rundt offentliggjøring Skoleledere i England misfornøyde med offentliggjøring av mangelfulle testresultater. Langsomheten I skrivende stund pågår OL, og det er muligens ikke det rette tidspunktet å slå et slag for langsomheten? Her er det selvfølgelig prestasjoner på høyt nivå og rekorder og fart som teller. Likevel. Tenk hva som ligger bak av terping og trening, grundighet og fordypning. Det er ingen snarveier til å bli olympisk mester til det trengs det talent og tålmodighet og langsiktig tenkning. Det er ingen snarveier til å bli en god skole heller, men vi er heldigvis godt i gang og har mye å bygge på. I langsomhetens kjølvann ligger dveling og fordypning. På en læringsarena vil dette være viktige elementer. Den amerikanske psykologen Jerome Bruner sa det slik: En av læringens store triumfer er å få ting organisert i hodet på en måte som gjør at en kan vite mer enn man burde. Dette krever refleksjon, at man grubler over hva det er man vet. Refleksjonens fiende er den halsbrekkende farten de tusen bildene. I skolen er selvfølgelig læreren den enkeltfaktor som har mest betydning for elevenes læring. Undersøkelser viser at læreren påvirker omtrent 35 40 % av elevens totale læring; elevene selv er den viktigste påvirkningsfaktor, mens hjem, med elever og skolen som institusjon må finne seg i å havne lenger ned på lista. Det kan være store variasjoner i læringstrykk fra klasserom til klasserom internt på skoler. Måten læreren leder læringsarbeidet er avgjørende. På Skolelederdagene i juni, som ILS arrangerte, viste professor Thomas Nordahl til observasjoner som slo fast at lærerens organisering av undervisningen og læringsmiljøet i klassen var avgjørende faktorer for å lykkes i arbeidet. Følgende konklusjon basert på 70 publiserte studier kan trekkes i forhold til hva som gir effekt på læring: - Læreren skal inngå i en sosial relasjon til den enkelte elev. Elevene må få oppleve å møte en lærer som liker dem. - Læreren må ha kompetanse til å lede klasser og framstå som tydelig leder av undervisningsforløpet - Læreren må ha fagdidaktisk kunnskap og beherske innhold og metoder i faget. Det må være tydelige faglige mål, læreren må sjekke ut om alle forstår, og det må være en klar avslutning av læringsøkta med oppsummering. Skolelederne må, fortsatt i følge Nordahl, sørge for å bygge kollektive kulturer. De må også ta ansvar for å utvikle den reelle kompetansen hos lærerne. Det kan være fristende å gape over for mye på en gang i iveren etter å forbedre seg og skape utvikling. Det skal selvsagt være trykk og tempo og effektivitet! Og langsomhet. Tekst: Tormod Smedstad * Englands skolelederforbund er opprørt over regjeringens beslutning om å offentliggjøre foreløpige resultater på de nasjonale pensum-prøvene for grunnskolen til tross for manglende statistisk grunnlag og spørsmålstegn ved kvaliteten på karaktersettingen. Statssekretær for skole, Ed Balls, sier at statistikere har gitt grønt lys for publisering selv om ikke alle resultatene er på plass. Det er uklart hvor mange grunnskoler som ennå ikke har en fullstendig karakteroversikt, og i følge skolelederne har det også forekommet feil i forhold til at elever som har møtt til prøver er oppført med fravær. Det er en uavhengig institusjon, Educational Testing Services, som har hatt ansvar for karaktersettingen. NAHT (National Association of Head Teachers) uttaler at det i høyeste grad kan stilles spørsmålstegn ved kvaliteten på denne karaktersettingen og peker på at dette igjen er med på å så tvil om skoleledernes og lærernes profesjonelle kompetanse og integritet. Det ivaretar også elevenes seriøse innsats på en dårlig måte. Kathryn James i NAHT sier at de har mottatt mer enn 300 e-poster med eksempler på unøyaktigheter og dårlig administrasjon når det gjelder testene; En skole hadde for eksempel bare mottatt 7 av 87 komplette prøvesett, en annen hadde fått kategorisert 100 elever som fraværende på matematikktesten til tross for at de var til stede. (*Kilde: BBC) 4
Skap en læringskultur Hovedsaken for ledere av en organisasjon er å være bevisst hvor stort potensial deres virksomhet har som læringsarena, om de legger til rette for å skape en læringskultur i den, sier førsteamanuensis Cathrine Filstad (BI). 1 Rollefordeling Ledelsen har ansvaret for å skape en læringskultur i en organisasjon, gjennom å legge til rette for gode arenaer for læring og integrere dem som en del av hverdagen i virksomheten. 2 Tilretteleggelse De læringsarenaene ledelsen legger til rette for, vil som oftest være en kombinasjon av formelle kurs og kunnskapsdeling gjennom arbeid med ledere og kolleger i organisasjonen. 3 Kunnskapsdeling Dette må være en vinn-vinn-situasjon for alle parter som er involvert i arbeidet med å gi og dele kunnskap innad i en organisasjon. Ingen må tape på å dele kunnskap med andre. 4 Læringsverktøy Læring og kunnskap må forstås som kontinuerlige prosesser, som initieres av ledelsen, men som har som mål å bli et felles ansvar for alle i organisasjonen. 5 Tillit og mål Læringen må foregå i sosiale relasjoner mellom kollegaer, i tillit og innenfor den kulturen og de normer og verdier som er representert i virksomheten. 6 Infrastruktur Kollegene er den nyansattes viktigste infrastruktur for læring, og de fleste med arbeiderne knytter de nødvendige kontaktene selv. Ledelsen skaper prosesser for å hjelpe til med dette. 7 Rollemodeller At den nyansatte får en fadder eller en mentor å forholde seg til, kan være avgjørende for å sikre en kunnskapsutvikling som er viktig for virksomheten og den enkelte medarbeider. 8 Integrering Den nyansattes mulighet til å gjøre erfaringer sammen med andre ansatte, og observere og kommunisere med dem, er helt nødvendig for å lykkes med å integrere dem. Førsteamanuensis Cathrine Filstad ved BI - Institutt for ledelse og organisasjon har satt sammen noen praktiske råd om hva ledelsen kan tenke på for å bygge en læringskultur. Mats & Margrete Per-Erik Pettersen/T. Smedstad 5
Reisebrev fra Australia Her er lærer og klasse samlet utenfor Terranora Public school. Av: Wenche Skallerud Rektor i studiepermisjon fra Selnes skole i Tromsø kommune, skoleåret 07/08. Norsk skole strever fremdeles med utilfredsstillende leseferdighet blant elevene. Jeg leser i Aftenpostens nettutgave at bare 1 av 3 niendeklassinger i Oslo- skolen er gode nok lesere. Bedre lese- og skriveopplæring i barneskolen har økt kvalifikasjonene til elevene de siste årene, men fremdeles er Norge lavt rangert i diverse internasjonale undersøkelser. I disse undersøkelsene er det ofte elever fra Finland, New Zealand og Australia som topper listene. Jeg har dette skoleåret hatt gleden av å oppholde meg i Australia på studiepermisjon fra min rektorstilling i Tromsø. I 6 tillegg til å skrive en masteroppgave, har jeg besøkt klasser ved en offentlig barneskole i delstaten New South Wales. Terranora Public School er rangert som en av de 10 beste i Australia i lese-og skriveopplæring. I tillegg har jeg hatt tre ungdommer på Tweed River High School. Dette har gitt meg innblikk i deler av det australske skolesystemet. Min skole i Tromsø, Selnes skole, har de siste to årene arbeidet spesielt med Early Years Literacy Program (EYLP) for å styrke lese- og skriveopplæringen. Ettersom dette programmet har sin opprinnelse i Australia (delstaten Victoria), var det svært interessant for meg å studere undervisningsopplegget ved en australsk skole. Hva er suksessfaktorene, og hva kan overføres til den norske skolen? Som ellers i verden er det ingen enkle løsninger på skoleutfordringene, men stikkord for suksess ser ut til å være systematikk i alt pedagogisk arbeid, disiplin, arbeidsro, høy kompetanse blant lærerne og stor foreldreinnsats. Jeg vil peke på noen observasjoner som kanskje kan ha overføringsverdi til den norske skolen. Klasseledelse Disiplin er grunnlaget for godt arbeid i klasserommet. God klasseledelse, meget
tydelige regler for oppførsel og konsekvenser ved brudd på reglene var kjent for alle klassene. Sist på lista for konsekvenser var utvisning, visstnok stor effekt på oppførsel når eleven kom til det punktet. Elevene var svært høflig i sin kommunikasjon med læreren og med hverandre. Lærerne ble alltid tiltalt ved etternavn. Alle klasserom var svært ryddige, selv med over 30 elever i klassene. Flotte elevarbeider fra de fleste fagene preget rommene og gjenspeilet høy elevaktivitet. Flotte uniformer fra topp til tå ga også et godt inntrykk (en stor besparelse for foreldrene og null mobbing pga klesvalg). I følge rektor ved skolen, handler ro i klassen om at hver enkelt elev får muligheten til å arbeide på sitt nivå i rett tempo. Da blir det ikke behov for å lage trøbbel for de andre. Med andre ord et stort fokus på individrettet undervisning. Nivådeling Klassene jeg møtte hadde elever fra flere trinn. De ulike nivåene ble satt ut fra hyppig testing. Flere av elevene endret klasse i løpet av skoleåret på grunn av gode resultater, og alle fokuserte på fremgang for hver enkelt elev. Her brukte skolen (også High school) awards små diplomer som beskrev stor innsats og oppnådd nivå. Med slike utmerkelser i sekken hjem var det vanlig at foreldrene ga sitt barn en premiering hjemme også (en spesiell god middag, øvrige familie får vite om prestasjonen). I tillegg delte rektor ut Principals award en gang i måneden til en elev som hadde spesielt stor fremgang faglig eller sosialt. Dette var tydeligvis en viktig motivasjonsfaktor for elever både på Primaryog High School-nivå. Forberedelsene til testing og nasjonale prøver var grundige. Elevene øvde på testsituasjonen og lærte strategier for å løse oppgavene i forkant av de virkelige testene. Kan det forklare noe om de gode nasjonale resultatene? Motiverte barnehagebarn Barnehagebarn (4 5 åringer) var to dager i uka på skolen, og de mest skolemodne hadde allerede begynt i første- klassen. Jeg møtte derfor elever i Year 1 på 5 og 6 år som kunne lese og skrive. Motivasjonen var på topp og de holdt konsentrasjonen på en imponerende måte gjennom en lang undervisningsperiode. Læreren ga elevene tid til å reflektere hvor de var i læringsprosessen og var hele tiden nøye med de positive tilbakemeldingene, både på atferd og fag. Disse små elevene viste tydelig sine evner til å lære, og som uten tvil var en god investering i det videre skoleløpet. Her var samarbeidet mellom barnehage og skole svært tett og ga trygge rammer for vekst og trygghet. Overgangen mellom barnehage og skole så ut til å være naturlig, ungene fikk en fleksibel start ut fra modenhetsnivået. Foreldreinnsats Aktiviteter i denne småklassen var avhengige av hvor mange frivillige (oftest mødre og bestemødre) som hjalp til i timene. Der elevene hadde spesielle problemer i innlæringen, ble det satt inn intensive lesekurs i 10 20 uker for at elevene ikke skulle havne akterut i forhold til de andre elevene. Disse elevene fikk ca 2,5 timer i uka med spesial- 7
pedagog. Skolen forventet at 50 % av innsatsen skulle skje hjemme og foreldrene fikk en god innføring i hvordan de skulle gjøre sin del av oppgaven. Skolen inkluderte foreldrene sterkt i denne delen av opplæringen og var svært bevisst på ansvarsfordelingen. I denne spesialundervisningen var det veldig tydelig hvilket nivå eleven til enhver tid var på, slik at eleven ble bevisstgjort på egen innsats og fremgang. Ved tidlig innsats, var det i følge rektor svært lite behov for tradisjonell spesialundervisning oppover i klassene. Med gode lese-og skriveferdigheter klarte elevene seg godt i de andre fagene også. Derfor ble det ikke brukt særlige ressurser til spesialundervisning i de høyere klassene. Et problem var at alle elevene blir så ivrige lesere at rektor hadde problemer med å skaffe nok penger til innkjøp av nye bøker til biblioteket. Økonomien for de offentlige skolene i Australia er svært stram og foreldrene må gjøre en stor innsats for skolen sin. De har ansvar for kantinesalg og salg av uniformer. I tillegg betaler foreldrene for skolemateriell og alle ekskursjoner (ca 4 5000 kr i året). Offentlige skoler er derfor på ingen måte gratis. Foreldre med svært dårlig økonomi kan søke om støtte til disse utgiftene. Ellers har som kjent Australia et stort innslag av private skoler som er svært kostbare og som vanlige lønnsmottakere sjelden har økonomi til å velge. Skoleledelse Det ingen felles læreplan for de seks delstatene i Australia, men den nye føderale regjeringen har varslet en felles plan for hele landet. Etter å ha bodd på grensa mellom Queensland og New South Wales, er mitt inntrykk at det er store forskjeller mellom læreplanene og hvordan skolene drives. Felles for alle skolene er imidlertid testing, nivådeling og nasjonale prøver. Målene er tydelige for hva elevene skal lære og kjent for alle i skolemiljøet. I følge foreldrene jeg snakket med, er skolens kvalitet og utvikling svært avhengig av hva slags ledelse skolen har. En aktiv og utviklingsvillig rektor er en forutsetning for kvalitet og fokus på enkelteleven. Et år i utlendighet har vært en nyttig opplevelse på mange måter. Et fugle perspektiv på egen virksomhet gjennom studier og skolebesøk, inspirerer til refleksjoner om mitt framtidige skole lederarbeid. Noen av suksess faktorene fra den australske skolen kan lett over føres norsk skole uten store kostnader. n Gutter fra Terranora i skoleuniform. 8
Elever ved Sogndal vidaregåande skule i en aktiv læringsarena i biblioteket. Foto Ragnvald Søgnesand. Bibliofil i vgs-bibliotek også Biblioteket skal være et aktivt inspirasjons- og kraftsenter i den videregående skolen. Det hjelper at biblioteket har et godt biblioteksystem, som muliggjør aktiv nettbasert bruk av biblioteket. Dette uansett om elever og lærere jobber hjemmefra eller i skolens lokaler. Med katalogen søkbar i internett, og med mulighet for å administrere egne lån og reserveringer, blir biblioteket enda mer attraktivt for brukerne. Med Bibliofil får også de bibliotekansatte et godt verktøy til å møte en travel hverdag, og mange velger å tilby selvbetjent utlån og innlevering, for å frigjøre tid til rådgiving og andre krevende oppgaver. Kontakt oss for mer informasjon om løsninger for vgs-bibliotek! levert av Bibliotek-Systemer AS. Postboks 2093, 3255 Larvik Te l e f o n : 3 3 1 1 6 8 0 0. Te l e f a k s : 3 3 1 1 6 8 2 2. I n t e r n e t t : h t t p : / / w w w. b i b s y s t. n o E - p o s t : f i r m askolelederen p o s t @ b i b7-08 s y s t. n9o
Skolelederen som i nsp Denne artikkelen er hentet fra boka Skoleledelse skolen som organisasjon (Fagbokforlaget 2008). Forfatterne er Jon-Arild Johannessen og Bjørn Olsen. Bjørn Olsen er siviløkonom med doktorgrad i entrepenørskap fra NTNU og professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen i Bodø. Jon-Arild Johannessen er professor i kunnskapsledelse ved Handelshøyskolen BI. Skolelederen skal ikke bare vise lederskap overfor de ansatte på skolen. Han skal også være inspirator for elevene på skolen. For begge disse to gruppene vil resultatene være betinget av skolelederen som inspirator, hvordan han motiverer, den kreativitet han klarer å få frem, de relasjoner han utvikler og det kommunikasjonsklima han skaper. Kunnskap om kreativitet, motivasjon, kommunikasjon og påvirkning vil derfor være avgjørende for skolelederen som inspirator. Elevenes prestasjoner i et globalisert kunnskapssamfunn, hvor sammen likninger på tvers av land og kulturer er et ansvar som den enkelte skole leder må dele med myndighetene, setter rammer for skolelederens virksomhet. Uansett rammer skal den enkelte skoleleder gjøre det beste ut av de knappe ressurser som til enhver tid står til hans disposisjon. Dette gjør skolelederen til virksomhetsleder på den enkelte skole. Som virksomhetsleder skal skolelederen være coach og 10 mentor for de ansatte for å utløse det potensialet den enkelte har. I større skoler hvor skolelederen ikke kan være coach for alle ansatte, skal han sørge for at denne funksjonen er ivaretatt. Som virksomhetsleder skal skolelederen også peke på de mål som skal oppnås, både materielle og ikke-materielle mål. Balansert målstyring balanserer mellom materielle og ikke-materielle drivkrefter for å nå mål, og det blir derfor en viktig oppgave for skolelederen. I utviklingen hvor mål settes og ressurser tildeles, vil det med stor sannsynlighet oppstå både maktspill og konflikter. Skolelederen som virksomhetsleder må derfor utvikle en grunnleggende kompetanse innenfor makthåndtering og konflikthåndetering. For å realisere kravene fra omverden, både de reformene som pålegges skolesystemet, og de forventningene som nærmiljøet har til skolen, må skolelederen også fungere som endringsleder. For å si det metaforisk har s kolelederen nok styringsrett til å føre de ansatte ned til elva, men styringsretten gir ham ingen muligheter til å tvinge noen til å drikke. Metaforen må forstås som den er, et bilde på noe. For å fungere som endringsleder må skolelederen forstå hvordan skolen fungerer som organisasjon, samt forstå hvordan endringer skjer i et globalisert kunnskapssamfunn. Som endringsleder er skolelederen avhengig av de enkelte team i skolen. Han må derfor fremme teamprestasjonene slik at endringsprosesser kan iverksettes. For at dette skal fungere effektivt, er det nødvendig at skolelederen har et inngående kjennskap til hvordan erfaringsoverføring mellom team fungerer på en effektiv måte. Skolelederens evne og kompetanse som strategisk leder er nøkkelen til effektiv skoleledelse i en omverden hvor endringstakten og turbulensen er stor, og kravet til ny kunnskap hele tiden blir større. En klar forståelse av hva strategisk ledelse er, og hva det
spirator og strateg ikke er, vil være avgjørende for å lede den enkelte skole gjennom reformenes brottsjøer og de stigende forventningers misnøye. Skolelederen som strategisk leder er vel så viktig som å være inspirator i skolehverdagen. For å utføre funksjonen som strategisk leder, må skolelederen ha innsikt i følgende størrelser: situasjonsanalyse, strategiutforming, strategiimplementering og strategisk kontroll. Det er imidlertid kvaliteten i den enkelte skole som vil være den daglige indikator på om skolelederen utfører sitt lederskap effektivt. Skolelederen som kvalitetsleder er det operative nivå for enhver skoleleder. Kunnskap om total kvalitetsledelse, både prosessen og resultatet, er avgjørende for enhver skoleleder. Skolelederen kan verken som inspirator, som virksomhetsleder, som endringsleder, som strategisk leder eller som kvalitetsleder, gjøre seg selv til innovatør i sin skole. Skolelederen som innovasjonsleder er en viktig funksjon, fordi enten skaper skoleledelsen det nye som de kan utvikle skolen i forhold til, eller så må de tilpasse seg de rammene som andre skaper. Den første innfallsvinkelen gir større mulighetsrom og handlingsrom, mens den siste innfallsvinkelen begrenser lederskapet til å administrere de rammene som andre setter for ens handlingsrom. Det er en kvalitativ forskjell på å være leder og å være administrator. Skolelederen velger selv om han vil reduseres til en sekretær som administrerer andres beslutninger, eller om han vil ta ledelsen i skolen og utøve lederskap. Konsekvensen av hans valg får imidlertid alle i og utenfor skolen bære konsekvensene av. Denne boken [som dette avsnittet er hentet fra] peker ut retningen for hvordan skolelederen kan ta lederskap og utøve effektiv skoleledelse. Lærerne må være hovedagenter for de endringene som er nødvendige for å utvikle en effektiv og fremtidsrettet skole. Samtidig så er det elevene som er i fokus for endringene. En effektiv skole er definert av Sammons et al. (1995:8) med elleve karakteristika: 1 Profesjonell skoleledelse 2 Felles visjon og mål 3 En lærende kultur 4 Fokus på undervisning og pedagogikk 5 En klar hensikt med undervisningen 6 Høye forventninger 7 Klare og tydelige tilbakemeldinger på utførelsen av arbeidet og adferd 8 Evaluere og formidle prestasjoner på alle nivåer 9 Arbeide med elevenes selvbilde 10 E n meget sterk kontaktflate mellom skole og h jemmemiljø 11 K ontinuerlig kompetanseutvikling for lærerne og skoleledelsen Alle stemmer er like viktige! ReSound modex er vårt nye hørselstekniske hjelpemiddel. Med god lydkvalitet og ergonomisk utforming gir modex det beste utgangspunktet for aktiv læring. Brukervennlig grip-og-tal knapp, høytlesingsfunksjon og ingen ytre antenner er noen av egenskapene modex tilbyr. modex-studentmikrofoner er et svært godt alternativ når alle skal bli hørt. GN ReSound AS, telefon 22 47 75 30, info@gnresound.nowww.gnresound.no, www.resoundmodex.no 11
Lærere sprer leseglede Lærere er en viktig målgruppe skal ny barne- og ungdomslitteratur nå ut til barna. Lesesenteret ved Universitetet i Stavanger har utarbeidet flere metoder for å nå lærerne. Pilotprosjektet Leseglederne er ett av dem. Tekst: Kjetil S. Grønnestad Klassiske barnebøker som Pippi, Knerten og Emil selger seg selv. Men mange vil vite mer om den nye barne- og ungdomslitteraturen, ikke minst foreldre på foreldremøter. Slikt informasjonsarbeid har Lesesenteret ikke kapasitet til å drive selv. Det gjør nettverket av lesegledere for dem. Kort fortalt er en lesegleder en lærer eller førskolelærer som er kurset i barne- og ungdomslitteratur, og som kan kontaktes for å holde informasjonsmøter. Når for eksempel foreldre henvender seg til oss på Lesesenteret, kan vi vise dem videre til leseglederne, forteller Trude Hoel ved Lesesenteret, som sammen med kollega Anne Håland står bak pilotprosjektet. Det at leseglederne er lærere eller førskolelærere er en stor fordel. De kjenner elevenes behov, de vet hva lærerne trenger, og de vet hva foreldrene ønsker. På foreldremøtene får foreldrene lista over bøkene som leseglederne presenterer, forteller hun videre. Det å bruke en lesegleder skal være lite kostnadskrevende, men samtidig være attraktivt for leseglederen selv. Å få besøk av en lesegleder koster kr 750 for arrangøren, for eksempel foreldre gruppa. I tillegg betaler Rogaland -fylkesbibliotek kr 500, slik at leseglederen får kr 1250 for jobben. Da har hun sørget for en time med litteraturformidling. Å etablere nettverk er også viktig. Leseglederne skal ikke føle seg alene. To ganger i året møtes de for å diskutere, få faglig oppdatering og utveksle idéer. Et leseglederkorps krever lite organisering. Leseglederne presenterer seg selv på nettet, og i brosjyren Få besøk av en lesegleder. Der forteller hver enkelt hva slags litteratur hun presenterer, hvilke klassetrinn og hvilket område hun dekker. Mobiltelefonnummer og Leseglederne er lærere og førskolelærere som har spesialisert seg på leseutvikling og lesestimulering. De presenterer barne- og ungdomsbøker til både voksne og barn. Foto: Leif E. Måsvær. 12