Lederutfordringene i Områdesatsingen hvordan få god utvikling og styring

Lederutfordringene i Områdesatsingen hvordan få god utvikling og styring Lederseminar v2.0 1-Apr-09 1

Hensikt 1. Formål Hensikt med og forventninger til seminaret Hvordan skal bydelene sikre at Områdesatsingen blir gjennomført på en effektiv og målrettet måte? Hvilke krav stiller dette til bydelsorganisasjonen mht valg av innsatsområder, målbeskrivelse, organisering og oppfølging? Hvordan og når bruke prosjekt som strategisk og operativt verktøy 1. apr. 2009 1 1. apr. 2009 2 Seminarinnhold 08.30 12.00 1. Formål 2. Fra strategi til resultat 3. Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen 4. Planlegging av det enkelte prosjekt 5. Prosjektgjennomføring rapportering og prosjektendring prosjektavslutning 6. Gevinstrealisering 7. Oppsummering og avslutning Denne samling lysark er ment som en gjennomgående dokumentasjon av og ikke som kurspresentasjon 1. apr. 2009 3 Kursinstruktør: Roald A. Johansen ifo-institutt for organisasjonsutvikling DA Roald A Johansen Strandveien 37. 1326 LYSAKER Telefon: 90 92 23 32 Epost: roald.johansen@ifo.no Hjemmeside: www.ifo.no Org.nr.: 943 404 429 Utdanning Sjøkrigsskolen intendanturlinjen Øverste avdeling Naval Postgraduate School Generalstabskursus fra Forsvarsakademiet Master of Science in Management Praksis Kommuner (15 års erfaring fra en rekke prosjekter innen OU, omstilling, effektivisering) Stat (en rekke stillinger innen Sjøforsvaret og Forsvarets overkommando) Privat (Elkem, NEBB, Sparebanken Nord) Rådgiver (Offentlig Kompetanse AS, Bedriftskompetanse AS, ifo DA) 1. apr. 2009 4 Kontakter i Husbanken Siri Helle; Husbanken, Region øst, Områdeutvikling og analyse seksjon: siri.helle@husbanken.no Dir. tlf:(0047) 22 96 17 22 / Mobil: 994 90 409 2. Fra strategi til resultat - Lederutfordringene - Utfordringene i områdesatsingen - Strategi-og handlingsplan for områdesatsingen - Hvordan organisere styring redusere risiko for feil bruk av midlene - Når er prosjekt et effektivt verktøy - 1. apr. 2009 5 1. apr. 2009 6 v2.0 1

Hovedutfordringer i områdesatsingen Hvordan sikre effektiv bruk av ressursene hva kreves av planlegging og organisering? Hvordan sikre at bydelen kan kvalitetssikre ressursene i konkrete prosjekt og at det blir resultat retta mot de strategiske mål? Hvordan sikre at vi har en felles oppfatning av roller og ansvar fra gjennomføring av områdeløftet til strategiske beslutninger? Hvordan sikre at vi har prosjekteiere som tar på seg eieransvaret? Hvordan sikre balanse mellom prosess og resultat? Lederutfordringer Hvordan blir jeg som leder bedre i utviklingen? Porteføljeansvar og oppfølging: relatert til rammen Prosjektansvar og oppfølging: relatert til hovedprosjektleder Hvis portefølje og prosjekt har samme ansvarlig hvilke utfordringer gir det i kvalitetssikringen? Hva må ivaretas særskilt i utøvelsen av lederskapet Statusrapport hva må etterspørres hos PA og PL Hva er styringsgruppens ansvar? Strategisk nivå Operativt nivå Sammenheng mellom styringsgruppe, bydelsledelsen og prosjektorganisasjon 1. apr. 2009 7 1. apr. 2009 8 Basisorganisasjon Basisorganisasjon er en organisasjon som Har en varig karakter Har en visjon langsiktig mål Er formelt organisert for å arbeide kontinuerlig mot de langsiktige målene Det er når dagens organisering ikke på en effektiv måte kan løse oppståtte problemer/muligheter at basisorganisasjonen må vurdere alternative måter Hvordan skal vi løse oppgavene? Viktighet 1. Måloppfyllelse 2. Konsekvens 3. Økonomi Forespørsler 4. Gjennomførbar utsettes Tiltak Vurdering Ide søk Forslag Rapporter Forkastet Driften Dugnad Arbeidsgruppe Komité/Utvalg Prosjekt 1. apr. 2009 9 1. apr. 2009 10 Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003: Hva går galt i offentlige prosjekter Uklare ansvars- og myndighetsforhold uklar metodisk tilnærming til prosjektgjennomføring ansvars-og myndighetsforholdene ikke tilstrekkelig definert og avklart før prosjektarbeidet påbegynnes kompliserte forhold mellom administrativ og politisk styring Manglende eller feil sammensetning av kompetanse fokus på representativitet i stedet for kompetanse Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen medfører uklare kommunikasjonslinjer myndighet og ansvar for administrative og politiske beslutningsprosesser er knyttet til linjeorganisasjonen prosjektledelsen vil mangle nødvendig autoritet til å gjennomføre beslutninger uklare og motstridende mål: ingen autoritet, vaklende kurs mot effektmål ingen operasjonalisering av målet får ikke nødvendige realavklaringer politiske rammebetingelser kan endres, hvis ingen tar på seg ansvaret for effektmål, ytterligere motstrid/uklarhet Hva går galt, forts. Mangelfulle rutiner og fravær av systemer som skal holde oversikt over framdriften og kostnadsutviklingen i prosjektene Uklare og til dels mangelfulle beslutningsgrunnlag fører ofte til nye endringer og usikkerhet knyttet til konsekvenser av iverksatte tiltak Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over konsekvenser ved å gjennomføre endringer Risikohåndtering i liten grad har det vært fokusert på de største og mest vesentlige risikofaktorene 1. apr. 2009 11 1. apr. 2009 12 v2.0 2

Når skal en bruke prosjekt som arbeidsform? Prosjekt en egen organisasjon Basisorganisasjon Prosjekt Et prosjekt er et målrettet og avgrenset oppdrag som utføres av en midlertidig organisasjon etablert av basisorganisasjonen 1. apr. 2009 13 Har et klart mål og resultatkrav med konkret tidsfrist Berører flere avdelinger, krever koordinering Kompleks oppgave med mange ukjente risikofaktorer Gjøres sjeldent, har karakter av en engangsoppgave Krav til flere typer kompetanse Krever store ressurser Krever eksplisitt tildeling av økonomiske midler Prosjekt Kjennetegn ved oppgaven Har et uklart mål ingen spesifikke krav til leveranse Hører naturlig inn under en avdeling Enklere oppgave med kjente risikofaktorer Gjøres ofte, kjent hvordan det skal gjennomføres Krever ikke flere typer kompetanse Krever mindre ressurser, f eks mindre enn 1 årsverk Løses innen driftsbudsjettet 1. apr. 2009 14 Oppgaven bør løses på annet vis Prinsippene for et godt prosjekt Ledelsen i basisorganisasjonen er tydelige bestillere Resultatfokus Felles og standardisert metodikk som er godt kjent i prosjektorganisasjonen og basisorganisasjonen Personlig ansvar Forpliktende og avtalt samspill (et godt team) Skriftlighet knyttet til beslutninger, prosjektavtale, rapportering Læring og endring (en lærende organisasjon) Krav til prosjektbestillingen : Aksept av eierrolle beskrivelse av hvem er eier(e) Begrunnelse for hvorfor viktig å løse oppgaven: Beskrivelse av Resultatmål og Effektmål Prosjektmål hva skal prosjektleveransen være i inneværende fase Ansvarlig for prosjektet Krav til fremdrift og rapportering Ressursomfang 1. apr. 2009 15 1. apr. 2009 16 Program, prosjekt eller delprosjekt Et program består av ett eller flere selvstendige prosjekt og eventuelt andre tiltak som bidrar til oppnåelse av programmets mål. Prosjektene kan i hovedsak gjennomføres uavhengig av hverandre, men bidrar alle til oppfyllelse av programmets mål. Ofte kan man velge mellom flere alternative prosjekt/tiltak. Et prosjekt kan deles opp i flere delprosjekt. Hvert delprosjekt vil ha et avhengighetsforhold til prosjektet. Leveransen/resultatet av det enkelte delprosjekt vil være nødvendig bidrag til den totale prosjektleveranse. Prosjekt Prosjekt Program Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjektledelse Prosjekteiere/ Oppdragsgiver Prosjektdokumenter BB1 BB2 BB3 BB4 Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt BB: Beslutningspunkt i basisorg. Sluttrapport Statusrapporter Statusrapporter Statusrapporter Fagrapport Delprosj Delprosj Delprosj Delprosj Prosjektoppdrag Prosjektoppdrag Prosjektoppdrag Prosjektplan Prosjektplan Prosjektplan Fagrapport Sluttrapport Fagrapport Sluttrapport Effekt v2.0 3

ProsjektutviklingsModell SETTE RESULTAT I DRIFT ETABLERE NYTT PROSJEKT FORSLAG TIL PROSJEKT AVSLUTTE Fra ide til gjennomføring Utgangspunktet for forstudiet er ofte en uspesifisert prosjektidé. ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN Forstudiet skal avklare om idéen synes å ha et interessant potensial LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT Forprosjektet skal gi svar på om og hvordan prosjektet skal: realiseres / utsettes/gjennomgå videre utprøving / avsluttes PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT Gjennom hovedprosjektet realiseres prosjektet, fra plan til målleveranse PROSJEKTFASER FORPROSJEKT FORSTUDIE HOVEDPROSJEKT Anbefaling i sluttrapport fra gjennomført fase er basis for beslutning om videre satsing 1. apr. 2009 19 1. apr. 2009 20 Overordnet målstruktur Effektmål Hvilke effekter/gevinster ønsker prosjekteier(e)/oppdragsgiver å oppnå med resultatet av hovedprosjektet? Hva er hensikten med prosjektet? Ansvar for målformulering Budsjett ramme Effektmål Resultatmål Prosjektmål Oppdragsgiver /ledelsens oppgaver Resultatmål Hvilket resultat skal foreligge ved slutten av hovedprosjektet? Prosjektmål Hvilke leveranser skal forestående (aktuell) prosjektfase ha? Delmål Delmål Delmål Milepæl Akt. Akt. Akt. Akt. Milepæl Akt. Akt. Akt. Akt. Oppgavefokus Prosjektets oppgaver 1. apr. 2009 21 1. apr. 2009 22 Målhierarki -GDS Helhetlig områdesatsing PROGRAMNIVÅ Målhierarki -Enkeltprosjekt i en bydel PROSJEKTNIVÅ 1. Utvikling av gode møtesteder 2. Utvikling av bo- og oppvekstmiljøer 3. Utvikling av lokal kunnskap og ledelse Når programperioden er ferdig skal det være etablert i bydelen I løpet av 2009 skal være ferdigstilt i bydel Effektmål GDS Helhetlig områdesatsing (Kan så beskrives i effektmål for den enkelte bydel) Totalmål Hele programmet / perioden (sum resultatmål fra prosjektene) Periodemål Hele programmet i bydelen / i år Prosjekt skal bidra til følgende effekt I forhold til: Utvikling av gode møtesteder Utvikling av bo- og oppvekstmiljøer Utvikling av lokal kunnskap og ledelse Et eventuelt hovedprosjekt skal resultere i Innen (dato) skal det gjennomføres et (forstudie/forprosjekt/hovedprosjekt) som skal resultere i Effektmål Enkeltprosjekt Resultatmål Enkeltprosjekt Prosjektmål Fase i et enkeltprosjekt Prosjekt I I løpet løpet i av av bydel 2009 2009 skal skal skal innen... være være ferdigstilt ferdigstille i i Bydel Bydel Delmål Enkeltprosjekter Innen I I løpet løpet (dato) av av skal 2009 2009 følgende skal skal viktige delresultat være være ferdigstilt ferdigstilt i prosjektet i i Bydel Bydel foreligge: Delmål/Milepæl Fase i enkeltprosjekt 1. apr. 2009 23 1. apr. 2009 24 v2.0 4

Prosjektorganisering -GDS Helhetlig områdesatsing 3. Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen - Bydelens rolle - rolle - Andre eiere - Styringsgruppens rolle og ansvar - Prosjektansvarlig/programansvarlig) - Hovedprosjektleders rolle (programleder) - Handlingsplan og prosjektoppdrag Bydelsutvalget Bydel Prosjekteier Bydelsutvalget Bydel Oppdragsgiver Bydelsdirektør/eller oppnevnt linjeleder Bydel Prosjektansvarlig for bydelsprosjekt Delprosjektleder I I løpet løpet av av 2009 2009 Prosjekt skal skal være være ferdigstilt i i Bydel Bydel Prosjektleder for enkeltprosjekter 1. apr. 2009 25 1. apr. 2009 26 rolle Totalstruktur Gir rammetilskudd Tilbyr utviklingskompetanse Oppfølging av handlingsplanen Andre interessenter Referansegruppe prosjekteiere prosjekteiere prosjekteier oppdragsgiver Styringsgruppe Prosjektansvarlig Prosjektleder basisorganisasjon prosjektorganisasjon Prosjektgruppe 1. apr. 2009 27 1. apr. 2009 28 avklarer roller og ansvar Prosjekteier tar initiativ til / bestiller prosjektet Oppdragsgiver Utformer / bestiller prosjektet Prosjektansvarlig Følger opp prosjektleders prosjektledersgjennomføring Hovedprosjektleder (programleder i bydelen) Portefølgeleder + gjennomfører prosjektet Delprosjektleder leder for enkeltprosjekter Prosjekteier Vi har tre typer prosjekteiere: A-eier: en som stiller krav til, og er engasjert i, målsetting, organisering (hvem skal være prosjektansvarlig), fremdrift (inkl rapportering) og bidrar med større ressurser. B-eier: en som stiller krav til resultat og som bidrar med ressurser C-eier: en som bidrar med ressurser og ønsker å være profilert som prosjekteier. Samtidig betyr resultatet lite for egen utvikling/organisasjon Husk: Oppdragsgiver er alltid en A-eier og den som har ansvar for at bestilling blir skrevet 1. apr. 2009 30 v2.0 5

Programansvarlig (hovedprosjektansvarlig) Ansvarlig for strategi- og handlingsplan Porteføljeansvarlig Ansvarlig for ressursdisponeringen Har tett kontakt og kommunikasjon med programeierne/prosjekteierne sikre at det er forankring hos programeierne Styreleder for programleder (hovedprosjektleder) 1. apr. 2009 31 Programledelsens funksjoner (Hovedprosjektleder) Arbeide på strategisk nivå ift GDS i bydelen Ansvarlig for prosjektporteføljens sammensetning Initiere og bestille forstudier, forprosjekter og hovedprosjekter Rekruttere delprosjektledere (og er delprosjektansvarlig/utpeker delprosjektansvarlig) Skaffe ressurser til delprosjekter Styre portefølje av delprosjekter Avklare grensesnitt mellom delprosjekter Jobbe mot eksterne aktører (etter avklaring med programansvarlig Rapportere til programansvarlig og eiere 1. apr. 2009 32 Prosjektoppdrag/bestilling Lages av oppdragsgiver (egen mal er utarbeidet) 1. Status 2. Mål og rammer 3. Organisering 4. Rapportering 5. Ressurser 4. Planlegging av det enkelte prosjekt - Faseinndelt prosjektutvikling - Prosjektoppdraget eiers bestilling - Prosjektplanen 1. apr. 2009 33 1. apr. 2009 34 Fossefall eller faseinndeling? Forstudie Prosjektutviklingsmodell FORSLAG TIL PROSJEKT ETABLERE NYTT PROSJEKT SETTE RESULTAT I DRIFT AVSLUTTE ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN LINJEORGANISASJON Forprosjekt PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT Hovedprosjekt PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT PROSJEKTFASER FORSTUDIE FORPROSJEKT HOVEDPROSJEKT 1. apr. 2009 35 1. apr. 2009 36 v2.0 6

Prosjektoppdrag/bestilling Lages av oppdragsgiver etter mal 1. Status 2. Mål og rammer 3. Organisering 4. Rapportering 5. Ressurser Prosjektplanen Er prosjektorganisasjonens beskrivelse av hvordan de vil løse oppdraget (egen mal). 1. Mål og rammer 2. Organisering 3. Risiko 4. Fremdrift 5. Ressurser 6. Rapportering og informasjon 7. Økonomi En signert prosjektplan mellom PA og PL er en prosjektavtale 1. apr. 2009 37 1. apr. 2009 38 Oppgavefordeling: Oppdragsgiver lager oppdraget som har fokus på resultat Prosjektleder lager planen som sier hvordan oppdraget vil bli løst 5. Prosjektgjennomføring rapportering og prosjektendring - Hva skal rapporteres - Hvem skal rapportere til hvem - Statusrapport - Prosjektrevisjon når endre eller stoppe - Porteføljerapportering - Prosjektavslutning 1. apr. 2009 39 1. apr. 2009 40 Oppfølgingsmøte Hva skal rapporteres? Avvik i forhold til prosjektplan/prosjektavtale Resultat Hvor er fokus i det enkelte prosjekt? Før møte Den enkelte gjør opp status på egne aktiviteter og foreslår tiltak ved avvik. I møte Den enkelte presenterer status på sine aktiviteter med fokus på avvik. Tiltak ved avvik diskuteres, bestemmes og dokumenteres. Møtet evalueres. Etter møte Tiltak gjennomføres! 1. apr. 2009 41 v2.0 7

Oppfølgingsfokus Ved tidshorisont: 1-3 mnd Mal for statusrapport (forsiden) Prosjekt nr: Saksnr: Prosjektnavn: Hyppighet: Hver 14. dag Møtetid: 30-60 min (ved 5-10 personer) Periode: Prosjektleder: Prosjektansvarlig: Slukk de lysene som ikke passer: Prosjekt iht plan. Måloppnåelse realistisk Prosjekt under kontroll. Måloppnåelse fortsatt realistisk Prosjekt IKKE under kontroll. Måloppnåelse ikke sannsynlig Kort sammendrag: 1. apr. 2009 44 Mal for statusrapport (etterfølgende sider) 1. Måloppnåelse 1.1 Avvik fra prosjektplan 1.2 Prognose 2. Framdrift 2.1 Avvik fra prosjektplan 2.1 Prognose 3. Ressursbruk og økonomi 3.1 Avvik fra prosjektplan 3.2 Prognose 4. Risiko 4.1 Avvik i risikobildet 5. Korrektive tiltak 5.1 I forhold til mål 5.2 I forhold til tid/framdrift 5.3 I forhold til ressurser og økonomi 5.4 I forhold til endret risiko 6. Spesielle problemer og utfordringer 6.1 Problemer 6.2 Utfordringer neste periode 7. Prosjektleders egen vurdering 7.1 Måloppnåelse 7.2 Andre forhold Identifisere avvik Vurdering av konsekvens ved avvik Medfører ikke vesentlig endring i milepæler, ressursavtaler, budsjett, risiko eller prosjektmål Medfører vesentlig endring i milepæler og risiko, men ikke tid-/budsjett-/ressursrammer eller prosjektmål Medfører vesentlig endring i tid- /budsjett-/ressursrammer eller prosjektmål Beslutningsprosess PL beslutter endringer som iverksettes i prosjektgruppa. Aktivitetsplaner oppdateres. PA (og evt. SG) beslutter endringer basert på statusrapport med forslag fra PL. prosjektplan revideres. PA initierer beslutningspunkt med rapport til OG/PE som beslutter endringer. Prosjektoppdrag revideres. 1. 1. apr. 2009 45 Prosjektoppfølging -Klassiske feil Man forstår ikke hensikten med oppfølging Planen er ikke tilrettelagt for oppfølging Prosjektleder mangler formell myndighet Det er ingen formalisert kommunikasjon mellom prosjektleder og medarbeidere Feil fokus i oppfølgingen Prosjektrevisjon av prosjektplanen En prosjektrevisjon er å gjennomføre en endring underveis i prosjektet Skal gjøres når det konstateres større avvik fra prosjektplan Ved slike avvik må det vurderes om prosjektet skal Stoppes Endres Fortsette iht. plan (med høyere risiko) Resultatet av et større avvik er prosjektavslutning eller en revidert og godkjent prosjektplan Det er PA som må lede dette arbeidet. PA søker selvsagt råd og avklaringer med prosjekteierne og andre sentrale aktører Resultatet av vurderingene resulterer i en konklusjon og beslutning. Prosjektendring rapporteres til oppdragsgiver v2.0 8

Mens vurdering og revisjon pågår Stoppe prosjektet mens vurdering/revisjon pågår Minimere prosjektfremdrift Vedlikeholdsaktiviteter det som må gjøres for å holde status quo Ingen nye forpliktelser Omdisponere/frigi personressurser til andre formål Informasjon til hvem om hva Kontakten med prosjekteier er i en slik fase meget tett Revisjon ved større avvik Store avvik Større enn prosjektreserven (>10%) Stort absolutt kronebeløp Tiltak: Informere administrerende direktør/styret Vurdere midlertidig stopp i prosjektet Iverksette vurdering av alternativ utfall (stopp, endring eller videreføring) Beslutning av tiltak Store avvik: Finansdep: bestemmer 10% ved 500 mill prosjekter PL kan ikke røre denne pott Større katastrofale avvik Styret eller tilsvarende - umiddelbart Husk at det er PA som har ansvaret for å følge opp og sikre at det blir en konklusjon som overleveres eier(e) Oppgaver som tilhører avslutningsfasen Prosjektresultatet Fra prosjekt til linjeorganisasjon implementeringen Bidrag til effektmålet gevinstrealiseringen Prosjektevaluering læring Prosjektavslutning Prosjektleveransen Har prosjektleveransen vært tilfredsstillende definert og klart? Er den iht prosjektmålet? Er fagrapport dokumentert Er prosjektendringer underveis dokumentert og akseptert? Er prosjektleveransen målbar? Oppnådd resultat må sees i sammenheng med tid ressursforbruk Dokumenteres i sluttrapport fra prosjektet 1. apr. 2009 51 Fagrapport Sluttrapport Fagrapport er prosjektorganisasjonens svar på prosjektoppdraget med anbefaling om videre arbeid. Fagrapportens innhold og omfang vil avhenge av prosjektoppdraget. Det kan derfor ikke lages noen mal. Sluttrapport er den administrative avkvittering fra prosjektorganisasjonen. 1. Vurdering av måloppnåelse 2. Vurdering av prosjektgjennomføring 3. Prosjektregnskap (kroner og timeverk) 4. Viktige erfaringer 5. Arkiveringshenvisninger 6. Anbefaling 1. apr. 2009 53 1. apr. 2009 54 v2.0 9

Implementeringen De fleste prosjekter krever oppfølging fra linjeorganisasjonen i etterkant Hvordan overføres prosjektet til linjen Når slutter prosjektets ansvar og linjen overtar Overføring av kompetanse fra prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon Plan for gevinstrealisering Prosjektevalueringsprosess Prosjektet leverte i henhold til avtalt prosjektmål (resultat) innenfor avtalt frist og ressursrammer Prosjektmålet er implementert i linjeorganisasjonen og fungerer som det skal Linjeorganisasjonen når det effektmål som var hensikten med prosjektet Prosjekteier er fornøyd Prosjektdeltakerne er fornøyd Prosjektet er dokumentert og evaluert Gevinstrealisering 6. Gevinstrealisering - Hva innebærer dette - Hvem har ansvaret - Hvordan rapportere/måle Hvordan sikre at resultatmålet gir det forventede effektmål Viktig at den enkelte linjeleder ansvarliggjøres i denne prosessen Dette må konkretiseres av oppdragsgiver parallelt med avslutning av hovedprosjektet Ansvar for gevinstrealiseringen ligger i basisorganisasjonen Gevinst realisering Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt 1. apr. 2009 57 Målstruktur Basisorganisasjon??? Gevinstrealisering! Resultat Effekt? Målhierarki -GDS Helhetlig områdesatsing PROGRAMNIVÅ 1. Utvikling av gode møtesteder 2. Utvikling av bo- og oppvekstmiljøer 3. Utvikling av lokal kunnskap og ledelse Når programperioden er ferdig skal det være etablert i bydelen I løpet av 2009 skal være ferdigstilt i bydel Effektmål GDS Helhetlig områdesatsing (Kan så beskrives i effektmål for den enkelte bydel) Totalmål Hele programmet / perioden (sum resultatmål fra prosjektene) Periodemål Hele programmet i bydelen / i år FS FP HP Prosjekt I I løpet løpet i av av bydel 2009 2009 skal skal skal innen... være være ferdigstilt ferdigstille i i Bydel Bydel Delmål Enkeltprosjekter 1. apr. 2009 60 v2.0 10

Målhierarki -Enkeltprosjekt i en bydel PROSJEKTNIVÅ Prosjekt skal bidra til følgende effekt I forhold til: Utvikling av gode møtesteder Utvikling av bo- og oppvekstmiljøer Utvikling av lokal kunnskap og ledelse Et eventuelt hovedprosjekt skal resultere i Innen (dato) skal det gjennomføres et (forstudie/forprosjekt/hovedprosjekt) som skal resultere i Innen I I løpet løpet (dato) av av skal 2009 2009 følgende skal skal viktige delresultat være være ferdigstilt ferdigstilt i prosjektet i i Bydel Bydel foreligge: Effektmål Enkeltprosjekt Resultatmål Enkeltprosjekt Prosjektmål Fase i et enkeltprosjekt Delmål/Milepæl Fase i enkeltprosjekt Ansvar for gevinstrealisering Prosjekteier har ansvaret for gevinstrealisering Beslutter å gjennomføre en oppgave som et prosjekt Utformer prosjektoppdrag og utpeker prosjektansvarlig Er mottaker av prosjektresultatet og har ansvaret for å realisere ønsket effekten med dette resultatet. Prosjektorganisasjon for hovedprosjekt har ansvaret for å realisere resultatmålet Mottar og aksepterer prosjektoppdrag Gjennomfører prosjekt Leverer prosjektresultat iht prosjektoppdrag Har fokus på effektmålet i prosjektgjennomføringen Men.. Gevinstrealiseringsfasen kan også organiseres som et prosjekt. Ansvaret blir uendret! 1. apr. 2009 61 Gevinstrealiseringsplan En gevinstrealiseringsplan må inneholde: 1. Hvilke gevinster skal tas ut 2. Hvordan måle gevinst (før og etter) 3. Hvilke beslutninger og tiltak som kreves for å ta ut gevinstene 4. Når gevinstene skal tas ut Planen må være klar når hovedprosjektet overleverer resultatet til oppdragsgiver Basisorganisasjonen bør Etablere en felles policy for bruk og gjennomføring av prosjekter Etablere de standarder og maler som skal brukes ved planlegging og gjennomføring av prosjekter Samle informasjon om policy, maler, veiledning osv. i en Prosjekthåndbok Sørge for effektivt vedlikehold og distribusjon av besluttet policy og rammeverk Etablere organisatoriske løsninger for vedlikehold og utvikling av basisorganisasjonens kompetanse og systemer innenfor prosjektarbeid En start kan være Ei prosjekthåndbok som er: Internt direktiv En veiledning for å nå målet om effektivt prosjektarbeid En obligatorisk ramme for hvordan prosjektarbeid skal foregå i basisorganisasjonen Et støttesystem Et kvalitetssikringssystem 7. Oppsummering og avslutning Hvordan nytte prosjekt i bydelenes utviklingsarbeid 1. apr. 2009 66 v2.0 11

Har vi utviklingskultur hos oss? fra Stagnasjonskultur til Vente på ordre Ikke gjøre feil Straffe den ansvarlige Maksimal entydighet Gjøre sitt holde grenser Informasjon om midler og prosedyrer Vektlegger analyse Individualisme og opportunisme Passe på kultur Innovasjonskultur Foreslå og prøve Forsøke å gjøre rett Belønne den som tok ansvar Minimal antydning Se helheten overlapping Informasjon om mål og resultatkrav Vektlegger handling Solidaritet og lojalitet Finne på kultur v2.0 12

Prosjektoppdrag: Prosjektnavn Bør kort og presist Status Her gis en kort oppsummering av hvorfor prosjektet er vedtatt gjennomført Mål og rammer Her beskrives først effektmålet, dvs hva man til sjuende og sist skal oppnå med prosjektet. Deretter hva resultatet av en eller flere hovedprosjekt kan ende opp med. Det skal legges mest vekt på å beskrive prosjektmålet, dvs prosjektleveransen fra det prosjekt som nå skal settes i gang. Organisasjon Hvilke krav har prosjekteier/oppdragsgiver til prosjektorganisasjon? Rapportering Hvilke krav har prosjekteier/oppdragsgiver til rapportering? Ressursbruk Hvilke ressurser stilles til disposisjon for prosjektet. Sted og dato underskrift

Prosjektdata Prosjektreferanse: Oppdragsgiver: Prosjektnavn: Prosjektfase: Sted og dato: Prosjektansvarlig Prosjektleder Underskrift Underskrift

Innhold 1. Mål og rammer... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Effektmål... 3 1.3 Resultatmål... 3 1.4 Prosjektmål... 3 2. Organisering... 3 2.1 Prosjekteiere... 3 2.2 Prosjektledelse... 3 2.3 Prosjektorganisasjon... 3 3. Risiko... 3 3.1 Risikofaktorer... 3 3.2 Mottiltak... 3 3.3 Kritisk risikofaktor... 4 4. Fremdrift... 4 4.1 Milepæler... 4 4.2 Hovedaktiviteter... 4 4.3 Tidsplan... 4 5. Ressurser... 5 5.1 Ressursbehov... 5 5.2 Ressurseiere... 5 6. Rapportering og informasjon... 5 6.1 Statusrapporter... 5 6.2 Informasjonsstrategi... 5 7. Økonomi... 5 Referanser:... 5

1. Mål og rammer 1.1 Bakgrunn Her refereres til aktuell dokumentasjon og beslutninger som ligger til grunn for prosjektet. I tillegg gis avgrensninger/rammer for prosjektet. 1.2 Effektmål Her beskrives hvilke effekter på organisasjonens overordnede mål som prosjektet vil bidra til. 1.3 Resultatmål Her beskrives prosjektleveransen fra et eventuelt hovedprosjekt. 1.4 Prosjektmål Her beskrives prosjektleveransen fra dette aktuelle prosjekt (denne prosjektfasen). 2. Organisering 2.1 Prosjekteiere List opp hvem som er prosjekteiere. Det er viktig å få frem hvem som er A-eiere. 2.2 Prosjektledelse Her anføres hvem som er Prosjektansvarlig og hvem som er Prosjektleder 2.3 Prosjektorganisasjon Her beskrives prosjektorganisasjonen: eventuell styringsgruppe, referansegruppe, prosjektgruppe. Hvis prosjektet deles i delprosjekt må dette også beskrives. 3. Risiko 3.1 Risikofaktorer Her listes opp de viktige risikofaktorer i tabellen. Risikofaktor S K RF Mottiltak 3.2 Mottiltak Her beskrives de viktigste mottiltak med referanse til tabell i kap 3.1.

3.3 Kritisk risikofaktor Her anføres eventuelle kritiske risikofaktorer med beskrivelse av konsekvens dersom den/de aktiveres ( dukker opp ). Det gis en kort beskrivelse av hvorfor prosjektet ikke kan sette i verk nødvendige mottiltak. Avslutningsvis beskrives hvordan en kan se at en kritisk risikofaktor aktiveres. 4. Fremdrift 4.1 Milepæler Milepælene listes opp i nedenstående tabell: Nr Dato Hendelse 4.2 Hovedaktiviteter Hver hovedaktivitet (HA) beskrives i nedenstående tabell. HA nr: HA navn: Viktige oppgaver: Timeverk/dagsverk Kommentar Resultat: 4.3 Tidsplan Hovedaktiviteter og milepæler legges ut i en kalender eller ganntdiagram. Hoved- Tidsplan (ukenummer 2009) ress. aktiviteter bruk 1. Planl. og oppfølg.

Sum timeverk: Statusmøter Styringsgr.møter Milepæler Beslutningspunkt 5. Ressurser 5.1 Ressursbehov Her listes opp de viktigste personellressursene som prosjektet skal bruke med angivelse av når og hvor de skal benyttes og hvilken kompetanse som er nødvendig. 5.2 Ressurseiere Her listes opp de ressurseiere som har avgitt ressurser med angivelse av om det også foreligger ressursavtale (som da er vedlagt prosjektplanen) 6. Rapportering og informasjon 6.1 Statusrapporter Her anføres hvor ofte og hvem som skal ha statusrapport. 6.2 Informasjonsstrategi I mange tilfelle vil det være nødvendig å ha en informasjonsstrategi i tillegg til de formelle statusrapporter. Da refereres hovedpunktene her og det vises til en informasjonsplan. 7. Økonomi Det må vises til kalkyler og finansiering. Bruk gjerne nedenstående tabell: Kostnader Finansiering Kostnadselement Beløp Finansieringskilde Beløp Referanser: Her listes opp referanser som prosjektoppdrag, avtaler, underleveranser, mv.

Prosjektdata Prosjektnavn: Statusrapport Oppdragsgiver: Prosjektreferanse: Prosjektperiode: Prosjektleder: Prosjektansvarlig: Slukk de lysene som ikke passer: Prosjekt iht plan. Måloppnåelse realistisk Prosjekt under kontroll Måloppnåelse fortsatt realistisk Prosjekt IKKE under kontroll Måloppnåelse ikke sannsynlig Kort sammendrag:

Avvik: 1. Måloppnåelse 1.1 Avvik fra prosjektplan 1.2 Prognose 2. Framdrift 2.1 Avvik fra prosjektplan 2.1 Prognose 3. Ressursbruk og økonomi 3.1 Avvik fra prosjektplan 3.2 Prognose 4. Risiko 4.1 Avvik i risikobildet

Tiltak 5. Korrektive tiltak 5.1 I forhold til mål 5.2 I forhold til tid/framdrift 5.3 I forhold til ressurser og økonomi 5.4 I forhold til endret risiko 6. Spesielle problemer og utfordringer 6.1 Problemer 6.2 Utfordringer neste periode 7. Prosjektleders egen vurdering 7.1 Måloppnåelse 7.2 Andre forhold