Trepartsrelasjoner i arbeidslivet: Eksterne konsulenter i oljevirksomheten Torstein Nesheim SNF Arbeids- og velferdskonferansen 6. November 2006
Vår kunnskap om arbeidslivet bygger på en forutsetning om topartsforhold Arbeidsmarkedsøkonomi: Tilbydere og etterspørrere av arbeidskraft Organisasjonsfag/ledelse/HRM: Organisering og ledelse av ansatte, klare org. grenser; skille mellom interne og eksterne forhold Arbeidslovgivning: Regulerer (mest) forholdet arbeidsgiver arbeidstaker i en virksomhet Arbeidslivets organisasjoner representerer arbeidsgiver- og arbeidstakersiden
Vi trenger økt kunnskap om kompleksiteten i arbeidslivet Virksomheten er en del av større konstellasjoner (franchising, allianser) Virksomheten benytter seg av ulike tilknytningsformer for arbeid De ansatte i virksomheten har ofte kontakt med samarbeidspartnere og kunder (dvs. andre virksomheter) Virtuelle organisasjoner og fjernarbeid gjør organisasjonens grenser mer flytende Individualisering, åpne relasjoner og kortsiktighet
Tilknytningsformer for arbeid Fast ansatte Midlertidige ansatte Bruk av selvstendige/oppdragstakere (Oppdragstakere formidlet av bemanningsbedrifter) Utleie av arbeidskraft Kjøp av tjenester fra ekstern bedrift med egne ansatte
Trepartsrelasjoner Arbeidstakeren er ansatt i en virksomhet (eks: bemanningsbedrift, konsulentbedrift), men inngår i kundebedriftens arbeidsorganisering, samarbeider med ansatte hos kundebedriften og i stor grad jobber hos kunden. 2003: 6 % arbeider som utleid arbeidskraft for andre virksomheter (Levekår 2003) IKT-sektoren: 28 % er i stor grad avhengig av eksterne konsulenter (Nesheim 2006)
Sentrale problemstillinger Bruk av personer med høy kompetanse i slike atypiske tilknytningsformer utfordrer tradisjonelle forestillinger om formelle organisasjoner, virksomhetens grenser og karrierer Virksomhet: Hvorfor bruk og hva er konsekvensene? Kompetansebærer : Hvorfor ønsker man å inngå i slike relasjoner? Opplevelse, identitet, kompetanseutvikling, bruk av nettverk
Teoretisk bakgrunn 1. Fokus på bedriften Atkinson (1984): Den fleksible bedrift og kjerne-periferi Lepak & Snell (1998): HR konfigurasjonar Matusik & Hill (1998): Bruk ekstern arbeidskraft i kjernen 2. Fokus på arbeidstaker (oppdragstaker) Ansettelsesperspektiv Fri agent perspektiv Barley and Kunda (2004): Gurus, hired guns and warm bodies (Trepartsrelasjonar i IKT-sektoren) Marler et al (2002): To typar av grenseløse arbeidstakere
Barley og Kunda: Gurus, hired guns Oppdragstakerne er ikke uavhengige, de arbeider gjennom en tredje part Karrierer er en sekvens av prosjekter, gjerne for ulike kundebedrifter Den formelle organisasjonen hvor prosjektet er plassert er mindre viktig Profesjonelle nettverk er viktige kilder til informasjon mht nye oppdrag og kompetanseutvikling
Empirisk studie av eksterne konsulenter i norsk oljevirksomhet Høy kompetanse: Ingeniører med mer Meget stor etterspørsel, mangel på arbeidskraft Fokus på innleide og formidlede konsulenter * Basert på intervjuer med konsulentene, representanter for kundebedrifter og bemanningsbedrifter
Tredjepart: BEMANNINGSBEDRIFTENE Enheter i etablerte bemanningskonserner med stor bredde: Manpower (MPE) og Adecco (Ajilon) Spesialister innen utleie/formidling/rekruttering av ingeniører og tekniske spesialister Konsulentbedrifter med egen kompetanse hvor utleie/formidling/rekruttering kommer i tillegg til vanlige oppdrag hvor bedriften har ansvar for tjenesten Leverandører av utstyr/programvare, som leier ut spesialister som skal bruke produktet hos kunden Fusjoner visker delvis ut grensene mellom disse aktørene
Hva er tredjepartenes rolle i dette arbeidsmarkedet 1. Bidrar med personell gjennom atypiske tilknytningsformer * leier ut ingeniører med mer * har en formidlerrolle for selvstendige oppdragstakere (kunden ønsker 3.part) 2. Det viktigste virkemiddelet for rekruttering til faste ansettelser * innleide får tilbud om ansettelse ( try and hire ) * bistår kunden i direkte rekruttering til ansettelse
Hvorfor benytter KUNDEBEDRIFTENE trepartsrelasjoner (vs ansettelse) 1. Eksterne konsulenter utfyller kjernevirksomheten * kjernen består av fast ansatte * kompetansehierarki; ledere og nøkkelpersoner er ansatt, konsulenter på lavere nivå i dette hierarkiet
1. forts Eksterne konsulenter benyttes: Arbeidstopper og nye oppdrag Som en buffer mot svingninger i etterspørselen For varige, mindre kompetansekrevende støtteoppgaver Spesialfelt utenfor kjernen, kortvarig behov eller usikkert behov for kompetanse Utprøving for fast ansettelse
2. Avvik mellom idealer og realiteter Sammensatt virksomhet, rask teknologisk utvikling, tidspress, stor etterspørsel Knapphet på arbeidskraft må benytte bemanningsbedrifter Preferanser for å jobbe som oppdragstaker eller utleid Opparbeidet spesialkompetanse fører til avhengighet av konsulent Ekstern konsulent opptrer strategisk og deler ikke kompetanse øke verdien av kompetansen for kunden Kundebedriften har ansettelsesstopp må benytte eksterne konsulenter Nytt område dekket av eksterne konsulenter for stor betydning
3. Eksterne konsulenter i kjerneområdene Bevisst bruk av eksterne konsulenter i kjerneområdene kombinere egen kompetanse med dyktige, erfarrne konsulenter Liten empirisk støtte for denne modellen
4. Utvidelse: Bruk av bemanningsbedrifter for tilgang til kompetanse og rekruttering til ansettelse Bidrar med kompetanse gjennom utleie og formidling av eksterne konsulenter Viktige for rekruttering til ansettelse gjennom a) overgang fra innleie til ansettelse (try and hire) b) bistand til direkte rekruttering til ansettelse
EKSTERNE KONSULENTER Stort omfang Alle benytter eksterne konsulenter Stort mangfold mht. konkrete motiver hos kunder Stort mangfold mht. motiv og preferanser hos konsulent
Typer av eksterne konsulenter 1. Tradisjonell: Bruker bemanningsbedrift som inngangsport til fast ansettelse hos kundebedrift - forenlig med kundens ønsker? - try and hire kontrakt? 2. Langsiktig kontrakt med bemanningsbedrift
Typer forts. - knytter til bemanningsbedrift gjennom a) langsiktig kontrakt med kunde b) serie av oppdrag for ulike kunder c) har egen kompetanse og mange muligheter d) har egne spesialiserte produkter som gir unikhet og større muligheter
Typer forts. 3. Grenseløs : Ønsker fleksibilitet Serie av kortsiktige kontrakter med (gjerne) ulike bemanningsbedrifter 4. Grenseløs : Maksimerer utbytte Eksperter med spesialkompetanse, med enkeltmannsforetak
Noen forskningsmessige utfordringer Tilgang til data: Representativitet og kvantifisering Oljesektoren: Avdekke kontekstspesifikke sider ved trepartsrelasjoner Konjunkturtopp: Øyeblikksbilde av ekstremsituasjon? Motiver: Uttrykk for situasjon eller mer varige preferanser