NY MEDARBEIDERUNDERSØKELSE FOR KOMMUNAL SEKTOR Presentasjon ved KS Sogn og Fjordane, Lederdag i Skei, Jølster, 12. mai 2016 Linda Lai Professor i ledelse og organisasjonspsykologi, Handelshøyskolen BI / Faglig rådgiver for Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/ Blog: http://lindalaiblog.wordpress.com / Twitter: @LindaLaiProf / Epost: linda.lai@bi.no 1
1. MÅL MED 2. DE TI FAKTORENE 3. KORT OM SELVE UNDERSØKELSEN OVERSIKT KS/Linda Lai 2
1 - MÅL MED UNDERSØKELSEN KS/Linda Lai 3
Tilby kommunale virksomheter et godt, forskningsbasert verktøy for å måle faktorer som vi vet, basert på forskning, er avgjørende for å oppnå gode resultater og som kan påvirkes gjennom målrettet utviklingsarbeid. 1. Forskningsbasert Faktorer Målemetoder 2. Fokusert og avgrenset: Avgrenset antall variable. Oversiktlig verktøy. 3. Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert 4. Utviklingsorientert. MÅL MED KS/Linda Lai 4
Internasjonal og norsk forskning, med mange kommuner og mange tusen medarbeidere og ledere, gir: 1. Kunnskap om sammenhenger og hvilke faktorer som er viktigst for å oppnå ønskede resultater. 2. Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder måling er et fag. Pilotgjennomføringen, med nesten 2000 respondenter fra fem kommuner, gir funn som er helt i tråd med tidligere funn fra forskning, fra Norge og andre land. FORSKNINGSBASERT KS/Linda Lai 5
2 DE TI FAKTORENE KS/Linda Lai 6
1. Oppgavemotivasjon motivasjon for selve oppgavene («indre motivasjon»). 2. Mestringstro tiltro til egen jobbkompetanse. 3. Opplevd selvstendighet opplevd tillit og mulighet til å jobbe selvstendig («autonomi»). 4. Bruk av kompetanse opplevd bruk av egen kompetanse («kompetansemobilisering»). 5. Mestringsorientert ledelse ledelse med vekt på å gjøre medarbeiderne best mulig ut fra sine forutsetninger. 6. Rolleklarhet tydelig kommuniserte forventninger. 7. Relevant kompetanseutvikling 8. Fleksibilitetsvilje villighet til å være fleksibel på jobb. 9. Mestringsklima kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode. 10. Nytteorientert motivasjon ønske om å bidra til andres måloppnåelse («prososial motivasjon»). KS/Linda Lai 7
Notat med: Mer informasjon om de ti faktorene, forskningsgrunnlag sammenhenger Resultater fra pilotstudien og Mange kilder/referanser Se nettsiden til KS/Linda Lai 8
Motivasjon for oppgavene i seg selv Oppleve dem som interessante, spennende, meningsfylte, energigivende e.l. Fagbegrep: indre motivasjon Forskjellig fra ytre jobbmotivasjon: Motivasjon basert på faktorer utenfor oppgavene, f.eks. lønn, bonus, status. Regnes ofte som den viktigste formen for motivasjon Lav oppgavemotivasjon skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi), svakt mestringsklima, utilfredsstillende ledelse eller lav mestringstro. 1. OPPGAVEMOTIVASJON KS/Linda Lai Lai 9
Tro på egen kompetanse og mestringsmulighet Når situasjonen ikke er rutinemessig, men byr på utfordringer. Avgjørende for: Bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav mestringstro skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi) og svak mestringsorientert ledelse. 2. MESTRINGSTRO KS/Linda Lai Lai 10
Muligheter til gjøre selvstendige vurderinger og valg under ansvar og innen gitte rammer Gjenspeiler tillit til medarbeideren Fagbegrep: autonomi Avgjørende for: Oppgavemotivasjon (indre motivasjon), bruk av kompetanse, innsats og ytelse. Lav opplevd autonomi skyldes ofte: Lav rolleklarhet og svak mestringsorientert ledelse. 3. OPPLEVD SELVSTENDIGHET KS/Linda Lai Lai 11
Medarbeiderens opplevde muligheter til å bruke sin relevante jobbkompetanse. Fagbegrep: Kompetansemobilisering Kompetanse = potensial KUNNSKAPER Avgjørende for: God (dårlig) bruk av kompetanse har mange positive (negative) effekter for medarbeidere, grupper og organisasjon. Lav bruk av kompetanse skyldes ofte: Lav selvstendighet (autonomi), lav oppgavemotivasjon (indre motivasjon), svak mestringsorientert ledelse, svakt mestringsklima og/eller lav mestringstro. EVNER FERDIGHETER HOLDNINGER 4. BRUK AV KOMPETANSE KS/Linda Lai Lai 12
Økt verdiskapning og måloppnåelse (tjenestekvalitet) Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt oppgavemotivasjon (indre motivasjon) Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Mer kollegial hjelpeatferd og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø EFFEKTER AV GOD BRUK AV KOMPETANSE KS/Linda Lai Lai 13
Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger. Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster ikke bare en opplisting av handlinger Mestringsorienterte ledere gir: 1. Retning hvor skal vi (mål og rolleavklaring) 2. Mening hvorfor skal vi dit (motivasjon) 3. Individuell oppmerksomhet 5. MESTRINGSORIENTERT LEDELSE KS/Linda Lai Lai 14
Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på ytelse. Gir konkrete råd og støtte til å forbedre ytelse. Tilbyr videreutvikling og utviklingsmål. Tilbyr utfordringer er gir læring og utvikling. Gi ære til den som fortjener det. Bruker et inspirerende, positivt språk. Gir anerkjennelse bygger mestringstro og selvfølelse. Er tilgjengelig - fysisk og psykisk. Involverer medarbeidere Er imøtekommende og raus Best resultater hvis kombinert med høy autonomi og høy rolleklarhet. Kjennetegn ved mestringsorienterte ledere KS/Linda Lai 15
Tydelige forventninger Medarbeiderens opplevelse av å vite hva som er forventet av en på jobb, dvs oppgaver og ansvarsområder, hvilke oppgaver som bør prioriteres, koordinering med andre, og hva som skal til for å gjøre en god jobb. Leders ansvar å kommunisere forventninger til rolle/medarbeider. Avgjørende for: Bruk av kompetanse og aksept for lavere selvstendighet (autonomi). 6. ROLLEKLARHET KS/Linda Lai Lai 16
Medarbeiderens opplevelse av egne muligheter til relevant kompetanseutvikling, ut fra egen jobbrolle, oppgaver og behov. Relevans er avgjørende for nytteverdien av kompetanseutvikling: mestringstro, oppgavemotivasjon, måloppnåelse og tjenestekvalitet. Gir bedre informasjonsverdi enn volum, generelt tilbud og tilfredsstillelse av personlige ønsker. 7. RELEVANT KOMPETANSEUTVIKLING KS/Linda Lai Lai 17
Medarbeiderens villighet til å være fleksibel, dvs tilpasse måten å jobbe på ved behov. F.eks. ved ny teknologi eller endrede behov over tid. Avgjørende for: Bruk av kompetanse og tjenestekvalitet. Lav fleksibilitetsvilje skyldes ofte: Lav nyttemotivasjon (prososial motivasjon), lav rolleklarhet og lav selvstendighet (jobbautonomi). 8. FLEKSIBILITETSVILJE KS/Linda Lai Lai 18
TO TYPER MOTIVASJONSKLIMA: Mestringsklima: Bli god dvs best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Gjøre hverandre gode og dele kompetanse Gir vesentlig bedre resultater enn prestasjonsklima Prestasjonsklima: Bli best - i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere seg i mellom Øker skjuling av kompetanse Svekker individuell og samlet ytelse 9. MESTRINGSKLIMA = vekt på læring og samarbeid sterkt svakere Optimal balanse = vekt på rivalisering og individ KS/Linda Lai Lai 19
Motivasjon for å gjøre noe nyttig for andre, dvs bidra til andres måloppnåelse. Avgjørende for: Innsats for å gi brukere gode tjenester Fleksibilitetsvilje Mestringsklima Og en rekke andre positive effekter, herunder ressursutnyttelse og måloppnåelse 10. NYTTEORIENTERT MOTIVASJON KS/Linda Lai 20
Høy stillingsprosent Høy opplevd jobbautonomi/selvstendighet Mestringsledelse Mestringsklima NY FORSKNING 1 HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING? (Foreløpige funn fra pågående studier.) Linda Lai 21
1. Fleksibilitetsvilje - ny artikkel med flere utvalg, herunder Arendal kommune, bankansatte og oljeansatte: Solberg, Lai & Dysvik: When midway won t do: The consequences of mediocre development support* on employee s willingness to be flexible Presenteres på AOM-konferanse i USA i august kåret til en av de beste artiklene innen sitt område. Under vurdering i en toppjournal for publisering. NY FORSKNING 2 * «Development support» refererer her til mestringsledelse. 22 Linda Lai
Hovedfunn: Mestringsledelse gir høyere fleksibilitetsvilje gjennom høyere indre motivasjon men bare når graden av mestringsledelse er høy Når graden av mestringsledelse er middels, gir den lavere indre motivasjon og fleksibilitetsvilje enn når graden av mestringsledelse og indre motivasjon er lav. Tyder på en U-sammenheng Hvis man ønsker både indre motiverte og fleksible medarbeidere, er høy mestringsledelse svært viktig. NY FORSKNING (forts.) 23 Linda Lai
2. Kompetansemobilisering - ny artikkel basert på 10- FAKTOR-pilot: Lai & Barstad: Mastery goals in the workplace: exploring the effects of mastery climate and mastery oriented leadership behavior on perceived competence mobilization. Videreføring av Barstads MSc-thesis. Under vurdering for publisering i en vit. journal NY FORSKNING 3 24 Linda Lai
Hovedfunn: Mestringsledelse og mestringsklima gir høyere kompetansemobilisering gjennom høyere indre motivasjon men effekten avhenger av i hvilken grad medarbeiderne opplever høy autonomi. Mao er graden av autonomi avgjørende for om mestringsledelse og mestringsklima gir høyere indre motivasjon som igjen øker kompetansemobilisering. Funnene demonstrerer nok en gang betydningen av autonomi. NY FORSKNING (forts.) 25 Linda Lai
3 - MER OM SELVE UNDERSØKELSEN 26 KS/Linda Lai
En selvstendig, validert undersøkelse Skal ikke blandes med andre spørsmål, da sammensetningen og rekkefølgen på spørsmål påvirker svarene. Kvalitetssikring/validering bygger på denne forutsetningen. Andre undersøkelser bør gjennomføres separat mulig å ha lenke til flere samtidig. EN SELVSTENDIG UNDERSØKELSE KS/Linda Lai Lai 27
Bakgrunnsdata om dem som svarer (respondenter) skal kun rapporteres på kommunenivå for å få et bilde av svarprosent og -fordeling. Svært viktig ut fra etiske og personvernmessige hensyn og for å redusere usikkerhet og motstand. Må kommuniseres tydelig til alle ledere og medarbeidere for å få flest mulig og best mulig svar. BAKRUNNSDATA KS/Linda Lai Lai 28
5 alternativer - grad av enighet med validerte påstander. Oddetallsskalaer er internasjonal standard for målinger/forskning innen samfunnsvitenskapene Jfr utreding fra Difi/Staten og anbefalt norm Gir mulighet for å gjenspeile «normalfordeling» og gjøre nødvendige beregninger og statistiske analyser. Bruk av partallsskalaer, spesielt med få alternativer, innebærer ofte at respondentene tvinges til å svare på en annen måte enn de faktisk ønsker. Men det er ofte flest på midten så den må med! SVARSKALA KS/Linda Lai Lai 29
Anbefaling: Undersøkelsen bør gjennomføres hvert halvannet til annet år ikke oftere. Hyppigere målinger gir ofte måletretthet, gjenkjennelse og flere feilkilder i målingene. Det bør være tid nok til utviklingstiltak og til å kunne måle effekter over tid, ikke bare forbigående effekter og endringer. MÅLEHYPPIGHET KS/Linda Lai Lai 30
Helhetsbilde: Enkle og oversiktlige rapporter på faktornivå 1. Gjennomsnitt 2. Grafisk svarfordeling Måleindikatorene (undersøkelsesspørsmålene) er metodeverktøy og ikke ment som informasjonsgrunnlag i seg selv Måleindikatorene er oftere symptomer enn årsaker Gir ofte feil fokus i utviklingsarbeid Man bør unngå at respondenter «øver» seg i spørsmålene skaper store feilkilder Rapporter kan genereres avdelinger/enheter med minst fem svar. RAPPORTER KS/Linda Lai 31
Ledernes svar bør skilles ut når organisasjonsstrukturen legges inn i verktøyet. Dette gjør at man unngår at ledere vurdere faktorene de selv har stor innflytelse på. I tillegg gir separate lederrapporter et bilde av forskjeller mellom ledere og andre medarbeidere. LEDERNES EGNE SVAR KS/Linda Lai Lai 32
Tabell Kommune/enhet X Faktor Navn Beskrivelse Snitt Landssnitt/ tjeneste Faktor 1 Oppgavemotivasjon (kort tekst til hver) 4,4 (oppdateres) Faktor 2 Mestringstro 4,4 Faktor 3 Selvstendighet 4,3 Faktor 4 Bruk av kompetanse 4,2 Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 3,9 Faktor 6 Rolleklarhet 4,3 Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 3,3 Faktor 8 Fleksibilitet 4,4 Faktor 9 Mestringsklima 4,0 Faktor 10 Nytteorientert motivasjon 4,7 EKSEMPEL - Rapport del 1 KS/Linda Lai 33
100% Faktor 2 - Mestringstro 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 Faktor 2 - Mestringstro EKSEMPEL 1 - Rapport del 2 KS/Linda Lai 34
100% Faktor 9 - Mestringsklima 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 Faktor 9 - Mestringsklima Eksempel 2 - Rapport del 2 KS/Linda Lai 35
Lederutvikling = nr 1 Medarbeiderutvikling Organisasjonsutvikling UTVIKLING BASERT PÅ KS/Linda Lai Lai 36
Egen nettside med mye informasjon Veiledningsmateriell Artikler og lenker til faglitteratur m.m. Videoforedrag korte og lange Åpne seminarer på tre-fire timer hvert halvår For interesserte kommuner så vel som kommuner som allerede bruker undersøkelsen. Støtte til utviklingsarbeid Vil tilbys gjennom KS Konsulent og KS Agenda, basert på opplæring av deres rådgivere. INFORMASJON OG OPPLÆRING KS/Linda Lai 37
Undersøkelsen skal kunne brukes uten bistand, men det forutsettes et minimum av innsikt i de ti faktorene for å kunne nyttiggjøre seg resultatene. Kunnskap om de ti faktorene bør sees på som grunnleggende lederkompetanse. DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED LEDELSE KS/Linda Lai Lai 38
er sentral lederkunnskap Forskning gir grunnlaget for å forstå betydningen av faktorene Kunnskap om faktorene gir grunnlag for leder- og medarbeiderutvikling Valg av gode og motiverende forbedringstiltak er lederens ansvar, basert på kompetanse om hva som er mest hensiktsmessig og effektivt Viktig å lære av andre ledere som lykkes Erfaringsutveksling, veiledning, seminarer etc. VEIEN VIDERE 39
Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utg.) Bergen: Fagbokforlaget Helt nytt kap. 7 om kompetansemobilisering. Lai, Linda (2014). «Makt og påvirkningskraft» Følg meg på Twitter (@lindalaiprof), Linkedin og Instagram Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizrevi ew/faglige-profiler/lindalai/ 40 Linda Lai