Prosjektoppgave Ledelse i krig og fred Differensiert ledelse i Trøndelag brann- redningstjeneste IKS Hjørdis Havdahl og Ole Anders Holmvaag Emnekode: LPD Ledelse- og personalarbeid 10H-12V Prosjektoppgave i Ledelse- og personalarbeid Studieretning: Ledelse og personalarbeid Årstall 2010 2012 Avdeling for ØOL Økonomi, organisasjon og ledelse
Forord Lenge før hovedoppgaven startet, ønsket vi å skrive om en ledelsesform som er lite beskrevet i Norge, men samtidig spennende og krevende. I Trøndelag brann- og redningstjeneste fant vi det vi var på utkikk etter. Denne organisasjonen hadde lederutfordringer med enorm breddeledelse, preg av situasjonsbestemt ledelse, og ikke minst rammer som setter lederen under et enormt press på kort tid. Organisasjonen inneholdt med andre ord alt vi syntes var spennende med ledelsesfaget. Denne innsikten hadde vi fra før, da den ene av oss er leder i den operative delen av Trøndelag brann- og redningstjeneste. Vi diskuterte temaet og forstod at det like gjerne kunne gå rett inn i hverdagen på en av St. Olav Hospitals største og mest komplekse intensivenheter, der den andre av oss er avdelingsleder. Temaet for hovedoppgaven Ledelse i krig og fred ble en naturlig arbeidstittel, da brannfolkene bruker disse begrepene når det brenner/ikke brenner. Datainnsamlingen er foretatt ved Trøndelag brann- og redningstjeneste. Ledere og ansatte har bidratt til at denne oppgaven kunne bli til. Vi er meget takknemlige for den velvilje og smidighet de har vist gjennom godt samarbeid i forbindelse med innsamling av empirisk data. Takk til Brann- og redningssjef Torbjørn Mæhlumsveen som gav tillatelse til å gjennomføre prosjektet. Associate Professor i organisasjons- og ledelsesfag / spesialist i samfunnspsykologi Ole Meier Kjerkol har vært vår veileder. Han har fulgt oss tett og gitt inspirasjon gjennom fruktbare diskusjoner. Vi retter en stor takk for godt og tjenlig samarbeid. 5.mai 2012 Ole Anders Holmvaag og Hjørdis Havdahl I
Innhold Forord... I Innhold... II 1 Innledning... - 1-1.1 Begrunnelse for valg av problemstilling... - 1-1.2 Om Trøndelag brann og redningstjeneste... - 1-1.3 Avgrensning... - 2-2 Teori... - 3-2.1 Perspektiver på lederskap... - 3-2.1.1 Det strukturelle perspektiv... - 3-2.1.2 Human Resource perspektivet... - 4-2.1.3 Det politiske perspektiv... - 4-2.1.4 Det symbolske perspektivet... - 5-2.1.5 Å velge fortolkningsramme ut fra situasjonen... - 5-2.2 Hersey og Blanchards teorier om situasjonsbestemt ledelse... - 6-2.3 Operativ Psykologi... - 7-2.3.1 Sosialkognitiv læringsteori... - 7-3 Metode... - 9-3.1 Samfunnsvitenskapelige metoder... - 9-3.1.1 Kvalitativ metode... - 9-3.1.2 Gjennomføring av datainnsamling kvalitativ metode... - 10-3.1.3 Kvantitativ metode... - 11-3.1.4 Gjennomføring av datainnsamling kvantitativ metode... - 12-3.2 Validitet... - 12-3.3 Reliabilitet... - 13-4 Empiri... - 14-4.1 Empiri fra den kvalitative undersøkelsen... - 14-4.1.1 Ledelse av rutinearbeid kontra utrykning... - 14-4.1.2 Viktige forskjeller... - 15-4.1.3 Omstilling... - 15-4.1.4 Ledelse ved utrykning... - 16-4.1.5 Ledelse rutinepreget arbeid... - 16 - II
4.1.6 Respons rutinepreget arbeid... - 17-4.1.7 Respons - utrykning... - 17-4.1.8 Lederskap i TBRT... - 17-4.2 Empiri fra den kvantitative undersøkelsen... - 18-5 Drøfting... - 21-5.1 Inkluderende/medvirkende... - 21-5.2 Strukturert/regelbundet... - 23-5.3 Motiverende... - 25-5.4 Overbevisende... - 26-6 Konklusjon... - 29-6.1 Kritikk av oppgaven og forslag til videre forbedring... - 30 - Litteraturliste Vedlegg III
1 Innledning Denne prosjektoppgaven er avsluttende eksamen i studiet Ledelse og personalarbeid ved Høgskolen i Nord-Trøndelag. Vi er to studenter med bakgrunn i henholdsvis helsevesenets akuttfelt og brann og redningstjenesten. I det daglige er vi begge ledere. Etter vår oppfatning, er det likhetstrekk i lederskapet i de respektive etater, og vi mener at vi kan lære av hverandre. 1.1 Begrunnelse for valg av problemstilling Vi ønsket å skrive om differensiert lederskap. En av oss er ansatt i Trøndelag brann- og redningstjeneste interkommunale selskap (heretter kalt TBRT), og vi ba om å gjennomføre datainnsamlingen hos TBRT. Vi startet tidlig med å utarbeide fremdriftsplan, der valg av metode og utvalg ble gjort og påfølgende forarbeid til datainnsamling. Brannsjefen og hovedtillitsvalgt gav på et tidlig tidspunkt tillatelse til å gjennomføre prosjektet. Det kunne by på utfordringer å være ansatt i den organisasjonen prosjektet skulle gjennomføres, og vi har derfor vært særlig oppmerksomme på dette under hele prosessen for å forebygge eventuelle uheldig situasjoner. Det var tydelig for oss at vi ønsket å se nærmere på hvordan lederskap arter seg i uttrykningssituasjoner kontra arbeid utenfor akuttsonen. Spørsmål vi ønsket å få en videre og dypere forståelse av, var blant annet; Hvordan fungerer det å utøve ledelse ved uttrykning i motsetning til ved rutinepreget arbeid? Hvordan oppfattes det blant brannkonstablene å arbeide under ulike lederskap i ulike situasjoner? Problemstillingen er en logisk slutning av det vi til nå har skrevet om og har ut fra det utledet følgende problemstilling: Hvordan utøves differensiert lederskap i Trøndelag brann- og redningstjeneste? 1.2 Om Trøndelag brann og redningstjeneste Vi gir her en kort beskrivelse av hvordan TBRT er organisert for å gi en forståelse av organisasjonen for leseren. TBRT er et selskap som heleies av 6 kommuner i regionen rundt Trondheim. Oppgaven til selskapet er å levere operative og forbyggende tjenester til sine eierkommuner. TBRT har i - 1 -
likhet med andre brann- og redningstjenester to hovedoppgaver. Det ene er å forebygge brann og ulykker, gjennom informasjon og gjennomføring av tilsyn. Den andre hovedoppgaven er å håndtere brann og ulykker som måtte oppstå innenfor regionen. Disse to oppgavene er delt i hver sin avdeling i TBRT, Beredskapsavdelingen (operativ) og Forebyggende avdeling. I tillegg kommer administrasjonsavdelingen som leverer kompetanse og støttetjenester, og avdelingen Sør-Trøndelag 110-sentral som forestår mottak, formidling og rådgivning ved nødsamtaler. Beredskapsavdelingen som er en operativ seksjon, består av 10 personer i avdelingsledelse, inkl stab, 109 operative heltidsansatte, og 140 deltidsansatte. De heltidsansatte i TBRT - Beredskapsavdelingen er fordelt i 4 brigader. En brigade er en samlet styrke fordelt på 3 brannstasjoner. Det er alltid en brigade på vakt, natt og dag. Brigaden har en øverste leder, Brigadeleder. Hver brannstasjon har en utrykningsleder som leder styrkene på sin stasjon. Brigadelederen har det overordnede koordineringsansvaret for den samlede innsatsstyrken på de 3 stasjonene. 1.3 Avgrensning Vi ønsker å skrive om differensiert lederskap i TBRT - lederskap i forbindelse med rutinepreget arbeid og lederskap under uttrykning, og vi vil se nærmere på lederutfordringer ved rutinepreget arbeid kontra utrykning. Både ledere og brannkonstabler i TBRT forteller om sine opplevelser i så henseende i denne oppgaven, og vi har valgt å benytte både intervju og spørreskjema. Oppgaven er avgrenset til bare å omhandle operativ ledelse i Beredskapsavdelingen. Grunnen til dette er at differensiert ledelse opptrer blant de operative styrkene. All data er innsamlet der. Fra pensumlitteraturen er Bolman og Deals Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse benyttet. Bolman og Deal skriver om fortolkningsrammer. I tillegg har vi benyttet Jacobsen og Thorsvik. De skriver om Hersey og Blanchards situasjonsbetinget ledelse. I tillegg til pensumlitteraturen har vi valgt inn Eid og Johnsens Operativ psykologi. I drøftningsdelen skriver vi om erfaringer innhentet både fra ledere og brannkonstabler. Vi drøfter samsvaret mellom empiri, aktuell teori og de erfaringer ledere og brannkonstabler meddeler i datainnsamlingen for å belyse problemstillingen. Vi har nå presentert bakgrunnen for oppgaven og avgrenset den. Vi har også gitt en kort orientering om TBRT. Dette mener vi er av betydning for en bedre forståelse av oppgaven. - 2 -
2 Teori I dette kapittel vil vi presentere lederteori som vi mener belyser vår problemstilling. Først presenteres teori om fortolkningsrammer. Deretter presenterer vi situasjonsbetinget ledelse og tilslutt presenteres teori innen operativ psykologi. 2.1 Perspektiver på lederskap Vi har valgt Bolman og Deal som hovedteori i denne oppgaven, og mener at fremstillingen av lederperspektivene er relevant for oppgaven vår. Bolman og Deal skriver om at ledere må kunne skifte fortolkningsrammer, også kalt fortolkningsbriller. Ledere må evne og tenke på mer enn en måte om samme situasjon (Bolman og Deal 2009:30). Ledere må kunne balansere mellom fortolkningsrammene og reagere ut fra omstendighetenes skiftninger (Bolman og Deal 2009:348). I følge Giuliani og Kurson må ingen situasjon få lamme lederen, men lederen må spille på hele sitt lederrepertoar - innlært fra tidligere erfaringer. Det kan innebære at lederen må tenke og handle annerledes enn før (Bolman og Deal 2009:347). Vi vil i det følgende presenterer Bolman og Deals fire forskjellig lederperspektiv. 2.1.1 Det strukturelle perspektiv I den strukturelle tilnærmingen blir organisasjoner sammenlignet med en maskin eller fabrikk. Hovedpunkter i dette er organisasjonens måloppnåelse og effektivitet gjennom hensiktsmessig arbeidsdeling og spesialisering. I forhold til vår oppgave trer spesielt endringskompetanse fram da strukturendring er av livreddende betydning i utrykningssituasjoner (Bolman og Deal 2009:127). Sentralt i det strukturelle perspektivet er derfor omstillingsevne for å tilpasse seg omgivelsene når det kreves. Arbeidets art vil derfor kunne føre til et behov for omstrukturering og endring av arbeidsinndeling for beste effektivitet, når behovet tilsier det. Ledere må vite når spillereglene endrer seg og legge om strukturen deretter. Ved oppsummering av det strukturelle perspektivet kan man si at det er organisasjonen og strukturen som er det overordnede. Menneskene som jobber i organisasjonen må tilpasse seg etter den (Bolman og Deal 2009:127-143). - 3 -
Det strukturelle perspektivet mener vi har relevans til vår problemstilling fordi det er nødvendig for ledere å endre lederstil overfor de ansatte ut fra situasjonen - utrykning eller rutinepreget arbeid. 2.1.2 Human Resource perspektivet I et human resource perspektiv fokuseres det på forholdet mellom mennesket og organisasjonen i et gjensidig avhengighetsforhold. Mennesket settes i fokus med meningsfylt og tilfredsstillende arbeid og organisasjonen kan på denne måten dra nytte av dyktige, lojale og selvstendige medarbeidere (Bolman og Deal 2009:147-166). Mennesket opplever seg verdsatt i kraft av medbestemmelse og meningsfylt arbeid. Det innvirker på motivasjonen og drivkraften i arbeidsytelsen. Avanserte organisasjoner gir sine ansatte stor grad av myndighet, opplæring og utvikling, noe som kan bidra til meningsfylte oppgaver og organisasjonsutvikling (Bolman og Deal 2009:167-194). Human resource perspektivet mener vi har relevans til vår problemstilling fordi det er nødvendig for ledere å sette ansatte i fokus ved å gi interessante oppgaver, gi opplæring, myndighet og støtte i det rutinepregede arbeidet for at de kan yte optimalt i utrykningssituasjoner. 2.1.3 Det politiske perspektiv Politikk kan assosieres med beslutninger, makt og konflikter. I et politisk lederperspektiv kan politikk forstås som prosessen med å ta beslutninger, fordeling av ressurser og avveiinger i interessekonflikter. Målsetningen er å etterleve bestemmelser for hvordan en organisasjon eller et samfunn skal handle i ulike situasjoner. Politikk er derfor sentral i all beslutningstaking. Det kan være styringsprosesser, handlingsplaner og prosedyrer for praktisk gjennomføring. En organisasjon er dog sammensatt av grupper og enkeltmennesker med ulike meninger og motsetninger. Her inngår makt og konflikter som en naturlig og nødvendig del før beslutninger tas for at organisasjonen skal kunne utvikle seg på et rettferdig vis (Bolman og Deal 2009:221-233). Lederen som politiker utøver rollen gjennom utarbeidelse av handlingsplaner, kartlegging av kommunikasjonskanaler og krefter, bygging av nettverk og gode forhandlinger oppover og nedover i organisasjonen der det samtidig tas hensyn til samarbeid, relasjoner og ens egne verdier (Bolman og Deal 2009:247-262). - 4 -
Det politiske perspektivet mener vi har relevans til vår problemstilling fordi det er nødvendig for ledere å ta beslutninger og utøve makt ved utrykning for å sikre effektivitet i utrykningsog redningsarbeidet. 2.1.4 Det symbolske perspektivet Det symbolske perspektiv beskrives som organisasjonens kultur, verdier, visjoner, symboler og myter. Her vektlegges betydning og tolkning av en hendelse snarere enn det konkrete innhold. Kulturen trekkes fram som en viktig faktor for om organisasjonen når sine mål. Historier og helter vil finne sin plass og danne ramme for organisasjonens myter. Seremonier og ritualer inngår også for å markere hendelser eller prosesser, og er en del av det symbolske perspektiv. Drama og teater bygges for å forme kulturen organisasjonen bygger på. Den bygges over tid og videreformidles til nykommere som hos oss gjør vi det slik og forankrer på den måten organisasjonens identitet (Bolman og Deal 2009:287-313). Dette tydeliggjøres gjennom forventninger til leders adferd og holdninger. I det symbolske perspektivet karakteriseres kulturen som en viktig faktor for å holde organisasjonen sammen (Bolman og Deal 2009:283). Det symbolske perspektivet har relevans til vår problemstilling fordi vi mener det styrker samholdet og samarbeidet innad blant ansatte, gjør dem trygge på hverandre under lekende forhold og på den måten styrker deres innsatsevne under utrykning. Ledere kan vektlegge det symbolske perspektivet ved rutinepreget arbeid for å styrke yteevne under utrykning. 2.1.5 Å velge fortolkningsramme ut fra situasjonen Organisasjoner er fulle av hendelser og prosesser som kan tolkes forskjellig. Som eksempel kan nevnes planlegging, møter, kommunikasjon, konflikthåndtering, utforming av mål, evaluering, beslutninger, omorganisering. Hendelsene kan tolkes forskjellig, og involverte personer kan tilnærme seg hendelsene fra de fire ulike perspektivene. På bakgrunn av dette vil det være viktig å forstå den andres perspektiv. Ledere må forholde seg til at disse ulike synsvinklene kan danne grunnlag for forvirring og konflikt, og trenger å forstå at det er den andres tenkemåte som bestemmer hva den andre gjør (Bolman og Deal 2009:350-352). Når ledere tar beslutninger, baserer de vurderingene sine på blant annet tidligere erfaringer, intuisjon, observasjoner og innskytelser. De kan ha lite tid til å tenke og vurdere, og kan ha ufullstendig detaljinformasjon. Dette kan være motstridende til egne forventninger om å være - 5 -
rasjonell, problemløsende, organisere, ha full kontroll og ta grep om situasjonen (Bolman og Deal 2009:349). Å forstå andres perspektiv krever en kombinasjon av analyse, intuisjon og kunstnerisk evne. Å velge fortolkningsramme etter situasjon mener vi er det sentrale fokus i vår problemstilling, og forståelse av overforstående er derfor relevant i oppgaven. 2.2 Hersey og Blanchards teorier om situasjonsbestemt ledelse Jacobsen og Thorsvik skriver om Hersey og Blanchards lederstudier som legger vekt på situasjonsbestemt ledelse. De mener at det ikke finnes noen beste lederstil og at den enkelte situasjon er avgjørende for valg av hensiktsmessig lederstil. Effektivitet er hovedmålet. De mener ansattes modenhet i forhold til kompetanse og vilje, er avgjørende komponenter for effektiv drift i organisasjoner. Ansatte har fire nivåer av modenhet, mener Hersey og Blanchard (Jacobsen og Thorsvik 2010:399-401). For det første kan den ansatte mangle både kompetanse og vilje til å løse oppgaver. For det andre kan den ansatte være kompetent, men mangle vilje til å løse oppgaver. For det tredje kan den ansatte mangle kompetanse, men ha vilje til å løse oppgaver. For det fjerde kan den ansatte være kompetent og samtidig være villig til å løse oppgaver (Jacobsen og Thorsvik 2010:399). Hersey og Blanchard skiller videre mellom støttende og styrende lederstil. De kombinerer støttende og styrende lederstiler, og får med det til sammen fire lederstiler; delegerende, deltakende, overtalende og instruerende lederstil. Svak styrende og svak støttende kaller de delegerende lederstil. Svak styrende og sterk støttende kaller de deltakende lederstil. Sterk styrende og sterk støttende kaller de overtalende lederstil. Sterk styrende og svak støttende kaller de instruerende lederstil (Jacobsen og Thorsvik 2010:400). Ved lav modenhet blant ansatte, bør ledere fortelle hva som skal gjøres, når og hvordan, dvs være instruerende. Når viljen til å yte øker blant ansatte, men kompetansen fortsatt mangler, kan ledere kombinere sterk styring med støttende lederstil for å forsterke den positive holdningen til arbeidsoppgavene. Ledere kan redusere styring og oppfølging av ansatte når de er blitt dyktige nok til å jobbe selvstendig. - 6 -
Situasjonsbestemt ledelse argumenterer for at effekten(e) av lederstil vil avhenge av situasjonen. Innvendinger til situasjonsbestemt ledelse er blant annet at det forutsettes svært fleksible ledere som kan analysere modenhetsnivået raskt og korrekt, og forholdsvis lett skifte lederstil. Ved situasjonsbestemt ledelse kan det forutsettes at alle ansatte i en gruppe har en mulighet til å bli modne hvis de gis interessante oppgaver, opplæring, delegert myndighet og støtte (Jacobsen og Thorsvik 2010:401). Vi har valgt å nytte Hersey og Blanchard fordi vi mener at denne teorien kan være relevant for vår problemstilling. 2.3 Operativ Psykologi Operativ psykologi omfatter psykologisk teori/meotde innen ledelse, trening, utdanning og seleksjon til gjennomføring av operative operasjoner. Dette mener vi er relevant for oppgaven sett i lys av at TBRTs kjerneaktivitet har en direkte operativ tilnærming. Problemstillingen har blant annet som formål å avdekke hvordan ledere håndterer overgangene til en annen lederstil. En viktig innfallsport blir derfor hvordan tillæringen av lederskapet foregår, og hvordan ledere utvikler det. 2.3.1 Sosialkognitiv læringsteori Sosialkognitiv læringsteori ble lansert av Bandura og Michell rundt 1960, og utfordrer synet på læring som innebærer at læring må vise seg som atferdsendring (Eid og Johnsen 2006). Den grunnleggende antakelsen i sosialkognitiv læringsteori er at det eksisterer et gjensidig påvirkningsforhold mellom individet, miljøet og atferden. I følge Bandura foregår læring på tre forskjellige måter. Den ene formen er ved bruk av direkte forsterkning av atferd, som omfatter vanlig operant betinging. Den andre formen for læring er observasjonslæring, altså en person som lærer noe nytt ved å observere en modell. Ved læring må personen ikke bare kunne gjenta atferden modellen viste, men forstå sammenhengen mellom atferden modellen utfører, og viktige elementer i situasjonen modellen befinner seg i. Det tredje forholdet som påvirker læring, er konsekvensen som er knyttet til en adferd. Personer vil lettere lære dersom en tror at adferden som blir vist av en modell, vil gi positive eller funksjonelle resultater. I følge Bandura er dette den viktigste faktoren. I en operativ - 7 -
setting bør derfor hensikten med, og konsekvensene av den ønskede læringen, bli gjort tydelig for personellet som skal etablere den ønskede kunnskapen eller ferdigheten. I følge Bandura læres ikke bare atferd, men også kognisjonen. Et kognitivt aspekt ved denne læringen er at man erverver standarder. Standarder innebærer personlige mål som personen vurderer sin egen atferd mot. Dette betyr at sosialkognitiv læringsteori forklarer hvordan personer erverver verdier, og moralske sider ved menneskelig funksjon. Denne forsøkes forklart innen den læringsteorien. I følge Eid og Johnsen (2006) kan det knyttes en operativ relevans til teoriene om sosialkognitiv læringsteori. Læring ved hjelp av modeller har blitt benyttet i ulike operative avdelinger i lang tid. Under opplæring setter en ofte en erfaren operatør til å veilede uerfarne. Hensikten er at de uerfarne operatørene skal observere den erfarne modellen og erverve kompetansen til modellen. Dette omfatter konkret atferd, men også holdninger og normer som modellen besitter (Eid og Johnsen 2006). Holdningene og normene som reflekteres av modellen, er ofte kjernen i samholdet og korpsånden i en avdeling. I operative miljø vektlegges også lederskap ved det gode eksempel. Dette innebærer at ledere på ulike nivåer fremstår med de ønskede egenskaper, som ferdigheter, holdninger og normer (Eid og Johnsen 2006). I dette kapittel har vi presentert ulike teorier som vi mener belyser vår problemstilling. Vi skriver om Bolman og Deals ulike fortolkningsrammer, Hersey og Blanchards situasjonsbetinget ledelse samt Eid og Johnsens teorier om operativ psykologi. - 8 -
3 Metode Metodekapitlet omhandler samfunnsvitenskapelige metoder. Vi vil beskrive og begrunne valg av metode for datainnsamling og valg av informanter til vår oppgave. Det vil også begrunnes hvorfor og hvordan vi mener det kan bidra til svar på vår problemstilling. Vi valgte dybdeintervju med ledere (vedlegg 2), og spørreundersøkelse blant brannkonstablene (vedlegg 3), og mente det ville gi det beste helhetlige bilde av hvordan organisasjonen opplever differensiert lederskap. 3.1 Samfunnsvitenskapelige metoder I samfunnsvitenskaplig forskning ønsker man å finne nærmere ut hvordan virkeligheten er. Det er vanlig å samle data etter bestemte metoder de benevnes kvalitativ og kvantitativ metode. Innsamlet data systematiseres, analyseres, tolkes og danner grunnlag til empiri. Empiri kan oppfattes som utsagn om virkeligheten basert på erfaring. Det sentrale i empirisk forskning er å skaffe, analysere og tolke informasjon om virkeligheten på en mest mulig hensiktsmessig måte (Johannessen mfl 2010:27-36). Hensikten med å søke kunnskap om et utvalgt tema og diskutere temaet, er å få så nøyaktig og nyansert bilde som mulig om temaet. Videre er evnen til å betrakte egne og andres forskningsmaterialer og forskningsresultater på en konstruktiv og kritisk måte, sentrale områder som inngår i forskning (Johannessen med fl 2010:30). 3.1.1 Kvalitativ metode Kvalitativ metode har med kvalitet å gjøre. Man er ofte tett på den det forskes på og intervju og observasjon er eksempler på datainnsamling ved kvalitativ metode. Ofte er kvalitativ metode preget av et lite og avgrenset antall deltakere, også kalt informanter. Kvalitativ metode blir sett på som god og hensiktsmessig når en ønsker å undersøke noe grundig og som man ikke kjenner særlig godt (Johannessen med fl 2010:99-116). Innsamlet datamateriale skal dokumenteres, det vil si fremstilles i tekst, også kalt transkribering. Et intervju kan for eksempel spilles inn som lydopptak og transkriberes i etterkant (Johannesen med fl 2010:33). Ved analyse av intervjumateriale, har vi benyttet Giorgis meningsfortetningsmetode. Denne analyseteknikken går ut på å forkorte informantenes uttalelser og gjengi hovedmeningen kort og konsist (Kjerkol mfl 2004:27). Metoden består av følgende fem trinn; - 9 -
gjennomlesing av hele teksten for å få helhetsfølelse bestemmelse av naturlige meningsenheter uttrykke så klart og enkelt som mulig den dominerende meningsenheten uten å legge til egne tolkninger undersøke meningsenheten i ly av studiets mål formulering av de viktigste emnene til korte skriftlige utsagn. Det kan være fare for egne fortolkninger når teksten komprimeres Hensikten er å få en helhetlig forståelse i de forholdene som vi ønsker å få nærmere kunnskap om (Kjerkol med fl 2004: 27). Vi valgte kvalitativ metode med bruk av dybdeintervju overfor et strategisk utvalg av ledere fordi vi var ute etter ulik lederpraksis under uttrykningssituasjoner og i rutinepreget arbeid. Vi valgte dybdeintervju, fremfor for eksempel gruppeintervju, fordi vi mente det ville gi det beste nyanserte bilde av den enkeltes oppfatning av lederskap i uttrykningssituasjoner og i rutinepreget arbeid. Dybdeintervju kunne gi de tryggeste og mest fortrolige rammer med tanke på de beste data. Vi vurderte at det ville gi mest mulig variert og pålitelig empiri. Vi ønsket informanter med ulik erfaringsbakgrunn og ulik fartstid. Utvalget ble derfor to brigadeledere og tre uttrykningsledere noen med lang og noen med kort erfaring. Det ble benyttet lydopptak i intervjuene. Hensikten med lydopptak er å frigjøre tankene til optimal konsentrasjon om det intervjuobjektet sier, og for å kunne følge opp med relevante og utdypende spørsmål underveis. Datamaterialet ble tilgjengeliggjort ved transkribering i etterkant. Denne oppgaven delte vi på. Vi delte også på arbeidet med å strukturere materialet. Vi er oppmerksomme på at det kan svekke data da ikke begge har førstehåndskjennskap til materialet, og mulighetene for flere tolkningsmuligheter er til stede. 3.1.2 Gjennomføring av datainnsamling kvalitativ metode Vi startet med å utforme et informasjonsskriv - et for ledere og et for brannkonstabler (vedlegg 1). Hensikten var å forberede informantene så godt som mulig før datainnsamlingen startet. Det er viktig å gi informasjon på forhånd for å skape trygghet blant informantene for at de kan gi de mest pålitelige data. I skrivet ble målet med prosjektet presentert, samt at deltakelse var frivillig, at det var mulig å trekke seg og at data ville bli behandlet etter etiske - 10 -
retningslinjer for samfunnsvitenskaplig metode (Johannessen 2010:96-100). Forarbeidet bestod også i å lage en intervjuguide til dybdeintervjuene. Vi ønsket å gjennomføre spørreundersøkelse og intervju omtrent samtidig. Den ansatte i TBRT hadde hovedansvar for spørreundersøkelse, den andre av oss, for gjennomføring av intervju. Det kunne by på utfordringer å være ansatt i samme organisasjon som et prosjekt skulle gjennomføres, for eksempel kan rollekonflikter oppstå. Vi var derfor særlig oppmerksomme på dette under hele prosessen for å forebygge eventuelle uheldige situasjoner (Johannessen 2010:89 og sidene 152-154). Informantene til intervju, lederne, ble valgt ut og forhåndsspurt av den av oss som er ansatt i TBRT. Intervjueren møtte informantene hver for seg på deres arbeidsplass i arbeidstiden. Informanten hadde funnet et usjenert sted for gjennomføring, med forbehold om avbrudd ved evnt uttrykning underveis. Intervjutiden var satt til 30 minutter. Intervjuene ble tatt opp. Informasjonsskrivet manglet denne opplysningen, og ingen var forberedt på opptak i utgangspunktet. Intervjuene startet med avklaringer og informasjon om opptak, og informantene var positive og velvillig innstilte på å bidra til hva et intervju i samfunnsvitenskaplige metode fordret. De ble forsikret at data ville bli behandlet etter etiske retningslinjer, konfidensielt og slettet etter transkribering (Johannesen 2010:161-162). 3.1.3 Kvantitativ metode Kvantitativ metode har med mengde å gjøre. Man jobber ikke nært de en ønsker å nå ut til eller forske blant. Det dreier seg ofte om et større antall personer, og spørreskjema er et eksempel på hvordan man på en effektiv måte kan drive datainnsamling ved å nå ut til mange samtidig. Ved kvantitativ metode kan datamaterialet bli stort i forhold til å fremsette resultater, tolke og drøfte disse, og det kan innebære flere unøyaktigheter. Det stilles krav til presise spørsmål for å få svar på det en forsker på, og en har ikke mulighet til å stille oppklarende spørsmål dersom noe oppleves uklart (Johannessen med fl 2010:239-258). Kvantitativ metode ble valgt overfor brannkonstablene til sammen ca 80. Vi benyttet Quest Back som verktøy for spørreundersøkelsen. Høyskolen i Nord-Trøndelag gjorde dette verktøyet tilgjengelig for oss. Vi mente at data fra brannkonstablene kunne bidra til kvalitetssikring av empirien intervjuene gav, og en bedre besvarelse av vår problemstilling. Dataene fra den kvalitative undersøkelsen ville på denne måten kvalitetssikres. En samfunnsvitenskapelig oppgave på vårt utdanningsnivå kunne besvares tilstrekkelig ved å velge èn samfunnsvitenskapelig metode. Problemstillingen utfordret oss til å velge både - 11 -
kvalitativ og kvantitativ metode fordi vi mente det ville gi det beste helhetlige bilde. Mer konkret betyr dette at vi ønsket å se saken fra to sider, og derved kvalitetssikre ledernes utsang, med det brannkonstablene opplever. Dermed mente vi å kunne gi best mulig svar på problemstillingen. 3.1.4 Gjennomføring av datainnsamling kvantitativ metode Spørreundersøkelse pågikk i samme tidsperiode som intervjuene ble gjort. Informanter til spørreundersøkelsen, brannkonstablene, ble innhentet gjennom e-post der informasjonsskriv og spørreskjema ble vedlagt. I informasjonsskrivet la vi vekt på korrekt, presis og åpen informasjon omkring prosjektoppgaven. Vi ønsket at dette kunne stimulere motivasjonen for deltakelse og samtidig vekke nysgjerrigheten. I tillegg ønsket vi at vår problemstilling var gjenkjennbar og ville bli oppfattet som dagsaktuell for den enkelte. Å delta i undersøkelser som går rett inn i egen hverdag kan virke fengende og øke svarrespons i følge Johannessen (Johannessen m.fl. 2010:245-246). Svarfristen ble satt med tanke på å rekruttere flest mulig informanter, og dermed få sikrere svar for vår problemstilling. Alle arbeider skift og for noen kunne det innebære fraværsperiode. Vi håpet på stor oppslutning blant brannkonstablene, og at de ville besvare spørsmålene på den anonyme spørreundersøkelsen på en troverdig måte. En ulempe med spørreundersøkelse, kan være at det ikke forplikter så mye som for eksempel et intervju. I informasjonsbrevet tilhørende spørreundersøkelsen, ble det opplyst at deltakelse var frivillig, med den risiko at noen ikke ønsket å besvare (Johannessen 2010:244-248). 3.2 Validitet Validitet kan forstås som gyldighet/troverdighet (Johannessen med fl 2010:69). Ved bruk av kvalitativ metode med få informanter vil det alltid kunne stilles spørsmål om gyldighet/troverdighet kan funnene generaliseres til å gjelde flere enheter enn de vi har undersøkt? I utvalget av informanter til intervju, har vi valgt fem ledere fra to ledernivå. Alle er menn, aldersammensetningen er variert, antall år med ledererfaring varierer fra få til mange år, og intervjuene er foretatt i trygge omgivelser, faktorer vi mener kan virke positive for resultatets validitet. Det er ikke innslag av kvinnelige ledere og vi vet ikke hvordan det ville påvirket resultatene. - 12 -
I utvalget av informanter til spørreundersøkelsen, valgte vi brannkonstablene. Gruppen brannkonstabler er variert med tanke på utdannelse, alder, erfaringstid som konstabler, og på denne bakgrunn mener vi at utvalget informanter er vidt, noe som styrker troverdigheten for oppgaven. Vi er fornøyde med svarprosenten som ble over 70 %. 3.3 Reliabilitet Reliabilitet kan forstås som pålitelighet (Johannessen med fl 2010:40). Vi har tro på at de utvalgte informantene langt på vei gir oss svar på problemstillingen for denne organisasjonen, både i den kvalitative og kvantitative datainnsamlingen. Vi mener at data ble samlet inn under godt tilrettelagte omgivelser. Særlig mener vi at påliteligheten styrkes med å benytte spørreundersøkelse til de ansatte. Likevel kan vi ikke trekke sikre konklusjoner, vi vil ikke komme fram til den hele og fulle sannhet. Empirien mener vi representerer et tilnærmet sant bilde i forhold til de nåværende ansatte i TBRT, og gir i stor grad svar på problemstillingen etter vår oppfatning. I dette kapittel har vi belyst samfunnsvitenskapelige metoder. Vi har beskrevet og begrunnet valg av metode for datainnsamling og valg av informanter til vår oppgave. - 13 -
4 Empiri I det følgende fremstilles resultatene fra intervjuene ved presentasjon av meningsenhetene. I analysen av intervjumateriale, har vi benyttet Giorgis meningsfortetningsmetode. Analyseteknikken går ut på å forkorte informantenes uttalelser og gjengi hovedmeningen kort og konsis. Svarprosent til spørreundersøkelsen ble 71,5 %. Det betraktes som et godt resultat. 4.1 Empiri fra den kvalitative undersøkelsen I de to første spørsmålene kommer det fram at informantene er et utvalg ledere fra ulike ledernivå og med ulik erfaringsbakgrunn. To brigadeledere og tre utrykningsledere deltar og deres ledererfaringsbakgrunn strekker seg fra ca. tre til ti år. 4.1.1 Ledelse av rutinearbeid kontra utrykning Er det forskjell på å lede mannskapene ved rutinepreget arbeid og ved utrykning, brann eller ulykke - Eventuelt hvilke forskjeller er det? Informantene svarer entydig på det er forskjell mellom å lede de operative styrkene til brannvesenet ved rutinemessig arbeid, og utrykning. Lederne benytter begrepene krig og fred flere ganger. De beskriver at krig betyr utrykning, og fred betyr rutinemessig arbeid. På spørsmål om hvilke forkskjeller det er i lederskapet, går det fra å utøve en direkte, autoritær lederstil ved utrykninger, til en mer demokratisk lederstil ved rutinepreget arbeid. En av lederne beskriver motsetningen som følgende: Man kunne ikke brukt en slik lederstil i fredstid som vi gjør i aksjoner, den ville ha blitt alt for autoritær. Den samarbeidsformen fungerer ikke i fredstid. Da er demokratiet mye mer utbredt, vi diskuterer mye mer og vi har en helt annen tone. Videre viser de fleste av lederne til at det er viktig å se det todelte lederskapet i sammenheng, altså totaliteten. Ut fra dette kan vi oppsummere at det er forskjell mellom å lede de operative styrkene ved rutinemessig arbeid, og ved utrykning. Forskjellen betegnes ved å bruke metaforen krig og fred, der krig er en autoritær lederstil og fred er en mer demokratisk lederstil. - 14 -
4.1.2 Viktige forskjeller Er det viktig å lede forskjellig ved rutinepreget arbeid og utrykning, brann eller ulykke - Hvis ja Hvorfor? Når vi spør om det er viktig å lede forskjellig, svarer alle at det er viktig å ha et tydelig skille. På oppfølgingsspørsmålet om hvorfor det er viktig, spriker svarene noe, men to trekk går igjen. Dette er at det ikke går an å ta med seg lederskapet fra krigen inn i fredstid, fordi behovet for god interaksjon og menneskeverd ikke dekkes godt nok opp. En av lederne påpeker viktigheten av at alle er like mye verd med: Jo, fordi at i fredstid, så har vi det her med at vi er lik! Og så det at jeg i mitt hode tenker at det alvoret, som også en del ledere legger i sitt lederskap, i fredstid, det påvirker miljøet. Det andre svartrekket beskriver hvorfor det er viktig å lede forskjellig i forhold til effektiviteten under uttrykning. Èn begrunner dette med kort tidslinje mellom beslutning og utførelse: Ja, i skarpe situasjoner, er det nødt til å være noen som bestemmer, og tar avgjørelser, og de er nødt til å komme fort. I en skarp situasjon kan vi ikke diskutere oss fram til hvordan vi skal gjøre det. Vi kan ut fra dette si at lederne mener det er viktig å lede forskjellig i utrykning og rutinepreget arbeid fordi det i fredstid er viktig å dekke behovet for god interaksjon og menneskeverd, og i krigstid er det viktig med kort tidslinje mellom beslutning og utførelse. 4.1.3 Omstilling Klarer du å omstille deg til å lede forskjellig ved rutinepreget arbeid og utrykning, brann eller ulykke - Hvordan? Alle svarer ganske klart at de mestrer omstillingen. To beskriver at de benytter fokusverktøyet OBBO som står for Observere, Bedømme, Beslutte, Ordregivning. Verktøyet brukes ved uttrykning. Den ene lederen beskriver sin omstilling i fokus som følger: I utgangspunktet er alt, når alarmen går, skarpe oppdrag. Det kan være en unødig alarm, men det er et skarpt oppdrag det også, til vi har avklart det. Lang erfaring, rutiner og øvelser påpekes som viktige faktorer til å mestre omstilling av lederskapet. Den ene informanten beskriver at han ikke tenker over, eller kan svare på, - 15 -
hvordan omstillingen skjer mentalt. Men han forteller at han har jobbet i faget i mange år og sier at han derfor tror omstillingen skjer automatisk. En annen svarer at han trenger ikke å tenke omstilling hvis han følger rutinene. En annen fokuserer på omstilling i lederskapet fra uttrykning til rutinepreget arbeid ved å beskrive utfordringen med å legge fra seg hendelsen når uttrykningen er over, og ta opp det rutinepregede arbeidet slik: Spesielt ansvarstressoren, den kan gå å henge over oss i fredstid, fordi den ansvarsstressoren har ført til skyld:..og ansvar fører til skyld. Og skylden kan du ha med deg:..fordi du kanskje gjorde et feilgrep. Ut fra dette kan vi oppsummere at alle mestrer omstillingen mellom uttrykning og rutinepreget arbeid. Dette gjør de ved å benytte forskjellige verktøy. 4.1.4 Ledelse ved utrykning Hvordan leder du mannskapene best ved utrykning/brann/ulykker? På dette spørsmålet får vi korte, men likelydende svar. De viser til at det er viktig for den operative lederen og raskt få oversikt etter at innsatsordren er gitt. Beskjeder og order som blir gitt må ikke være utydelige, men konsise og beskrivende. Svarene trekker også mot at lederrollen skal understøtte mannskapene med informasjon og taktiske beslutninger. Flere informanter besvarer også dette spørsmålet med å beskrive OBBO. Det handler om OBBOen, OBBO er en grei måte å tenke på i skarpe situasjoner. Respondenten svarer at de leder best ved å gi korte og konsise beskjeder. 4.1.5 Ledelse rutinepreget arbeid Hvordan leder du mannskapene best ved rutinepreget arbeid? Informantene beskriver at ved ledelse i rutinepreget arbeid vektlegges tillit, likebehandling og frihet for mannskapene. Svarene tenderer også mot at ledere bør ha en horisontal kommunikasjonsform ved rutinepreget arbeid. Det å ha en god relasjon og kommunikasjon. Jeg er meg selv, de tør komme til meg, de har tillit til meg, stoler på meg og kommer til meg. Lederne svarer at de leder best ved rutinepreget arbeid, ved å kommunisere godt og bygge gode relasjoner. - 16 -