Denne årsrapporten er omfattende og reflekterer at fusjonen mellom OVDS og TFDS ble gjennomført med endelig virkning fra 1. mars 2006.

Årsrapport 2005

Denne årsrapporten er omfattende og reflekterer at fusjonen mellom OVDS og TFDS ble gjennomført med endelig virkning fra 1. mars 2006. Gjennom denne rapporten har vi primært ønsket å gi en bred presentasjon av det nye selskapet Hurtigruten Group og den omfattende virksomheten som konsernet står for. I tillegg imøtekommer rapporten også de krav vi har til formell rapportering for virksomhetsåret 2005 i regi av henholdsvis OVDS og TFDS.

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 3 innhold 3 Finansiell kalender 4 Våre røtter 5 Dannelsen av Hurtigruten Group 6 Dette er Hurtigruten Group 8 Høye ambisjoner og store muligheter 10 en godt forberedt integrasjon 12 Hurtigrutens nye signatur 14 Virksomhetsområder 16 Hurtigruten 20 Reiseliv 26 Kollektivtrafikk 30 Gods, eiendom og øvrig virksomhet 32 eierstyring og selskapsledelse 36 Styremedlemmer 38 Konsernledelsen 40 Aksje- og aksjonærinformasjon 43 OVDS 43 Styrets årsberetning 48 Konsernregnskap og noter 81 Regnskap og noter OVDS ASA 99 Revisjonsberetning 99 Bedriftsforsamlingens uttalelse 100 TFDS 100 Styrets årsberetning 106 Konsernregnskap og noter 140 Regnskap og noter TFDS ASA 154 Revisjonsberetning 154 Bedriftsforsamlingens uttalelse 155 Adresser Hurtigruten Group ASA FINaNSIEll kalender 5. mai 2006: Ordinær generalforsamling 30. mai 2006: 1. kvartal 2006 29. august 2006: 2. kvartal 2006 16. november 2006: 3. kvartal 2006

VÅRE RØTTER Både OVDS og TFDS har sin opprinnelse fra 1860-tallet. Begge har sine røtter i Nord-Norge, og fellestrekkene er mange. De startet som dampskipsselskaper med lokal rutetrafikk og utvidet etter hvert virksomheten til et nasjonalt format ved blant annet å gå inn i Hurtigruten og i godstransport. Med utgangspunkt i Hurtigruten har begge selskapene også satset på reiselivsaktiviteter både i Norge og internasjonalt. OVDS OVDS sin historie strekker seg tilbake til 1868, med stiftelsen av Saltens Dampskibsselskab (SDS) i Bodø. I 1881 ble Vesteraalens Dampskibsselskab (VDS) stiftet på Stokmarknes og i 1912 ble Ofotens Dampskibsselskab (ODS) stiftet i Narvik. VDS ble fusjonert inn i ODS i 1987 og selskapet endret navn til Ofotens og Vesteraalens DS Barøy Dampskibsselskab ASA (OVDS). Selskapet Nord-Ferjer, stiftet i 1961, ble fusjonert inn i OVDS i 1989 mens SDS ble fusjonert inn i OVDS i 1990-91. I 1936 kom ODS inn i hurtigrutedriften med sitt skip DS Nordnorge. Få andre rederier ble så hardt rammet under krigen som ODS. Fire skip gikk tapt. Selskapet sto tilbake med tre gamle og slitte skip, og brukte lang tid på gjenoppbyggingen. I 1971 var ODS med på å starte en samseiling med godsskip langs kysten under navnet Nord Poolen, forløperen til det som senere ble Nor-Cargo Holding ASA. Nye hurtigruteskip ble bygget. Først ut var MS Richard With, som ble døpt i Narvik i november 1993. Deretter kom MS Nordkapp i 1996, MS Nordnorge i 1997 og MS Finnmarken i 2002. I 2003 økte OVDS sitt eierskap i Nor- Cargo fra 33,3 til 50 prosent. OVDS solgte sine terminalselskaper til Nor-Cargo Holding ASA, og OVDS og Det Stavangerske Dampskibsselskab ASA kjøpte fra Nor- Cargo Holding ASA 50 prosent hver av aksjene i Nor-Cargo Shipping ASA og Nor- Cargo Ltd. Våren 2004 solgte OVDS sin eierandel i Nor-Cargo til Posten Norge. TFDS Tromsø Amts Dampskibsselskap ble stiftet i 1866 i Tromsø. Den operative virksomheten startet 15. juni 1867 da DS Tromsø ble satt i fart mellom Hinnøya i sør og Alteidet i nord. Selskapet endret navn til Troms Fylkes Dampskibsselskap i 1922. Veiutbyggingen på 50- og 60-tallet medførte at TFDS måtte tilpasse sin virksomhet til nye behov. 1. januar 1966 gikk bilfergen DS Tromsø Trondenes sin første tur mellom Harstad og Sør-Rollnes. En ny milepæl ble nådd i 1975 da Fjordkongen ble introdusert, som fylkets første hurtiggående katamaran. I 1979 kjøpte TFDS fire hurtigruteskip fra Det Bergenske Dampskibsselskap. Fra 1984 kom TFDS for alvor inn i godsbefraktning på kysten, gjennom eierandeler i samseilingen Nord-Poolen (senere Nor- Cargo). Samme år etablerte TFDS seg i offshorenæringen, men engasjementet her ble avviklet gjennom salg i 2004. I perioden 1993-96 fikk TFDS levert hurtigruteskipene MS Kong Harald, MS Nordlys og MS Polarlys, mens MS Trollfjord og MS Midnatsol ble levert i henholdsvis 2002 og 2003. TFDS ble største eier i Spitsbergen Travel i 1993, og kjøpte seg etter hvert opp til 100 prosent i 2001. Da kjøpte TFDS også Svalbard Polar Gruppen AS, som ble fusjonert med Spitsbergen Travel AS. TFDS solgte sin 33 prosent eierandel i Nor-Cargo i november 2002. I 2003 ble Fjord Line innlemmet i TFDS-gruppen med en eierandel på 50,3 prosent. TFDS ble notert på Oslo Børs 7. mai 2003. I oktober 2004 ble TFDS majoritetseier i AS TIRB. Den 28. oktober 2005 solgte TFDS alle sine aksjer i Fjord Line AS.

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 5 dannelsen av hurtigruten group OVDS og TFDS har en lang historie som samarbeidspartnere. Selskapene hadde nært beslektede og overlappende virksomhetsområder og var både partnere og konkurrenter innen samme forretningsområde. Likhetstrekkene var mange: z z z z Visjon, målsetting og forretningsidé har i økende grad gått i samme retning. Virksomhetsområdene var tilnærmet like (Hurtigruten, reiseliv, kollektivtrafikk). Eierstrukturen hadde flere likhetstrekk. Betydningen for verdiskapning i Nord-Norge var felles. I sum skapte disse likhetstrekkene et godt fundament for å vurdere en sammenslåing av selskapene. Samtidig gjorde konkurransen, markedsutviklingen og selskapenes økonomiske situasjon det også naturlig å innlede samtaler om en fusjon. Den 8. september 2005 ble det gjort kjent at OVDS og TFDS hadde innledet fusjonsforhandlinger. Forhandlingene resulterte i at styrene i de to selskapene den 1. november 2005 offentliggjorde forslag om å fusjonere OVDS og TFDS. Endelig fusjonsplan ble undertegnet av styrene den 14. november 2005. Den la følgende hovedprinsipper til grunn for organiseringen av det fusjonerte selskapet: z Antall arbeidsplasser fordeles ca. 50/50 mellom Narvik og Tromsø. z Reduksjoner av arbeidsplasser skal på samme måte søkes fordelt 50/50 mellom Narvik og Tromsø. z Utvikling og dimensjonering av detaljert organisasjonsstruktur må innen rammen av ovennevnte legge vekt på operasjonell effektivitet og realisering av synergier. 19. desember 2005 vedtok generalforsamlingene i OVDS og TFDS å fusjonere de to selskapene. Konkurransetilsynet godkjente fusjonen den 21. februar 2006. Endelig gjennomføring av fusjonen skjedde med virkning fra og med 1. mars 2006.

dette er hurtigruten group Ved å forene ressursene i Hurtigruten Group er det skapt en slagkraftig aktør som vil ha helt andre muligheter enn det OVDS og TFDS ville ha hatt hver for seg. Fusjonen av de to tradisjonsrike rederiene var avgjørende for å styrke aksjeeiernes fremtidige verdiskapning. Den var også viktig for å sikre og videreutvikle arbeidsplassene. Samtidig vil fusjonen gi grunnlag for å kunne utvikle flere og bedre tilbud til våre kunder og samarbeidspartnere. Dannelsen av Hurtigruten Group bærer med seg nye og spennende muligheter for satsingen på norsk og internasjonalt reiseliv og på norsk kollektivtrafikk. Hurtigruten Group skal være et ledende og konkurransekraftig norsk reiselivs- og kollektivtrafikkselskap med hovedbase i Nord-Norge. Virksomheten er organisert i tre forretningsområder: Hurtigruten Hurtigruten er den største virksomheten i Hurtigruten Group, og står for ca. 1,7 milliarder kroner i samlede driftsinntekter. Hurtigruten har daglige anløp i 34 havner på strekningen mellom Bergen og Kirkenes. I tillegg til sin vitale betydning som transportør av passasjerer og gods til mange lokalsamfunn, har Hurtigruten også utviklet seg til en internasjonal anerkjent cruiseoperatør. Reiseliv Reiseliv inkluderer bl.a. cruisevirksomhet (Explorer cruise), turoperasjon, reisebyråer og hotelldrift. Årlige driftsinntekter utgjør ca. 500 millioner kroner. Virksomhetsområdet bygger primært videre på TFDS aktiviteter på Svalbard drevet gjennom Spitsbergen Travel AS, OVDS satsing i Chile/Antarktis, samt begge selskapenes turoperasjoner, Kystopplevelser og Kystreiser. Videre ser konsernet store muligheter i å videreutvikle eksisterende nasjonale og internasjonale salgs- og distribusjonsnett spesielt rettet mot konsernets samlede cruisevirksomhet (Hurtigruten og Explorer cruise). I 2007 vil selskapet introdusere Explorer cruise også på Grønland gjennom det nye skipet MS Fram. Kollektivtrafikk Kollektivtrafikk består av to hovedvirksomhetsområder; Buss og Ferge/Hurtigbåt. Buss Hurtigruten Group har betydelig bussvirksomhet gjennom 70,2 prosent eierskap i AS TIRB, som igjen eier blant annet 100 % av busselskapene Ofotens Bilruter og Tromsbuss. Bussvirksomheten omfatter rutebil-, turbil-, flybuss-, og godsvirksomhet. Virksomheten har ca. 660 ansatte, omfatter ca. 300 busser og omsetter for i størrelsesorden 500 millioner kroner. Konsernet driver hovedsaklig busstrafikk i Nordland, Troms og Finnmark. Turbilvirksomheten skjer over hele landet og i våre naboland. Ferge/Hurtigbåt Hurtigruten Group er en av Norges største aktører i markedet for ferger og hurtigbåter. Virksomheten omfatter drift av ferger i riks- og fylkesveisamband, hurtigbåter i faste ruter samt serveringsvirksomhet i form av kafeteria- og/eller kiosksalg rettet mot passasjerene. Selskapets virksomhet på dette området dekker i hovedsak Nordland fylke og Troms fylke, men selskapet opererer også fergesamband i Møre og Romsdal. Forretningsområdet sysselsetter 640 personer og driftsinntektene beløper seg til om lag 800 millioner kroner. Øvrig virksomhet Hurtigruten Group eier 50 prosent av Nor Lines AS. Nor Lines AS opererer elleve godsskip (tre fryseskip og åtte tørrlasteskip) på seks ruter langs norskekysten, mellom Norge og Danmark, Sverige, Polen og Tyskland. Det nye konsernet skal utvikle godsvirksomheten gjennom eierskapet i Nor Lines. Hurtigruten Group eier også en begrenset portefølje av eiendommer som hovedsaklig er knyttet til konsernrelaterte aktiviteter. HURTIGRUTEN GROUP Hurtigruten Reiseliv Kollektivtrafikk Øvrig virksomhet

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 7 mål OG STRaTEGI Etter gjennomføringen av fusjonen er det iverksatt en prosess for å utvikle selskapets mål og hovedstrategi, og for å utdype de enkelte virksomhetsområdenes delstrategier. Beskrivelsene av mål og strategi er derfor foreløpige, men bygger videre på det beste fra erfaringsbasen i de to selskapene. Mål Hurtigruten Group skal være et ledende og konkurransekraftig norsk reiselivs- og kollektivtrafikkselskap med hovedbase i Nord-Norge. z z z Hurtigruten Group skal videreutvikle Hurtigruten og etablere seg som en ledende aktør innen Explorer cruise i polare strøk. Selskapets kollektivtrafikkvirksomhet skal posisjoneres for det nye anbudsregimet, og delta aktivt i den videre konsolideringen i næringen. Selskapet skal skape lønnsomhet som gir en konkurransedyktig avkastning for aksjonærene. Strategi Hurtigruten Group skal skape verdier for kunder og ansatte gjennom å realisere identifiserte synergier, og ved å jobbe målrettet for å utnytte det langsiktige verdi skapningspotensialet som konsernets strategiske plattform gir. PROFORma RESUlTaT 1 Beløp i NOK tusen (urevidert) 2005 2004 Salgsinntekter 3 686 895 3 187 231 Lønnskostnader (1 457 042) (1 181 526) Avskrivninger og nedskrivninger (480 925) (440 964) Andre driftskostnader (1 994 887) (1 592 740) Andre inntekter 121 871 34 077 Driftsresultat (124 088) 6 078 Netto finansposter (120 367) (92 030) Resultat før skattekostnad for videreført virksomhet (244 455) (85 952) Skattekostnad for videreført virksomhet 76 684 20 522 Årsresultat for videreført virksomhet (167 771) (65 430) Resultat før skatt for avviklet virksomhet (230 880) 292 061 Skattekostnad for avviklet virksomhet 39 042 3 256 Årsresultat (359 609) 229 887 PROFORma balanse 1 Beløp i NOK tusen (urevidert) 31.12.05 31.12.04 Immaterielle eiendeler 294 830 335 206 Varige driftsmidler 5 830 845 6 075 969 Finansielle anleggsmidler 192 141 360 754 Omløpsmidler 1 381 222 1 560 585 Sum eiendeler 7 699 038 8 332 514 Egenkapital 1 842 630 2 314 425 Avsetning for forpliktelser 485 696 648 212 Langsiktig gjeld 4 170 381 3 729 294 Kortsiktig gjeld 1 200 331 1 640 583 Sum egenkapital og gjeld 7 699 038 8 332 514 1 Proforma tallene er utarbeidet som om fusjonen skjedde med virkning fra og med 1. januar 2004.

Høye ambisjoner og store muligheter Vi har høye ambisjoner for Hurtigruten Group. De handler om å utvikle en aktør som skal være førende innenfor reiseliv og kollektivtrafikk. Vi har et godt utgangspunkt, men vi har også noen fundamentale utfordringer. Vår fremste utfordring er å skape en vesentlig bedre lønnsomhet enn det OVDS og TFDS hver for seg har fått til. Den støtten fusjonsforslaget fikk fra aksjonærer, medarbeidere, kontraktspartnere og andre viktige miljøer viste at begrunnelsen var solid og at tiden var moden. Den formelle bekreftelsen kom den 19. desember 2005 da generalforsamlingene i henholdsvis OVDS og TFDS stemte for fusjonen. Hurtigruten Group er på mange måter mulighetenes selskap. Vi forvalter en av Norges sterkeste merkevarer, vi har en kompetent reiselivsorganisasjon, vi har dyktige sjøfolk og vi kan kollektivtrafikk. Alt dette utgjør et godt fundament for å kunne videreutvikle selskapet slik vi ønsker. Nå er det først og fremst opp til alle oss som arbeider i konsernet å vise at vi tar vare på den tilliten våre støttespillere har vist oss. De mulighetene fusjonen bærer med seg skal forplikte oss og inspirere oss til å skape stadig bedre resultater for våre eiere. Avkastning på sysselsatt kapital må forbedres. Med en totalkapital på mellom 7,5 og 8 milliarder kroner, betyr det at vi har store utfordringer foran oss i forhold til hva OVDS og TFDS har prestert. En vesentlig forbedret avkastning er nødvendig blant annet for å kunne hente inn ny kapital når selskapet igjen har behov for nye investeringer. z z z z Målsettingen er å gjøre selskapet til: Et lønnsomt selskap for aksjonærene. Et attraktivt selskap for de ansatte. Et selskap anerkjent av passasjerene for å tilby kvalitetsprodukter til riktig pris. En god partner for våre samarbeidspartnere. Utfordringer for Hurtigruten Utfordringene knytter seg først og fremst til Hurtigruten, vårt største og mest kapitalkrevende virksomhetsområde. Her handler det om å øke inntektene, og det gjør vi ved å få flere passasjerer til å reise med skipene våre. Derfor vil vi prioritere arbeidet med å utvikle et mer effektivt salgs- og distribusjonsapparat og å bygge nye markeder. Det at vi nå bestemmer med en stemme og ikke to som for øvrig heller ikke alltid var enige betyr nye muligheter i forhold til riktig fokus og nødvendig effektivitet. Vi har i dag nær 170 topp motiverte og kompetente salgs- og markedsføringspersoner i vårt heleide internasjonale distribusjonssystem. Det omfatter Hamburg, London, Paris, New York og senest Karlstad i Sverige. Disse enhetene vil bli samlet i «International Sales» under ledelse av Bernd Stolzenberg, som i dag leder vårt tyske selskap NSA. Dette betyr at uteapparatet nå blir en integrert del av vår nye organisasjon. I forbindelse med fusjonen har vi identifisert og kommunisert et mål om å hente ut synergier og stordriftsfordeler på i alt 120 millioner kroner, hvorav 65 millioner kroner gjelder Hurtigruten. Arbeidet med dette er kommet godt i gang. Blant annet er det lagt planer for en bemanningsreduksjon på 30 årsverk og inngått nye og gunstigere avtaler for kjøp av drivstoff. En rekke andre tiltak er også under gjennomføring for å oppnå positive effekter av integrasjonen. Endrede rammebetingelser nødvendig Rammebetingelsene er et annet tema vi vil arbeide med for å bedre selskapets situasjon og konkurranseevne. Med dagens ordninger blir Hurtigruten diskriminert i forhold til konkurrentene. Stadig flere internasjonale cruiserederier har innlemmet norskekysten i sine sommerseilinger, og under andre flagg kan de operere med kostnader som ligger 40 prosent under våre. Det reflekteres i prisene og dermed tar de markedsandeler på bekostning av Hurtigruten. Vi ønsker rammebetingelser som gjør at vi Hurtigruten Group er på mange måter mulighetenes selskap stilles likere i konkurransen, og da vil vi i vår dialog med myndighetene fokusere på tema som nettolønn, snuhavnstatus og havneavgifter. I Hurtigruten Group er vi opptatt av videreutvikling av virksomheten for å legge grunnlaget for lønnsom vekst. Vår strategi vil blant annet være å bygge videre på de erfaringer OVDS og TFDS har høstet på Explorer cruise. Her vil vi videreføre satsingen med cruise i Chile/ Antarktis og på Svalbard i tillegg til at vi også vil satse på Grønland. Dette gjør vi fordi markedene er interessante og fordi det gir oss muligheter til å utnytte vår samlede flåte på en bedre måte. I vinter-

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 9 halvåret flytter vi skip fra Norge, der det er lavsesong, til andre steder i verden der det er høysesong. Det gir oss bedre kapasitetsutnyttelse av skipene hele året. I Norge setter vi inn mindre skip om vinteren, som alle vil tilfredsstille myndighetene konsesjonskrav. Enkelte av disse mindre skipene appellerer forøvrig til passasjerer som ønsker en cruiseopplevelse i nostalgiens tegn. For hvert skip vi setter inn i en slik fleksibel flåteløsning, har vi beregnet at vi tjener 15-20 millioner kroner ekstra per år. DUGNaD FOR økt VINTERTURISmE Som et av Norges største reiselivsselskaper og som en del av vårt utviklingsarbeid, vil vi også ta initiativet til en dugnad for å markere Norge og Nord- Norge sterkere som reiselivsdestinasjon. Særlig tror vi det vil være et interessant potensial på vinterstid, da det tradisjonelt har vært lav aktivitet. Erfaringer fra Finland viser at det med en målrettet og langsiktig innsats er mulig å oppnå gode resultater i dette markedet. Gjennom en periode på 10-15 år har vinterturismen til Finland utviklet seg fra et beskjedent nivå til dagens 5-600 000 turister. Norge og Nord-Norge har etter vår vurdering mer å by på produktmessig, og vi vil derfor samle gode krefter i reislivsnæringen til dugnad for å utvikle nye muligheter. Våre ambisjoner er altså høye, og vår suksess vil være avhengig av en kompetent og motivert organisasjon. Derfor vil vi satse sterkt på lederutvikling, kompetansebygging og organisasjonsutvikling. Det vi gjør skal være tuftet på effektive forretningsprosesser. Gjennom de neste to til tre årene skal vi arbeide målrettet med programmer som skal bidra til forbedring og utvikling og vårt mål er å skape den mest effektive og den mest attraktive bedriften i vår landsdel. Jan Kildal Konsernsjef

10 En godt forberedt integrasjon Vi er godt forberedt og holder høyt tempo i integrasjonsarbeidet. Vi har lagt stor vekt på en grundig prosess uten at det har gått på bekostning av fremdriften. Den strukturen som er lagt for Hurtigruten Group skaper et godt utgangspunkt for å utvikle våre tre forretningsområder til å bli enda mer slagkraftige. Nå skal organisasjonen etableres og bygges videre samtidig som vi skal realisere betydelige synergier. balanse I arbeidet med å utvikle den nye organisasjonen er det foretatt en fordeling av aktiviteter mellom Narvik og Tromsø som skal være balansert uten en unødig oppsplitting av miljøene. I forretningsområdet Hurtigruten er ledelse, salg og markedsføring lokalisert i Narvik, mens teknisk maritim drift er lagt til Tromsø. Produktutvikling for Hurtigruten er også lokalisert i Tromsø, som følge av nærhet til skipene og til forretningsområdet Reiseliv, som også er lokalisert til Tromsø. Vi tar sikte på å utvikle et sterkt felles produktmiljø for Reiseliv og Hurtigruten i Tromsø som både kapasitets- og kompetansemessig blir sentralt for å lykkes i kampen om nye passasjerer. Behov for ny kompetanse Gjennom integrasjonsprosessen har vi vurdert kompetanse og kompetansebehov i selskapet. Der vi først og fremst trenger å styrke oss er på områder som revenue management og CRM. Det handler blant annet om mer fleksibel prising og om å utvikle bedre salgsverktøy basert på egne kundebaser. I tillegg må vi utvikle gode online løsninger for å øke vårt salg blant de stadig flere som krever å handle via internett. Dette er nødvendig for å tilpasse oss kundenes behov og handlemønstre og for å kunne konkurrere mer effektivt med andre internasjonale reiselivsoperatører. På disse områdene er det snakk om å tilføre organisasjonen både kompetanse og kapasitet. Også på IKT-området er det behov for en betydelig oppgradering, og her vil vi blant annet gjennom økt kompetanse og nye systemer legge grunnlag for mer effektive prosesser og en bedre kvalitet i våre styringsverktøy. Større satsing på internasjonalt salg For ytterligere å forbedre vårt salgs- og markedsføringsarbeid, har vi besluttet å etablere en egen internasjonal salgsenhet. Ledelsen for denne enheten skal rapportere til konsernsjefen, og dette understreker viktigheten av vår internasjonale distribusjon. Denne organisasjonen teller nær 170 medarbeidere utenfor Norge, og de er lokalisert i henholdsvis Tyskland, England, Frankrike, USA og Sverige. Ved å integrere dette sterke nettverket i organisasjonen, får vi en bedre styring og en høyere effektivitet. Samtidig sikrer vi oss en bedre utnyttelse av den lokale og regionale kunnskap de enkelte kontorer har om sine respektive markeder, og dermed kan vi utvikle verktøy og kanaler med større treffsikkerhet. Vi er også opptatt av å styrke vår innsats i for oss, forholdsvis nye markeder som Sør-Europa, Russland samt Kina og Japan. Innenfor forretningsområdet Reiseliv vil vi også styrke vår innsats og kompetanse i markedet for Explorer cruise. Her henvender vi oss delvis til andre kundesegmenter enn de som utgjør hovedtyngden av Hurtigrutens rundreisepassasjerer. Det handler i større grad om å treffe noe yngre, kjøpesterke og opplevelsessøkende de mer eventyrlystne blant oss. Betydelige synergier Fra månedsskiftet februar/mars, da fusjonen formelt var på plass, var grunnlaget for den nye organisasjonen lagt. Fra da av overtok linjeorganisasjonen ansvaret for å utvikle sine respektive enheter videre. Da hadde vi også på plass det som er nødvendig av systemer og rutiner for å kunne fungere som ett selskap. Det er lagt planer for å utvikle og introdusere systemer og verktøy for Et omfattende og forpliktende synergi- og forbedringsprogram er et viktig element i integrasjonsarbeidet ytterligere forbedring og effektivisering, blant annet innenfor salg og distribusjon som omtalt. Et omfattende og forpliktende synergi- og forbedringsprogram er helt sentralt i integrasjonsarbeidet. Vi har satt som mål å hente ut synergier på 120 millioner kroner som følge av fusjonen. Det skal nås innenfor en periode på ett til tre år. Vi er i ferd med å gjennomføre en bemanningsreduksjon i landorganisasjonen på 30 årsverk, og i april

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 11 i år vil linjeorganisasjonen ha forpliktet seg til et program som i sum minst skal gi de forbedringer vi har kommunisert. Dette programmet vil bli organisert som et eget prosjekt for å sikre nødvendig fremdrift og fokus. Vi vil rapportere fortløpende til markedet om de resultater vi oppnår gjennom dette programmet fra og med første kvartal i år. Første fase i integrasjonen er på plass. Ett selskap og en ny organisasjon. Nå begynner den virkelige integrasjonen; bygge det nye selskapet med verdier og kultur og en organisasjon som er i stand til å løfte resultatene i Hurtigruten Group til et nivå som skal gjøre det attraktivt å arbeide i og å eie aksjer i selskapet. Henrik Andenæs Visekonsernsjef

12 Hurtigrutens nye signatur I forbindelse med fusjonen mellom TFDS og OVDS er det utviklet en ny, felles merkevarestrategi for hele Hurtigruten Group. Målet med dette arbeidet har vært å gi den nye organisasjonen en sterk identitet, som vil virke samlende for hele konsernet, samtidig som den gir Hurtigruten Group og forretningsområdene en tydelig signatur i markedet. Hurtigrutens posisjon i turistmarkedet, og som en av de mest kjente norske merkevarene internasjonalt, gjør det også viktig å ha en differensierende profil. Vår nye merkevarestrategi bygger videre på Hurtigrutens mange positive og sterke verdier. Samtidig gir den rom for en videreutvikling av produktspekteret for å nå nye og bredere målgrupper. Et viktig ledd i dette arbeidet har vært å utvikle en ny, visuell identitet som erstatter de ulike selskapenes og Hurtigrutens logoer. Elementer fra den tidligere identiteten er tatt med, men fremstår som tydeligere og mer moderne. Det har vært viktig å skape en tidløs og sterk identitet, som skal bidra til å videreføre og utvikle Hurtigruten som en sterk merkevare nasjonalt og internasjonalt. Sort og rødt, som er godt innarbeidet ettersom skipene er malt i disse fargene, videreføres i den nye identiteten. Det som fremstår som helt nytt, er logo og typografi. Logoen er bevisst gjort enkel, både for å signalisere styrke og for å kunne stå tydelig frem på våre skip. Den inneholder likevel mange elementer; en unik H for Hurtigruten, en skipsprofil, midnattssolen, havet. Typografien i logoen er utviklet spesielt for Hurtigruten og er moderne, men særpreget. Den nye identiteten skal benyttes av hele konsernet. Å bygge merkevarer er krevende og dyrt. Med begrensede ressurser og muligheter for å bygge opp flere merkevarer parallelt, samt tro på fokus og enkelhet og Hurtigrutens etablerte posisjon, har vi valgt en såkalt monolittisk modell, der alle forretningsområdene benytter samme visuelle identitet. Hurtigrutens nye, visuelle identitet vil bli implementert fortløpende, men tilpasset løpende vedlikeholds- og utskiftningsprogrammer.

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 13

14 Virksomhetsområder

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 15

16 Hurtigruten Hurtigruten er den største virksomheten i Hurtigruten Group, og står for om lag halvparten av konsernets driftsinntekter. Med daglige anløp i 34 havner på strekningen mellom Bergen og Kirkenes, har Hurtigruten en vital betydning som transportør av passasjerer og gods til mange lokalsamfunn. I tillegg har Hurtigruten utviklet seg til å bli en internasjonalt anerkjent cruiseoperatør. Ledelsen i Hurtigruten er lokalisert i Narvik, sammen med funksjonene salg og markedsføring, innkjøp, personal og økonomi. Teknisk og maritim drift av skip har sin hovedlokalisering i Tromsø. Den samlede flåten innenfor forretningsområdet består av 14 skip, hvorav 11 er i daglige seilinger i Hurtigrutens konsesjonsrute. I tillegg til eksisterende flåte er det kontrahert et nytt skip med levering i 2007. Det nye skipet er spesialtilpasset seilas i arktiske farvann og skal benyttes i cruise på Grønland om sommeren og i hurtigrutetrafikk om vinteren. Virksomheten i 2005 Samlede driftsinntekter for Hurtigruten, inklusive heleide, internasjonale distribusjonsselskaper beløp seg i 2005 til 1 715 millioner kroner, mot 1 682 millioner kroner i 2004. Antall rundreisepassasjerer ble i 2005 redusert med nær to prosent fra 2004, og antallet distansepassasjerer viste en nedgang på vel åtte prosent. Totalt antall passasjerer viste en nedgang på nær syv prosent i forhold til 2004. Mannskapskostnader utgjør det største kostnadselementet for Hurtigruten. I 2005 utgjorde mannskapskostnadene 509 millioner kroner, 33 prosent av totale driftskostnader. Bunkerskostnadene er påvirket av de høye oljeprisene og beløp seg i 2005 til 244 millioner kroner, 16 prosent av totale driftskostnader. I begynnelsen av 2005 igangsatte OVDS og TFDS et samarbeidsprosjekt som omfattet alle sider av hurtigrutedriften; markedsføring, salg, drift og IKT. Prosjektarbeidet viste at det var et betydelig potensial i et tettere og mer forpliktende samarbeid mellom selskapene. I april 2005 samlet OVDS og TFDS reisebyråene sine i en felles gruppering under Bergenske Reisebyrå AS i Bergen, eiet med 50 prosent hver. Begrunnelsen for å opprette selskapet var å danne en større enhet for å effektivisere driften og sikre distribusjon av de to selskapenes produkter gjennom reisebyrå som distribusjonskanal. Det fusjonerte selskapet vil stå sterkere rustet til å forvalte merkevaren Hurtigruten, samtidig som det banes vei for en betydelig videreutvikling av merkevaren både i Norge og i utlandet. I desember inngikk OVDS og TFDS avtale om kjøp av Ganger Rolf ASAs 33,33 prosent eierandel i Norwegische Shiffahrts-Agentur GmbH (NSA) i Tyskland. NSA står for omlag 50 prosent av alle rundreisepassasjerene i Hurtigruten, samt et betydelig antall cruisepassasjerer til øvrige cruiseaktiviteter. Gjennom kjøpet har konsernet sikret seg 100 prosent eierskap av dette viktige distribusjonsapparatet. Hurtigruteavtalen med staten Samferdselsdepartementet gjennomførte sommeren 2004 en åpen anbudskonkurranse i hele EØS-området om kjøp av sjøtransporttjenester på strekningen Bergen Kirkenes for perioden 2005 2012. Med grunnlag i det etablerte samarbeidet innga OVDS og TFDS et felles tilbud, som eneste tilbyder. Basert på tilbudet og etterfølgende forhandlinger ble det inngått kontrakt mellom staten og de to selskapene OVDS og TFDS den 17. desember 2004. Avtalen har varighet frem til 31. desember 2012, med en samlet økonomisk ramme på ca. 1,9 milliarder kroner. Avtalen omfatter virksomhet knyttet til Hurtigruten, og forplikter selskapet til å betjene de havnene som inngår i Hurtigrutens ruteplan med daglige anløp gjennom hele året. Som følge av at kapasitet og seilingsmønster er fastlagt i avtalen med staten, kan Hurtigruten derfor kun i begrenset grad foreta tilpasninger i seilingsmønsteret. Reise med særpreg Hurtigruten legger i sin markedsføring vekt på det særegne ved reisen. Med sine mange anløp og godsaktivitet gir Hurtigruten mulighet for å oppleve lokalmiljøet på nært hold. Hurtigruten er alene om et tilbud som er så tett integrert med norsk kystkultur. Marked En betydelig andel av inntektene til Hurtigruten kommer fra rundreisepassasjerer. I 2005 utgjorde disse inntektene 40 prosent av samlede driftsinntekter for Hurtigruten. Rundreisepassasjerer reiser enten på en halv rundreise som varer i 5,5 døgn mellom Bergen og Kirkenes, eller på en hel rundreise som varer i 11 døgn tur/retur mellom Bergen og Kirkenes. Rundreisepassasjerer utgjør den mest lønnsomme kundegruppen for Hurtigruten. Distansepassasjerer utgjør hoveddelen av antall reisende med Hurtigruten. I 2005 utgjorde inntektene fra distanse- Hurtigruten retter seg mot følgende markedssegmenter: z Ferie- og fritidssegmentet: Omfatter turister fra Norge og utlandet. z Kurs- og konferansesegmentet: Retter seg mot næringslivet, offentlig sektor og foreninger i Norge. z Distansetrafikksegmentet: Omfatter primært privatpersoner med behov for transport langs kysten av Norge. z Godstransportsegmentet: Dekker primært godstransportbehovet langs kysten av Norge. Det er viktig for Hurtigruten å videreutvikle sitt særpreg for derigjennom å differensiere tilbudet fra konkurrentene. Naturopplevelser, nærkontakt med norsk kystkultur og folkeliv, ro og rekreasjon, god mat, sosialt samvær og unike reiseopplevelser er viktige stikkord.

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 17 passasjerene 15 prosent av Hurtigrutens samlede inntekter. En distansereise foregår over en delstrekning på ruten mellom Bergen og Kirkenes. Reisen fungerer primært som en transportetappe for den reisende, og det er en klar overvekt av personer fra kystområdene i Norge som benytter seg av denne transportmuligheten. I dette segmentet møter Hurtigruten sterkere konkurranse fra alternative reisemåter, som for eksempel lavprisfly. Hovedfokuset fremover vil være å øke rundreiseinntektene gjennom å videreutvikle Hurtigruten som et internasjonalt reiselivsprodukt. Dette skal skje gjennom utvikling av nye markeder, forsterket markedsinnsats innenfor eksisterende markedsområder, samt styrking av eksisterende produkter og tilliggende tilbud. Hurtigruten frakter også betydelige mengder gods langs kysten, og opererer som agent for Nor Lines som også har ansvaret for markedsføring og salg av godskapasiteten om bord på Hurtigruten. Gods representerer en stabil helårsinntekt for Hurtigruten. Også dette området skal videreutvikles i det fusjonerte selskapet, og det arbeides med ulike tiltak for å styrke Hurtigruten som godstransportør. I denne forbindelse fremheves også Hurtigruten som en miljøvennlig transportvei langs kysten. Innsatsen knyttet til ombordsalg på hurtigruteskipene, inkludert landtursaktiviteter, vil bli ytterligere fokusert i tiden fremover. De offentlige tjenesteinnkjøp fra staten utgjorde 12 prosent av totale inntekter i 2005. De mest sentrale markeder utenfor Norge er Tyskland, Storbritannia, USA og Frankrike. Disse fire landene står sammen med Norge for hoveddelen av Hurtigrutens totale passasjeromsetning. I disse markedene har konsernet egne salgskontorer. Det er også nylig etablert et eget kontor i Sverige, som sammen med Danmark er et satsningsområde for Hurtigruten. DISTRIbUSjON Hurtigruten Group eier salgskontorer i Norge og i de viktigste internasjonale markedene. Formålet med dette eierskapet er blant annet å sikre bred distribusjon av konsernets reiselivsprodukter, og da med særlig fokus på Hurtigruten og andre cruise. Det var totalt 161 fast ansatte på egne salgskontorer ved utløpet av 2005. I tillegg til markedsføringen som skjer direkte via agentnettet nasjonalt og internasjonalt, er det en rekke turoperatører i Norge og utlandet som har inkludert Hurtigruten i sine turprogrammer. I juni 2004 fikk Hurtigrutens kunder mulighet til å bestille billetter via internett. Salget gjennom denne kanalen har hittil vært høyere enn forventet. Norwegian Coastal Voyages Ltd. NCV Ltd. er Hurtigrutens generalagent i England. Selskapet har hovedkontor i London, og hadde ved utgangen av 2005 26 ansatte. Norwegian Coastal Voyages Inc. NCV Inc. er generalagent for Hurtigruten i det amerikanske markedet, og har salg av Hurtigruten som sin hovedaktivitet. Selskapet har hovedkontor i New York. Ved utgangen av 2005 hadde selskapet 17 ansatte. Norwegische Schiffahrts-Agentur GmbH NSA GmbH er heleid av Hurtigruten Group ASA og har sitt hovedkontor i Hamburg. Selskapet er generalagent for Hurtigruten i det tyske markedet, men driver også med turoperasjon gjennom datterselskapet Norden Tours i Hamburg og reisebyråer gjennom Skandinavisches Reisebüro i Hamburg, Berlin, Stuttgart og Düsseldorf. NSA har også godsvirksomhet som består av spedisjon, klarering og linjeagentur. Ved utløpet av 2005 hadde NSA-gruppen totalt ca. 110 ansatte. Hurtigruten SAS Hurtigruten SAS i Paris ble etablert høsten 2003 og er et heleid datterselskap av Hurtigruten Group ASA. Selskapet hadde åtte ansatte ved utløpet av 2005. Formålet med selskapet er å skaffe Hurtigruten flere passasjerer i det franske markedet. konkurransesituasjon Som nevnt ovenfor retter Hurtigrutens tilbud seg mot flere kundegrupper med ulike preferanser, herunder ferie- og fritidssegmentet, møter og opplevelsessegmentet, distansetrafikksegmentet og godstrafikksegmentet. Konkurransebildet innenfor disse segmentene er varierende, og spenner fra internasjonale cruiseselskaper via andre lokale transportmidler til alternative person- og godsbefraktere, herunder lavpris flyselskaper. Innen ferie- og fritidssegmentet møter Hurtigruten konkurranse fra andre arktiske destinasjoner for turister både i Norge og i utlandet, som for eksempel Svalbard, Island, Sverige, Finland, Russland og Alaska. For de som velger en ferie basert på sjøreise (produktfokus) er cruiserederiene Hurtigrutens største konkurrent. Utenlandske cruiseselskaper har de senere år økt sin cruisevirksomhet langs kysten av Norge. I møte- og opplevelsessegmentet møter Hurtigruten konkurranse hovedsaklig fra det norske markedet. De nye skipene i Hurtigruten har kapasitet til å avholde møter og konferanser. Dette tilbudet retter seg i hovedsak mot det nasjonale markedet der hotellene og internasjonale fergeselskaper er Hurtigrutens hovedkonkurrenter. Hurtigruten har opplevd en positiv vekst i kurs- og konferansetrafikken. Dette skyldes konkurransedyktige priser, aktiv markedsføring, nye skip og muligheten for en spesiell ramme rundt møtene. I distansetrafikksegmentet møter Hurtigruten konkurranse fra andre transportmidler som frakter passasjerer langs kysten fra Bergen til Kirkenes. Hurtigruten møter denne målgruppen gjennom høy komfort, spesielle tilbud rettet mot distansetrafikken som for eksempel gratis frakt av bil i lavsesongen, underholdning om bord, temareiser, kunstutstillinger og julebordarrangementer. I godstransportsegmentet møter Hurtigruten konkurranse fra alternative godsbefraktere. Dette vil primært være landbasert transport samt andre godsskip langs kysten. Hurtigrutens regulære avganger er et sterkt konkurransefortrinn overfor andre tilbydere. SESONGSVINGNINGER DEN STøRSTE UTFORDRINGEN Det er stor variasjon i kapasitetsutnyttelsen for Hurtigrutens skip gjennom året. Kapasitetsutnyttelsen er relativt høy fra mai til august, mens kapasiteten i vintersesongen er betydelig større enn etterspørselen. Vinterhalvåret er derfor en

18 økonomisk utfordring for Hurtigruten, hvor de to Hurtigruterederiene historisk sett har tapt på driften. OVDS og TFDS har hatt noe forskjellig strategi med hensyn til hvordan lønnsomheten skal forbedres i vinterhalvåret. OVDS har forsøkt å redusere vinterkapasiteten i Hurtigruten, samtidig som det ble etablert alternativ lønnsom beskjeftigelse for skipene i internasjonalt farvann. Selskapet har gjennom flere år bygget opp en sterk posisjon på cruise i Chile/ Antarktis. Dette gir en alternativ utnyttelse av enkelte av de større skipene gjennom vintersesongen, og vesentlig bedre kapasitetsutnyttelse for flåten totalt sett. TFDS har beholdt eksisterende kapasitet i Hurtigruten, og har i stedet igangsatt programmer for å øke antall passasjerer i vinterhalvåret. Konseptet «Møter og opplevelser» er utviklet, samt aktiviteter for å øke vinterturismen. En hovedutfordring fremover vil være å etablere alternativ vinterdrift for ett eller flere av de tre store skipene, Finnmarken, Midnatsol og Trollfjord. Alternativ utnyttelse av disse skipene er viktig for å forbedre lønnsomheten. Det vil bli gjennomført analyser med tanke på å videreutvikle den internasjonale cruisevirksomheten og bygge nye produkter. Samtidig skal markedsinnsatsen økes for å oppnå en ytterligere optimalisering av vinter- og sommerflåten i Hurtigruten og internasjonalt. Det vil i løpet av en tre års periode være en målsetning å opprettholde kapasiteten i Hurtigruten om sommeren og redusere kapasiteten vinterstid gjennom å etablere nye internasjonale cruise for de store båtene. I tillegg til dette vil det være vesentlig å foreta en ytterligere produktutvikling for å bedre belegget utenfor hovedsesongen i Hurtigruten. Påbegynt arbeid med satsningen på å skape et vinterprodukt i Hurtigruten vil bli videreført, i tillegg til fokuset på møter og opplevelser og temacruise i lavsesong. Andre utfordringer for Hurtigruten For å være konkurransedyktig må Hurtigruten til enhver tid opprettholde et tilfredsstillende service- og kvalitetsnivå om bord, og i alle ledd innenfor operasjon, markedsføring og salg. Moderne og komfortable skip betyr mye når man skal møte konkurransen fra de internasjonale cruiseoperatørene som i stadig større grad velger norskekysten som et attraktivt reisemål. Det må derfor påregnes at mellomklasseskipene vil måtte oppgraderes eller skiftes ut på sikt. Også de eldste av de nye skipene, levert i 1993, må på sikt påregnes å gjennomgå en oppgradering. En annen viktig forutsetning for fremtidig vekst og utvikling er at virksomheten har medarbeidere som samlet besitter den nødvendige kompetanse. Dette krever systemer for kontinuerlig utvikling av medarbeidere på alle nivå, og at Hurtigruten er attraktiv som arbeidsgiver slik at nye medarbeidere med ønsket kompetanse kan sikres. Ved økt konkurranse brukes prisen i stadig større grad som konkurranseparameter, noe som igjen gir pressede marginer. Dette er en situasjon som Hurtigruten vil måtte leve med, og utfordringen blir å drive så rasjonelt og effektivt at lønnsomhet oppnås. De siste årene har det vært en økende tendens til strategiske alliansebygginger. Dette har blant annet skjedd via oppkjøp, fusjoner, dannelser av frivillige kjeder eller internasjonale oppkjøp innenfor turoperatørsiden. De store, internasjonale kjedene har ofte som strategi å eie hele verdikjeden, det vil si at de har kontroll over alle elementer fra en turist reiser hjemmefra til han er tilbake igjen. For Hurtigruten er dette en direkte trussel, fordi etablerte distribusjonsledd kan kutte ut salg av Hurtigruten til fordel for egne cruiseskip og turopplegg. Utfordringen ligger i å finne gode alliansepartnere og i tillegg sikre størst mulig kontroll over hele verdikjeden innenfor områder der vi satser. Strategi for Hurtigruten Det er fastsatt følgende strategier for Hurtigruten: z Hurtigruten skal videreutvikles ved å optimalisere flåteporteføljen og ved å differensiere produktet. z Gjennom fokusert markedsarbeid skal posisjonen i eksisterende markeder forsterkes og nye markeder penetreres. z Hurtigruten skal videreutvikles som et av de sterkeste og beste merkenavn i reiselivsbransjen globalt. z Hurtigruten skal være drivkraft og kompetansesenter for utvikling av z norsk reiseliv og markedsføring av Norge. Produktet og forretningsprosessene skal være blant de beste innenfor cruisesektoren. Fremtidsutsikter Historisk har utviklingen av hurtigruteflåten ikke vært optimal, men vært preget av at de to Hurtigruterederiene OVDS og TFDS har vært i en konkurransesituasjon, snarere enn i et partnerskap. Dette kan illustreres ved at det i perioden 1993 1997 ble bygget seks nye skip, samt at det ble gjennomført betydelig oppgradering av eldre tonnasje. Totalt sett investerte de to Hurtigruterederiene tre milliarder kroner i denne perioden, og kapasiteten ble mer enn doblet i løpet av noen få år. Store kapasitetsøkninger over relativt kort tid fører til press på marginer og påvirker lønnsomheten. De to rederiene fikk i tillegg en betydelig økning i kapitalkostnadene som følge av de store investeringene. Isolert sett kan det hevdes at ukoordinert flåtefornyelse er den enkeltstående faktor som har hatt størst påvirkning på selskapenes utilfredsstillende avkastning. Konkurransesituasjonen knyttet til kvalitet og størrelse på skipene, samt tilbud og service er eliminert som følge av fusjonen. Et mer rasjonelt investeringsmønster med gradvis kapasitetsfornyelse vil gjøre det lettere å fase inn ny kapasitet i markedet, og gir også jevnere utvikling i selskapenes kapitalkostnader. Det forventes at betydelige synergier skal kunne realiseres som følge av at Hurtigrutens virksomhet fremover drives i ett selskap i stedet for av to konkurrerende. På inntektssiden er det identifisert ca. 35 millioner kroner i årlige synergier som skal realiseres i løpet av en 2 3 års periode: z Økt fleksibilitet i prisingsstruktur gjennom mer effektiv «Revenue management». z Enklere og raskere beslutninger knyttet til salgsaktiviteter- og produktutvikling. z Enhetlig tenkning knyttet til markedsføring, kampanjer etc. z Koordinert markedssamarbeid rettet mot distansepassasjerer, samt møteog opplevelsessegmentet.

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 19 I tillegg til inntektssynergier er det identifisert om lag 30 millioner kroner i årlige kostnadssynergier som skal realiseres over samme tidsperiode: z Bedre utnyttelse av personell ved at en enhet driver 11 skip mot at to driver henholdsvis seks og fem skip. z Økt innkjøpsstyrke overfor eksisterende leverandører. z Reduksjon i bunkerskostnad. Prisene vil kunne reduseres som følge av dobbelt volum. For hver 1-prosent reduksjon i bunkerskostnadene oppnås det årlige besparelser på 2 millioner kroner. z Reduksjon i vedlikeholdskostnader gjennom redusert lagerhold av reservedeler, koordinering av avtaler med reparasjonsverksteder etc. z Reduksjon i distribusjons- og provisjonskostnader gjennom økt samkjøring. z Mer effektiv markedsledelse og eliminering av selskapsspesifikke markedsprogram. ANTALL PASSASJERER DISTANSEREISER ANTALL PASSASJERER RUNDREISER 500 000 60 000 400 000 48 000 300 000 36 000 200 000 24 000 100 000 12 000 0 00 01 02 03 04 05 0 00 01 02 03 04 05 NøkkElTall FOR VIRkSOmHETSOmRåDET Beløp i NOK tusen, IFRS Proforma 1 2005 2004 Driftsinntekter 1 715 488 1 681 826 Driftskostnader 1 529 268 1 409 616 Driftsresultat før avskrivninger (EBITDA) 186 220 272 210 Avskrivninger 266 652 268 072 Driftsresultat (EBIT) (80 432) 4 138 1 Proforma tallene er utarbeidet som om fusjonen skjedde med virkning fra og med 1. januar 2004.

20 Reiseliv Hurtigruten Group har betydelig virksomhet innen cruise (Explorer cruise), turoperasjon, reisebyråer og hotelldrift, både i Norge og utlandet. Reiseliv sto for om lag 10 prosent av konsernets driftsinntekter. Virksomheten bygger primært videre på TFDS aktiviteter på Svalbard, drevet gjennom Spitsbergen Travel AS, OVDS satsing i Chile/Antarktis og fra 2007 Explorer cruise på Grønland. Hovedlokaliseringen av forretningsområdet Reiseliv er i Tromsø. Dette gjelder også virksomheten knyttet til Explorer cruise, herunder Chile/Antarktis. Konsernet har som mål å ekspandere videre innenfor de produktene OVDS og TFDS har tilbudt tidligere. Det skal også satses på å utvikle nye produkter, med Explorer cruise til Grønland fra 2007 som det viktigste. Virksomheten i 2005 Samlede driftsinntekter for Reiseliv beløp seg i 2005 til 366 millioner kroner, mot 318 millioner kroner i 2004. I 2005 utgjorde driftskostnadene 343 millioner kroner, mot 263 millioner kroner i 2004. Explorer cruise Explorer cruise er et forholdsvis nytt virksomhetsområde, med lovende utsikter for videre utvikling. Virksomhetsområdet har de senere årene hatt en sterk vekst; en trend konsernet antar vil fortsette i fremtiden. Hurtigruten Group er markedsleder innen cruise i polare strøk. Konsernet er en konkurransedyktig aktør med et sterkt merkenavn. Cruisevirksomhet skjer i Chile/Antarktis, Lofoten, Svalbard i tillegg til Grønland fra 2007. I tiden fremover vil det bli lagt vekt på å videreutvikle og raffinere de allerede eksisterende produktene, med fokus på økt fleksibilitet i den samlede flåten og videreutvikling av distribusjonsnettet innenfor Explorer-segmentet. På lengre sikt er ambisjonen å kunne tilby de beste Explorer-produktene i markedet. For å nå et slikt ambisiøst mål, skal produktporteføljen utvikles ved å lansere nye produkter/destinasjoner, optimalisere flåtestrukturen ytterligere, samt fokusere på systematisk markedsføring og effektiv drift. Chile/Antarktis-cruise med MS Nordnorge og MS Nordkapp (fra høsten 2005) Explorer cruise i Chile/Antarktis ble etablert i 2003, og har markedsmessig blitt godt mottatt. Det forventes en betydelig vekst i årene som kommer. Selskapet arbeider nå med å effektivisere driften ytterligere og med å sikre en høy servicegrad. Med delvis norsk, filippinsk og chilensk besetning og et internasjonalt forelesningsteam har passasjerene fått kunnskap om Antarktis og Chile samt mat og opplevelser med chilensk touch. Cruise med MS Lofoten Våren 2005 ble det etablert et nytt cruisetilbud i Vestlandsfjordene og Lofotenområdet. Bakgrunnen var et ønske om å utnytte MS Lofotens ledige kapasitet i sommerhalvåret. Om vinteren er skipet erstatningsskip for MS Nordnorge, som da tas ut av hurtigrutetrafikk for å gå i cruisetrafikk til Chile og Antarktis. Turene med MS Lofoten langs norskekysten vinterstid har vært et svært populært tilbud, spesielt blant nordmenn og tyskere. Mange har uttrykt ønske om et tilbud med dette skipet også sommerstid. MS Lofoten er blitt pusset opp betydelig de siste årene, både innvendig og utvendig. Opplegget er temarettet og gir mulighet for å komme tettere på noen av de flotteste områdene i Norge. C&O Tours, Chile C&O Tours ble etablert i 2002 sammen med det chilenske foretaket CPT. Hurtigruten Group og CPT eier selskapet gjennom et 50/50 joint venture. C&O yter cruiseservice, som turoperasjon og «ground handling», samt fungerer som general sales agent (GSA) for Hurtigruten og Explorer cruise i Latin-Amerika. Som turoperatør tilbyr selskapet pakketurer for cruise, samt spesielle arrangementer for passasjerene i forkant og i etterkant av cruisene i Chile, Argentina, Peru og Brasil. Cruise ground service handling innebærer tjenesteytelse mot cruisenæringen, som flygning, transfer og hotell for inn-/utgående cruisepassasjerer, samt landbaserte ekskursjoner. Turoperasjonene Virksomheten består av aktivitetene til Kystopplevelser (tidligere eiet av OVDS) og Kystreiser (tidligere eiet av TFDS), samt destinasjonsaktivitetene i Spitsbergen Travel. Gjennom en sterkere koordinering av aktivitetene til de respektive organisasjonene vil konsernet søke å utvikle en bredere portefølje av pakker og destinasjonsprodukter. Disse kan enten tilbys som et selvstendig reiselivsprodukt eller som et tilleggsprodukt til Hurtigruten og annen cruisevirksomhet. Spitsbergen Travel Konsernets virksomhet på Svalbard er drevet gjennom Spitsbergen Travel AS som holder til i Longyearbyen. Selskapet er Svalbards eldste og største reiselivs-, turoperatør og overnattingsbedrift. Virksomheten omfatter et bredt spekter av turopplegg på Svalbard, fra dagsaktiviteter til lengre turer, sommer og vinter (cruise og båtturer, fotturer, skiturer, camper, snøscooterturer, isgrotteturer, hundesledeturer, fly og rom, osv.). Virksomheten omfatter også handelsbedriften Ing. G. Paulsen AS, som er leverandør av snøscootere, utstyr og friluftsklær, og som i tillegg driver med utleie av utstyr.

HURTIGRUTEN GROUP ÅRSRAPPORT 005 1 For møter, kurs, konferanser og opplevelsesturer til Svalbard skreddersyr selskapet totalarrangementer. I forhold til opplevelsesproduktet er et stort antall turer egenprodusert, i tillegg benyttes lokale underleverandører. I cruisemarkedet er selskapet, blant flere internasjonale aktører, den eneste lokale operatøren. Under merkenavnet Spitsbergen Cruise tilbys ekspedisjonsog adventure-cruise med ekspedisjonsskipet MV Polar Star og det tidligere hurtigruteskipet MS Nordstjernen. Begge skip har seilinger med utgangspunkt Longyearbyen. Selskapet er medlem i AECO (Association of Arctic Expedition Cruise Operators), en internasjonal medlemsorganisasjon for operatører av ekspedisjonscruise. Selskapet var en av initiativtakerne til etableringen av denne organisasjonen. Selskapet eier og driver Spitsbergen Hotell som er Svalbards Rica Partner hotell, Radisson SAS Polar Hotel Spitsbergen og Spitsbergen Guesthouse. Hotellene tilbyr bespisning gjennom Funktionærmessen Restaurant og Brasseri Nansen, i tillegg til overnatting og kurs-/konferanselokaliteter. Selskapet leier og drifter også innkvarteringsstedet Kapp Linné på Isfjord Radio, ytterst i Isfjorden, ca. tre mil utenfor den russiske bosetningen Barentsburg. Spitsbergen Travel har ca. 80 ansatte i tillegg til sesongansatte, og hadde i 2005 en omsetning på 147 millioner kroner. Spitsbergen Travel er den dominerende aktøren blant hotelleiere samt tur-og reisearrangører i Longyearbyen på Svalbard. Spitsbergen Travel hadde 79 prosent av antall gjestesenger, og 83 prosent av antall gjestedøgn i Longyearbyen i 2005. Hovedtyngden av trafikken til Svalbard er norske gjester og i 2005 utgjorde disse i overkant av 70 prosent av antall gjester (cruise uten hotellopphold er ikke medregnet). Turer og overnatting distribueres gjennom eget salgsapparat, tilknyttede hotellkjeder samt eksterne distribusjonskanaler som reisebyråer og agenter i Norge og utland. Spitsbergen Travel benytter Hurtigrutens distribusjonsnett i utlandet. Svalbard som turistdestinasjon konkurrerer i hovedsak med Nord-Norge og arktiske destinasjoner som Island, Grønland og nordområdene i Sverige og Finland. Antall gjester og overnattingsdøgn på hoteller på Svalbard har økt betydelig de senere år, selv om det var en nedgang i antall overnattingsdøgn i 2002 og 2003 grunnet internasjonale uroligheter og en generell nedgang i reiselivsmarkedet. Kystopplevelser og Kystreiser Kystopplevelser og Kystreiser produse-