Econ Pöyry og FAFO Finansnæringens fremtid Tre scenarioer for finansnæringen i 2020 Mars 2010 Rapport utarbeidet for Finansforbundet 1
Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 2. Metodikk, prosess og kilder... 3 Generelt om scenarioer... 3 Prosessen for å utvikle scenarioene... 3 Kilder... 4 3. Historisk analyse av bemanningsforhold... 4 4. Drivkrefter og scenariokryss... 6 Overordnet perspektiv... 6 Sikre drivkrefter og utviklingstrekk... 6 Usikre drivkrefter og utviklingstrekk... 6 Scenariokryss... 7 Betydning av lokal relasjon... 7 Dominerende verdikjede... 8 5. Tre scenarioer... 9 Oversikt over scenarioene... 9 Fornybar tradisjon...11 Innovativ Dialog...15 Grenseløs shopping...19 6. Avsluttende kommentarer...23 2
1. Innledning Som innledning til sin strategiprosess har Finansforbundet bedt Econ Pöyry og Fafo bistå i utvikling av omverdenscenarioer for Finansnæringen i Norge i 2020. Formålet med å ta utgangspunkt i finansnæringens omverden (og ikke Finansforbundets) er å sikre at Finansforbundet tar grunnleggende endringer i finansnæringen på alvor. Basert på generelle erfaringer er det lett å undervurdere drivkrefter som kan representere en trussel mot egen forretnings- eller virksomhetsmodell. Prosessen har vært gjennomført i et nært og interaktivt samarbeid mellom en intern prosjektgruppe i Finansforbundet, Econ Pöyry og Fafo, og i en atmosfære hvor partene har stimulert hverandre til å utfordre tradisjonelle rammer. Denne rapport er sluttproduktet av prosessen i form av tre scenariofortellinger og en overordnet beskrivelse av scenariometodikkens formål, natur og form. Rapporten kan således tjene som veiledning til forståelse og bruk av scenarioene. I tillegg til dette notat er det utarbeidet et mer omfattende materiale i PowerPoint-format, som inneholder presentasjoner, vurderinger og konklusjoner foretatt gjennom hele prosessen. 2. Metodikk, prosess og kilder Generelt om scenarioer Scenariometodikken er egnet til å skape helhetlig forståelse av en omverden med reell og kompleks usikkerhet, slik at usikkerheten blir forståelig for den enkelte deltaker og kommuniserbar til andre. Et felles rammeverk i form av gode framtidsscenarioer kan da bidra til mestring av usikkerhet, ved at det stimulerer til å klargjøre hva som kreves for å lykkes i hvert av scenarioene. Et omverdenscenario er en fortelling om hvordan (finansnæringens) omgivelser er (les: kan bli) i framtiden, og om hvordan/hvorfor omgivelsene ble slik. Et sett av scenarioer representerer således ulike fremtidsbilder som resultat av ulik endringsdynamikk og ulike utviklingsretninger. Gode scenarioer er tydelig forskjellige, troverdige og konsistente, utfordrende og provoserende. De stimulerer til kreativ tenkning, og inneholder både trusler og muligheter. For å virke etter hensikten skal et sett scenarioer representere ytterkanten av rommet for mulige utfall. Spørsmålet er derfor ikke om et scenario er sannsynlig, men om scenarioet er mulig, og eventuelt hva som skal til for at scenarioet kan bli realisert. Mulig kan forstås slik at en ansvarlig leder ikke våger å vedde sin virksomhet på at scenarioet ikke blir realisert. Prosessen for å utvikle scenarioene Prosessen startet med å klargjøre sikre og usikre drivkrefter og utviklingstrekk. De to viktigste usikkerhetsdimensjonene, definert som både usikre og utslagsgivende, dannet deretter aksene i et scenariokryss for posisjonering av 3 scenarioer. Andre viktige, sikre og usikre drivkrefter og utviklingstrekk ble deretter spunnet inn i scenariofortellingene, slik at ulik dynamikk driver scenarioene lengst mulig i hver sin (ulike) retning. Scenariofortellingene beskriver hvor langt utviklingen er kommet innenfor den valgte tidshorisont, som i dette tilfelle 3
ble satt til 2020. Dette er langt nok fram til å stimulere tenkning utenfor tradisjonelle rammer, men samtidig ikke lenger fram enn at det kan haste med å starte nødvendig omstilling. Prosessen har vært fokusert på tre heldags workshops hvor sluttproduktene har vært henholdsvis i) viktigste drivkrefter og utviklingstrekk eksklusiv bemanningsbehov og kompetansekrav, ii) tilhørende bemanningsbehov og kompetansekrav og iii) ferdige scenariofortellinger. Prosessen har vært gjennomført i en relativt kort periode, fra desember 2009 til februar 2010. For å tjene formålet som grunnlag for Finansforbundets videre strategiprosess, legger scenarioene størst vekt på privatkunde- og SMB-markedet, som har størst volummessig betydning for næringens bemanningsforhold, og mindre vekt på markedet for større bedrifter. Kilder Scenariometodikken, som har til formål å beskrive en grunnleggende usikker framtid, tilfredsstiller ikke strenge krav til vitenskapelig analyse, men opererer på det intuitive plan. Innenfor denne rammen har det blitt benyttet ulike kilder for å gjøre scenarioene mest mulig faktabaserte og analytisk funderte. Intervjuer med ledende representanter for markedsaktører i finansnæringen og andre kvalifiserte observatører om deres syn på finansnæringens omverden i 2020. Intervjuene ble gjennomført i en åpen og fortrolig atmosfære, og intervjuobjektene ble garantert anonymitet. En overordnet, faktabasert beskrivelse av finansnæringens historiske utvikling de siste 20 år. Historieforståelse kan bidra til forståelse av framtiden. Statistisk analyse av de siste 20 års utvikling i antall ansatte innen finansnæringen og bemanningsstrukturen mht bl.a. kjønn, alder, stillingskategori og utdannelse. Tilbakemeldingene fra de nevnte eksterne intervjuene er ikke sammenfallende, hvilket kan underbygge hypotesen om at finansnæringens omverden er usikker. Kildematerialet er også supplert med Econ Pöyrys og Fafos eksisterende kunnskapsbase vedrørende samfunnsutviklingen generelt, og utviklingen i finansnæringen spesielt. Prosjektet har også benyttet annet, eksternt kildemateriale som bakteppe for vurderingene. Med de presiseringer av scenariometodikkens natur og begrensninger som er gitt ovenfor, er det Econ Pöyry og Fafos vurdering at scenarioene er godt egnet som utgangspunkt for Finansforbundets strategiske planlegging og utvikling. 3. Historisk analyse av bemanningsforhold Hvis man legger nasjonalregnskapet til grunn, viser sysselsettingen innen finansiell tjenesteyting fra 1970 frem til toppåret 1988 vekst fra 33 000 til 63 000 i 1988. Etter bankkrisen tidlig på nittitallet sank sysselsettingen til under 50 000. Fra århundreskiftet er sysselsettingen i finansiell tjenesteyting relativt stabil. Nasjonalregnskapet for 2008 anga at det var 46700 normalårsverk innenfor finansiell tjenesteyting. For tiårsperioden 1997-2007 viser strukturdata også store endringer innad i finansiell tjenesteyting. Næringsstatistikken opererer her med tre forskjellige næringer: bank, forsikring 4
og finansielle støttetjenester (støttetjenester, meklere, m.m). I perioden 1997-2007 utgjør bank en stadig mindre del av sysselsettingen, forsikrings andel er stabil, mens sysselsettingen i finanstjenester vokser. Prosjektet har særlig fokusert på bank og forsikring, ettersom dette er den delen av finansiell tjenesteyting hvor Finansforbundet har flest medlemmer. Analysene her viste følgende: Store endringer i formalkompetanse. Kvinner med videregående nivå erstattes av yngre menn og kvinner med kort høyere utdanning. I tillegg vokser den lille gruppen med lang høyere utdanning raskt. Mens det tidligere var en overvekt av kvinner er det nå kjønnsbalanse i bank og forsikring. Sammenstilling av registerdata med forbundets medlemsregister viste at forbundets organisasjonsgrad er høyere for kvinner enn for menn og at mange av de eldste i sektoren også var medlemmer i Finansforbundet. Selv om det er vekst i ansatte med lang høyere utdanning, er det fortsatt mange ansatte under 40 år som ikke fyller opptakskravene til Akademikerne. Kun 2000 av 12200 ansatte under 40 år fylte krav til utdanning på masternivå. De unge er stort sett i samme typer stillinger som de over 40 år (noen færre ledere og noen flere spesialister), men de aller fleste er kundebehandlere eller forsikringskonsulenter. For de to store yrkesgruppene kundebehandler i bank og forsikringskonsulenter var det klare kjønnsforskjeller fra 35 år, hvor det kan synes som om menn enten forlater næringen eller rykker opp. Kvinnene derimot viser en større tilbøyelighet til å stå i disse to stillingene. Ut fra de strukturelle dataene ble det gjort fremskrivninger på utviklingen frem mot 2020. I likhet med andre forsøk på å predikere fremtidige utfall er også disse tallene beheftet med usikkerhet. Fremskrivningene gikk på antall ansatte og endringer i formalkompetanse, eller hvor mange man trenger med videregående nivå, kort høyer utdanning og lang høyere utdanning. I tilegg ble det klargjort hvor mange som faktisk gikk ut av arbeidslivet frem mot 2020. Registerdata og medlemsregister ble sammenstilt for 65 åringene i perioden frem mot 2020. Om lag 12000 65 åringer vil gå av med alderspensjon frem mot 2020. 9000 av disse er medlemmer i Finansforbundet. Dersom de historiske linjene videreføres vil alle nyansettelser mer eller mindre skje i utdanningsgruppene. Bank og forsikring hadde allerede i 2007 det antall medarbeidere med videregående utdanningsbakgrunn som de vil trenge i 2020, gitt at trenden fra 1997-2007 opprettholdes. Denne trendfremskrivning er lagt til grunn som utgangspunkt for skjønnsmessige vurderinger av hvordan ulike drivkrefter og utviklingstrekk vil påvirke bemanningsforholdene i hvert av scenarioene. 5
4. Drivkrefter og scenariokryss Overordnet perspektiv På et overordnet nivå er de viktigste drivkreftene i finansnæringens omverden i) IKT som skaper nye muligheter, ii) mer geografisk grenseløs økonomi, iii) mer krevende kunder, og iv) kompetanse som økonomisk konkurransefaktor. Også eldrebølgen og klimautfordringen kan spille viktige roller i utviklingen framover. En historisk erfaring er at denne type megatrender kan møte motkrefter, for eksempel i dette tilfellet i) gamle kundevaner og menneskelig treghet og ii) inntrykk og erfaringer som styrker kundenes preferanse for det kjente, nære og trygge. Denne type motkrefter kan ikke bare bremse, men i hvert fall midlertidig også reversere utviklingen. Sikre drivkrefter og utviklingstrekk Drivkrefter både på kunde- og leverandørsiden fører til at konkurransen om å skaffe nye kunder og beholde gamle vil skjerpes og legge økt press på selskapenes omstilling. Strengere regulatoriske soliditetskrav etter finanskrisen og stadig mer profesjonelle investorer vil stille ytterligere krav til selskapenes inntjening. Sikre utviklingstrekk er at digitaliseringen av enkle transaksjoner vil fortsette i bank, og komme etter i forsikring. Dagens eldre kunder blir gradvis erstattet av en ny generasjon kunder med et annet forhold til IKT generelt og bruk av nettet spesielt. Dette fører til at kundene i større grad enn i dag vil ønske å gjøre jobben selv. Grunnlaget for å opprettholde filialer og lokalkontorer på mindre steder blir derved svekket. Ny teknologi, endret kundeatferd og leverandørenes vekstbehov fører til at tradisjonelle barrierer mellom lokale og nasjonale markeder vil bli gradvis redusert. Eldrebølgen bidrar til å skape et stort markedssegment med relativt velstående kunder med annen atferd og til dels andre behov enn de yngre. Nedgangen i antall ansatte i finansnæringen vil fortsette. I tråd med kunnskaps- og utdannelsessamfunnet generelt vil en økende andel av næringens ansatte ha høyere utdannelse. Usikre drivkrefter og utviklingstrekk Selv om utviklingsretningen på en del områder kan betraktes som sikker, er det til dels stor usikkerhet om utviklingstempoet. Samtidig knytter det seg for en rekke andre faktorer usikkerhet til utviklingsretningen mht blant annet Vil lokale relasjoner mellom selskap og kunde fortsatt spille en (viktig) rolle, eller vil kvalitet bli vurdert uavhengig av lokal tilhørighet? Vil kundenes preferanse gå i retning av one stop shopping eller shopping around? Vil produkter og tjenestetilbud bli mer standardisert eller mer differensiert? Vil kundene ha betalingsvilje for personlig rådgivning, eller være sin egen rådgiver? Vil utviklingen mot bankassuranse fortsette, eller vil kundeatferden støtte en større grad av produktspesialisering? 6
Vil kundenes selskapslojalitet bli redusert, eller kan nye muligheter innen IKT bidra til å øke kundelojaliteten? Vil andre bransjer enn den tradisjonelle finansnæringen engasjere seg i og lykkes med finansvirksomhet, eller vil finansnæringen stort sett være atskilt fra andre bransjer? Vil IKT-utviklingen skape helt nye forretningsmodeller for finansvirksomhet, eller vil nye IKT-muligheter bli realisert innenfor rammen av dagens forretningsmodeller? Scenariokryss Følgende scenariokryss er lagt til grunn for utviklingen av tre scenarioer: Betydningen av lokal relasjon Viktig Dominerende verdikjede Produktspesialist Generalist Lite viktig I det følgende knyttes noen overordnete kommentarer til hver av de to aksene i scenariokrysset. Betydning av lokal relasjon Lokale relasjoner mellom kunde og leverandør har historisk spilt en sentral rolle i det norske finansmarkedet. Avhengig av ståsted kan det for flere aktører i finansmarkedet være nærliggende å overvurdere betydningen av lokal relasjon. På den annen side finnes også eksempler på at betydningen av lokal relasjon har vært undervurdert. Ytterpunktene i mulig utfall langs denne dimensjonen i 2020 er i) at lokal relasjon ikke lenger representerer noen spesiell verdi for kundene, til ii) at slike relasjoner fortsatt kan spille en viktig rolle, som følge av at kundene i prinsippet er villig til å betale (litt) ekstra for lokal relasjon, enten i form av høyere pris og/eller i form av økt kundelojalitet. 7
Digitalisering av enkle transaksjoner, som vurderes som en sikker utviklingstrend, fører under enhver omstendighet til at filialer og lokalkontorer tømmes for tradisjonelle oppgaver. Spørsmålet er derfor ikke om alt kan fortsette som før, men om det på nye måter kan skapes økonomisk grunnlag for å videreføre forretningsmodeller basert på lokale relasjoner. Betydningen av lokal relasjon påvirker ikke bare egnetheten til markedsaktørenes forretningsmodeller i dag, men i høy grad også behovet for arbeidskraft: hvor mange medarbeidere, på hvilke steder og med hvilken kompetanse. Dominerende verdikjede En hovedtrend i finansmarkedet i Norge, riktignok med enkelte avvik, har vært utvikling mot bankassuranse, d.v.s. produksjon og salg av bank- og forsikringsprodukter i samme konsern. Argumentene er og har vært at kryssalg kan gi inntektssynergi i form av merinntekter og økt kundelojalitet. Selv om de fleste finansinstitusjonene tilbyr både bank og forsikring i dag, varierer kryssalgsfokus og -resultater betydelig. En indikasjon på usikkerhet om framtiden for bankassuranse er at et ledende europeisk finanskonsern, som gjennom mange år ble regnet for vellykket eksempel på bankassuranse, nylig har forlatt denne strategien til fordel for spesialisering. Et ytterpunkt langs dimensjonen dominerende verdikjede er at kundebehov og atferd støtter one-stop shopping, samtidig som ledende finansaktører profesjonaliserer kjerneprosessen lønnsomt kryssalg, slik at denne blir vesentlig mer verdiskapende enn i dag, til fordel både for leverandør og kunde. Et annet ytterpunkt er at produktspesialiserte selskaper utvikler produktbaserte verdikjeder med overlegen kostnadseffektivitet, slik at kundene kan vinne på å velge ulike leverandører, samtidig som teknologien gjør shopping around mindre tidkrevende for kundene enn i dag.. 8
5. Tre scenarioer I scenariokrysset har vi posisjonert tre scenarioer, Fornybar Tradisjon, Innovativ Dialog og Grenseløs Shopping, som vist i figuren nedenfor Betydningen av lokal relasjon Viktig Fornybar tradisjon Dominerende verdikjede Produktspesialist Generalist Grenseløs shopping Innovativ dialog Lite viktig Det fremgår at de tre scenarioene er posisjonert i hver sin kvadrant. Kombinasjonen i) lokal relasjon viktig og ii) produktspesialist blir dominerende verdikjede er ikke representert ved et fjerde scenario. Årsaken til dette er at denne kombinasjonen vurderes som ikke mulig, eller i det minste svært vanskelig å tenke seg. I det videre gis en kort beskrivelse av hvert av scenarioene. Oversikt over scenarioene Fornybar tradisjon - Hoveddriveren i dette scenarioet er kundeatferd, som responderer positivt på kryssalg og verdsetter lokale relasjoner. Digitalisering av enkle transaksjoner fører til bortfall av oppgaver som i dag fortsatt utføres lokalt, og krav til kritisk masse av lokale, verdiskapende oppgaver er en stor utfordring for de fleste markedsaktørene. Innovativ dialog - Hoveddriverne i dette scenarioet er IKT og mer individualiserte kunder. IKT-utviklingen fører ikke bare til bortfall av lokale oppgaver, men gjør det mulig å kommunisere med hver enkelt kunde på en så treffsikker måte at lokal relasjon blir utkonkurrert, ikke bare på pris, men også på kvalitet. Teknologien skaper nye og bedre forutsetninger for kryssalg, ikke bare mellom bank og forsikring, men også i høy grad for bransjeglidning utover finansnæringen. Etablerte norske finansinstitusjoner møter ny konkurranse, både fra markedsaktører med basis utenfor finansnæringen og fra utlandet. Kundene er villig til å betale for personlig, finansiell rådgivning som tilfredsstiller krav til kompetanse og uavhengighet. 9
Grenseløs shopping - Hoveddriverne i dette scenarioet er globalisering, IKT-utvikling og kundenes åpenhet for nye løsninger. Scenarioet legger til grunn at det utvikles uavhengige, nettbaserte markedsplasser, hvor leverandørene på en standardisert måte kan tilby sine produkter og tjenester. Det er enkelt for kundene å sammenligne produkttilbud for leverandører av ulike nasjonalitet, og å treffe sine valg. For å lykkes må leverandørene være best på hvert enkelt produktområde. Pris får stor betydning, og terskelen for effektiv å tilby konkurransedyktige produkter og tjenester over landegrensene senkes betydelig. Forenklet kan man si at finansinstitusjonenes distribusjonsfunksjon, i betydningen oppsøkende salg, forsvinner. I det følgende vil vi presentere de tre scenariofortellingene. 10
Fornybar tradisjon Sunnmørsposten 21.10.2020 Digitalisering, men ikke fremmedgjøring Bilde: Torstein Enger Digitalisering Hovedoverskriften på finansnæringens utvikling de siste 10 år er digitalisering. Digitaliseringen av betalingstransaksjoner er nærmest fullført. Ikke-nettbankbrukere er å regne som en kuriositet. Elektronisk signatur og sømløst grensesnitt mot panteregistre har bidratt til at utlånsprosessene mot personmarkedet skjer uten noen form for manuell behandling. Også i skadeforsikring har Totalt Ansatte i bank og forsikring 33 000 digitaliseringen skutt fart. Polisetransaksjoner utføres stort sett av kundene selv og selskapenes call centres Utdannelse på videregående nivå Utdanning på bachelornivå Utdanning på masternivå 12 000 16 500 4 500 som hadde sin storhetstid ved århundrets begynnelse har færre henvendelser og langt færre medarbeidere. Her kan kundene kommunisere med en rådgiver via telefon, mail eller chat hvis de da ikke sjekker på selskapets nettforum om andre har hatt samme spørsmålet tidligere. Over 80 prosent av alle private skadeoppgjør gjennomføres uten noen form for manuell behandling. Teknologioptimistene har ikke fått rett når det gjelder nysalg, hvor betjening, ansikt til ansikt og pr. telefon og mail fortsatt spiller en viktig rolle. Kompliserte vurderinger av kreditt og skadeforsikringsrisiko i bedriftsmarkedet styres og støttes av avanserte ekspertsystemer. Derved skapes også forutsetning for å videreføre en større grad av desentral kundebehandling, enn hva som ellers ville ha vært tilfelle. 11
Filialnett under press Digitaliseringen har ført til at bankfilialer og forsikringskontorer har blitt tømt for sine tradisjonelle oppgaver. Selv lokale markedsledere må tenke nytt for å forsvare filialer i mindre byer og tettsteder. Alternativet er ellers at kundene får besøk av en tilreisende rådgiver fra nærmeste kontor etter avtale, eller man setter opp et virtuelt møte via webcam. Bedriftene kan også, om de ønsker det, oppsøke bankens eller forsikringsselskapets bedriftssenter i nærmeste by. Flere observatører spådde at digitaliseringen ville legge et særlig stort press på sparebanksektoren, som var fragmentert og med små, lokale kontorer. Mest sannsynlig, ble det sagt, ville vinnerne bli de store nasjonale og nordiske markedsaktørene med stordriftsfordeler og nødvendig evne og vilje til omstilling. Utviklingen skulle nok en gang vise at sparebankenes posisjon og muligheter ble undervurdert. Selv om nedgangen i antallet ansatte innen bank og forsikring har fortsatt, slik at næringen i dag teller 6000 færre ansatte enn for ti år siden, har man unngått den rasering som enkelte forventet. Det er flere årsaker til dette. For det første har det vist seg at flere sparebankmiljøer har hatt evne og vilje til å digitalisere virksomheten gjennom sentralisering, alliansesamarbeid og outsourcing. For det andre har det nok en gang vist seg at lokale relasjoner ikke har utspilt sin rolle. Verdiskapende lokale relasjoner Nøkkelen til suksess er å forstå hva lokale relasjoner handler om og, like viktig, hva lokale relasjoner ikke handler om. Tiden er forbi da kundene aksepterer lange svartider på telefon og fysiske køer på bankfilialen. For en del kunder, ikke minst de eldste, har det allikevel vist seg å ha en verdi å vite at man ikke bare er et nummer i rekken på finansinstitusjonens kundeliste. Kanskje skaper det trygghet og forutsigbarhet at man om ønskelig kan snakke med en medarbeider man kjenner personlig, og som kjenner både familien og lokalmiljøet generelt. Kanskje kan det være et element av lokalpatriotisme: støtte til finansinstitusjonen med lokalkontor også er en støtte til lokalmiljøet generelt. Muligens er det også slik at man i en stadig mer urolig verden som også har klimatrusselen hengende over hodet har skapt en renessanse for verdier som nær, lokal og varm. Som en kunde på 63 år formulerte det: Jeg kommer kanskje aldri til å besøke filialen bortsett fra på facebook, men det er godt å vite at den er der. Derfor er jeg også villig til å betale litt ekstra. Verdiskapende kryssalg Den kanskje viktigste verdidriver for finansnæringen er kryssalg, ikke minst for å bygge kundelojalitet. To års forskjell i livslengden på et kundeforhold kan være mer enn forskjellen på suksess og fiasko. Markedsanalyser viser at mer enn halvparten av kundene foretrekker å samle sine finansielle produkter hos én finansinstitusjon. For markedet som helhet er det også en sammenheng mellom antall produkter i relasjonen til finansinstitusjonen og varigheten på kundeforholdet. Flere markedsaktører har erfart at det i et stadig mer SMB-preget næringsliv kan og bør være tette koblinger mellom markedsføringen til bedriftene og til bedriftens eier og ledelse. I tillegg til det direkte mersalg som skapes på denne måten kan lokale bedriftsledere være gull verdt som selskapets ambassadører i lokalmiljøet. 12
Ikke overraskende er det derfor også slik at kryssalg av bank og forsikringsprodukter, for å bygge kundelojalitet og mer varige kunderelasjoner, inngår i alle finansinstitusjonenes strategier. Men ettersom noen lykkes bedre enn andre, er det åpenbart viktig å forstå hvordan hva skal oversettes til hvordan. Noen hevder at de som lykkes har klart å overføre det aller beste fra fortidens relasjonsorienterte assurandører og firmaagenter til en verden hvor alle enkle operasjoner er digitalisert og selvbetjent, og viser til ledende internasjonale miljøer for denne type tenkning som Wells Fargo Bank, State Farm og USAA. Problemstillingen illustreres også av eksempler på hvordan det ikke skal gjøres. Konseptet Finans i Butikk, som ikke må forveksles med det smalere og enklere Bank i Butikk, ble lansert av en av de store matvarekjedene, og avviklet etter kort tid på grunn av svake resultater. Det er tydeligvis stor forskjell på enkle posttjenester og mer kompliserte finansielle tjenester. Finansiell rådgivning Nøkkelproduktet i en slik kryssalgsstrategi er uten tvil langsiktig sparing. Selv om vanlige menneskers sparemønster fortsatt domineres av skattesubsidiert boligsparing, har en stor middel- og øvre middelklasse, dominert av aldersgruppen 60+, fått et reelt behov for profesjonell finansiell rådgivning. Pensjonsreformen og arv har vært viktige bakenforliggende drivkrefter. Arv står i dag for 1/3 av sparekapitalen for personer over 60. Antakelig påvirkes holdninger til finansiell formuesforvaltning også av den sikkerhet som boligformue og utsikter til fremtidig arv representerer. Som konsekvens av utviklingen har personlig økonomi blitt et viktig satsningsområde for media, noe også vi i Sunnmørsposten er et eksempel på. Dette har økt interessen, men ikke fjernet behovet for personlig rådgivning. To store finanskriser, den siste utløst av høy statsgjeld i kjølvannet av den første, påførte mange kunder store tap uten at kundene var klar over risikoen. Dette har gjort mange kunder mer forsiktige og trygghetssøkende. I valget mellom en lokal, autorisert rådgiver som kundene kjenner og kan møte ansikt til ansikt og en kanskje mer profesjonell, men helt fremmed telefonselger, er det liten tvil om at kunden foretrekker det første. Forutsatt åpenhet om rådgiverens egeninteresse i kundens valg, er det heller ingen hindring at rådgiverens arbeidsgiver selv er produsent av de produktene som anbefales. De strukturerte produktene som var på moten for 10-15 år siden har definitivt gått ut på dato. Flere av markedsaktørene som ikke har innsett dette, sliter med å gjenvinne kundenes tillit. Som en kunde uttrykte det: Jeg er mer skeptisk til enkelte finansinstitusjoner enn jeg er når jeg går inn i en bruktbilhall. Tillit og troverdighet, som ikke lenger er en selvfølge, er i mange sammenhenger et viktig konkurranseparameter. En ny hverdag For Åse (57) har hverdagen som ansatt i bankfilialen i Ulsteinvik forandret seg en god del siden hun begynte i banken for 15 år siden. Jobben har blitt mye mer givende, men også mer krevende, uttaler hun. Mer givende fordi de enkle og monotone rutineoppgavene er overtatt av kundene selv. Hun kan derfor bruke mer tid til å prate med kundene. Men samtidig krever kundene at Åse kan svare på alle deres spørsmål, leve seg inn i deres problemer og gi kvalifiserte råd om alt fra brukskonto til tenåringsdatteren, forvaltning av arv 13
og forsikring av leilighet eller feriebolig i utlandet. Heldigvis, sier Åse, så kjenner jeg alle kundene mine, og har en fortrolig tone med dem. Om jeg trenger å ta en telefon til hovedkontoret for å undersøke noen vilkår er heller ikke det noe problem. Ofte er det også slik at det er jeg som tar kontakt med kunden, fordi bankens datasystemer har varslet meg om at det har skjedd ting som gjør at kunden vil sette pris på at jeg tar kontakt. Mange av Åses kolleger har enten sluttet eller tatt videreutdanning de siste årene. Alle itfunksjoner er flyttet til hovedkontoret, og de som ikke var vant til salg og kundekontakt har måttet lære seg dette. Banken har inngått en spesialtilpasset avtale med BI om videreutdanning for bank- og forsikringsansatte. Dette har vært et populært tilbud blant de ansatte, siden både bortfall av oppgaver fra lokalfilialene og nedleggelse av hver femte filial de siste ti årene har medført kamp om å få beholde egen arbeidsplass. Samtidig er det vanskelig å få tak i nye, kvalifiserte medarbeidere når noen slutter eller går av med pensjon. Det er altfor mange som vil bo i en storby, sukker Åse, vi klarer ikke å lokke dem hit til oss Når noen av dem først har fått smaken på bylivet som student vil de ikke bo noe annet sted. 14
Innovativ Dialog Aftenposten, 21.10.2020 Finansbransjen har fornyet seg gjennom innovasjon i kommunikasjon med kundene Kundene gjør jobben selv Digitaliseringen av finansnæringens produksjonsprosesser er nå stort sett fullført. Kundene gjør jobben selv. At selvbetjening har blitt vinn-vinn for kunde og finansinstitusjon er ikke overraskende. Trenden var tydelig allerede ved århundreskiftet, og har senere preget finansinstitusjonenes strategier. For mindre markedsaktører har tilgang til Totalt Ansatte i bank og forsikring 26 500 større systemplattformer, gjennom allianser og outsourcing, vært nødvendig både for å spare kostnader og for å få de Utdannelse på videregående nivå 6 000 nye systemene klare i tide. Utdanning på bachelornivå 14500 Kundeorientering for alle pengene Utdanning på masternivå 6 000 Allikevel hadde de færreste forestilt seg hvordan IT skulle revolusjonere bransjen. Kundeorientering er blitt alvor og ledende finansinstitusjoner har gjort markedsføring til en vitenskap. IKT utnyttes til å samle inn mengder av kundedata, bl.a. i hver eneste kundekontakt, som så analyseres og systematiseres ned til det som på fagspråket kalles mikromarkedsegmentering. Dette gir presis kunnskap om små grupper av likeartete kunder og ideer til utvikling av en strøm av nye, spesialtilpassede tjenester. Og kundeorienterings-prosessene, som tidligere ble eiet og drevet fra markedsføringsavdelingen, er blitt et hovedtema også for styre og konsernledelse. Finansinstitusjonene kjenner deg Verden er blitt mobil. Som finansmannen Kjell Inge Gjelsten (32) uttrykte det: For meg er det et krav å kunne utføre alle mine bankforretninger fra skiheisen på Hafjell. Og krevende kunder forlanger ett og samme brukergrensesnittet enten man banker fra slalåmbakken, kjøkkenbordet, TV-en eller flyet. Datatilsynet kjempet en forgjeves kamp mot markedets ønske om informasjon gjennom sammenkobling av interne og eksterne databaser. Finansinstitusjoner som har utnyttet 15
mulighetene har fått en innsikt i den enkelte privat- og bedriftskundes behov, som man for 10 år siden knapt kunne drømme om. Åpenhet er blitt en trend, og når kundene deler informasjon om seg selv med banken og forsikringsselskapet, er dette hjelp til selvhjelp. Helene Christensens (34) vitnesbyrd taler for seg: Jeg har aldri opplevd at banken misbruker den tilliten jeg gir dem. Bankens informasjon og tilbud treffer mine behov. Jeg opplever et partnerskap til fordel for begge parter. Sosiale medier, hvor kundene utveksler erfaringer og synspunkter, er blitt en av de viktigste kildene til utvikling av nye produkter og tjenester. Innovasjonen kom utenfra En traust norsk finansnæring trengte starthjelp fra andre bransjer for å realisere det nye kundedialog-paradigmet. Bank Norwegian gjorde kanskje ikke så stort inntrykk i første omgang, da de etter mønster av Virgin tilbød kundene cash points om flyreisen ble betalt med deres kort. Bank og forsikring passer sammen, ble det sagt, men ikke bank og flyreiser. Det skulle etter hvert vise seg at kundene var åpne for å tenke annerledes. Etter Norwegian fulgte Apple, Nokia, Virgin, Telenor, og mange andre. Virkemidlene og kundeløftet varierer, tilpasset tilbyders naturlige konkurransefortrinn. Noen utnytter sine gode kunderelasjoner, andre sine teknologiske fortrinn. Men formålet er alltid det samme; å øke kundelojaliteten, ikke først og fremst å utvikle finansvirksomhet som eget forretningsområde. Ikke desto mindre har i-bank allerede fått 300.000 norske bankkunder, på sitt riktignok smale produktspekter. I bransjeglidningens ånd har flere finansinstitusjoner forsøkt seg på produksjon av ulike tjenester til eldresegmentet. Logikken har vært at det ikke hjelper kunden å ha pensjonskapital uten et godt tilbud på helse- og velferdstjenester. Resultatene har imidlertid vært blandet, sannsynligvis fordi produksjon av helse og omsorgstjenester stiller helt andre krav enn finansvirksomhet. De etablerte finansinstitusjonene merker også konkurransen fra internasjonale banker og forsikringsselskaper, som, uten krav til fysisk distribusjonsapparat, kan eksportere sine suksesshistorier til Norge med minimale etableringskostnader. Dette er samme industrielle logikk som Skandiabanken fulgte da den etablerte seg i Norge for over 20 år siden. Eksempler på den nye generasjon suksesser er Direct Line, Smart Bank, Happy bank og Y- bank. Prøving og feiling Det er innovasjon og eksperimentering som gjelder. Mange av de nye ideene viser seg naturligvis ikke å ha livets rett. Men det er suksesshistoriene som blir videreutviklet, utrullet og kopiert. Time to market er kraftig redusert og time to export praktisk talt eliminert. Ikke bare har antallet markedsaktører økt betydelig. Den viktigste endringen er en mer differensiert konkurranse, hvor ulike tilbud appellerer til ulike kundebehov. Hver kunde vil bli behandlet som unik og ikke som et nummer i rekken eller som folk flest. Markedsaktørene følger konkurrentene med falkeblikk, for å lære av deres suksesser og feiltrinn. Mange har egne etterretningsavdelinger med alle verdens privat- og bedriftsmarkeder på sine radarskjermer. Et ledende selskap, som i løpet av 10 år har redusert sin time to market med 90 %, har fått anerkjennelse for sin strategi om å ligge en uke foran 16